Warum die Personalentwicklung sich neu erfinden muss

Warum die Personalentwicklung
sich neu erfinden muss

Dass die Personalentwicklung ein Thema ist, dem sich erfolgshungrige Unternehmen nicht verschließen können, ist mittlerweile in den allermeisten Organisationen angekommen. Doch die Art und Weise, wie die Personalentwicklung im Alltag praktiziert wird, ist alles andere als zeitgemäß. Statt auf Werte und Kompetenzen, mit denen Mitarbeiter in der Lage sind den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, setzen viele Personalabteilungen nach wie vor auf seminaristische Bildungsangebote, deren Nutzen so überschaubar ist wie die Erfolgsaussichten dieser Unternehmen. Wer die Personalentwicklung jetzt nicht neu denkt, wird den Kampf um die Köpfe von morgen verlieren.

 

Es ist die definitorische Aufgabe der Personalentwicklung, alle systematischen und zielgerichteten Maßnahmen zu ergreifen, die der Förderung jener Fähigkeiten dienen, die die Mitarbeiter dazu befähigen, derzeitige und zukünftige Aufgaben im Unternehmen fachgerecht zu meistern. Angesichts der sich stetig verändernden Märkte, des technischen Fortschritts, der zunehmenden Spezialisierung, der immer schwieriger werdenden Mitarbeiterbeschaffung und des erhöhten Wettbewerbsdrucks ist die Personalentwicklung wichtiger denn je.

 

Personalentwicklung fokussiert Wissen statt Kompetenzen

Die im Rahmen der Personalentwicklung vielfach ergriffenen Maßnahmen führen jedoch nur selten dazu, dass das Kompetenzniveau, die Motivation und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig steigen. Der Grund liegt darin, dass Personalentwickler seminaristische Bildungsangebote in den Mittelpunkt stellen, statt Mitarbeitern durch die Förderung ihrer individuellen Kompetenzen dazu zu verhelfen, Herausforderungen eigeninitiativ meistern zu können.

Mit schöner Regelmäßigkeit wird gleich zum Beginn des Jahres der Seminarkatalog herumgereicht – heute freilich vielfach in digitaler Form. Die Mitarbeiter müssen sich daraus eine bestimmte Zahl an Seminaren herauspicken, um die intern vorgeschriebene Anzahl an Weiterbildungstagen vollzubekommen. Selbst wenn der Katalog so gut ausgearbeitet ist, dass er für einen Großteil der Belegschaft halbwegs passende und interessante Angebote zu bieten hat, werden diese dadurch in standardisierte Lehr- und Lernprozesse gezwängt, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen nur selten eingehen.

Dabei ist längst wissenschaftlich erwiesen, dass in Seminaren vermitteltes Wissen von den Teilnehmern zu unter zehn Prozent umgesetzt wird. Während sich der Seminarleiter und die Personalabteilung damit brüsten, dass die Teilnehmer auf dem obligatorischen Feedbackbogen zum Großteil den über beide Backen grinsenden Smiley angekreuzt haben, werden die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis im Stich gelassen, was zu eben jenem bescheidenen Nutzen führt, der im Übrigen in keinem Verhältnis zu den Kosten steht.

 

Wissen veraltet schneller den je

Das sogenannte Vorratslernen macht nicht nur aus lernpsychologischer Sicht kaum Sinn, sondern auch weil Wissen heute schneller veraltet als jemals zuvor. Gerade die durch ständig neue Technologien befeuerte Digitalisierung macht das lebenslange Lernen unverzichtbar. Unternehmen können es sich nicht leisten, Mitarbeiter älterer Generationen auf der Strecke zu lassen. Der schon heute allgegenwärtige Fachkräftemangel erfordert es, auch vorhandenes Personal kontinuierlich zu qualifizieren, damit dieses dem wirtschaftlichen Wandel gewachsen ist.

Welche Herausforderungen dieser Wandel im Einzelnen mit sich bringt, kann aktuell noch gar nicht abgesehen werden. Was macht also mehr Sinn? Die Mitarbeiter dazu zu zwingen, sich mit Wissen zu bevorraten, das sie wahrscheinlich nie in der Praxis anwenden werden? Oder sie dazu zu befähigen, sich in neuen, offenen, dynamischen und unüberschaubaren Situationen zurechtzufinden und aktiv handeln zu können?

 

Mitarbeiterkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

Es sind die Kompetenzen, die die Zukunft in einer immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftswelt erschließen. Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendigen Voraussetzungen, aber nicht mehr das Ziel. Stattdessen müssen in einer Arbeitswelt, in der die Eigenverantwortung immer mehr zunimmt, die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden. Statt mit wiederkehrenden Prozessen, werden Mitarbeiter immer öfter mit offenen Problem- und Entscheidungssituationen konfrontiert, die in komplexe Systeme eingebunden sind. Kompetenzen helfen ihnen Lösungen zu entwickeln, mit denen sich diese unvorhersehbaren Situationen meistern lassen.

Weil die Mitarbeiterkompetenzen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, müssen sie mindestens so professionell organisiert werden, wie die Produktionsfaktoren. Deshalb übernimmt die Personalentwicklung eine strategische Schlüsselposition im Unternehmen. Personalentwickler müssen zu Kompetenzmanagern werden, die die für ihre Organisation entscheidenden Schlüsselkompetenzen identifizieren, definieren und entwickeln. Nur wenn die Personalentwicklung den Wandel auch selbst vollzieht und Kompetenzziele verfolgt, wird sie ihre Existenz langfristig sichern können.

Anders als bei der Wissensvermittlung steht bei der Kompetenzentwicklung der Mensch als Individuum viel stärker im Mittelpunkt. Jeder Mensch hat andere Stärken, die beispielsweise durch seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine individuellen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich sowie seine persönlichen Werte geprägt sind. Folglich hat jeder Mensch andere Kompetenzen, die es mit Methoden, wie sie KODE® zur Verfügung stellt, zu diagnostizieren und zu entwickeln gilt.

 

Personalentwickler müssen sich zu Kompetenzmanagern wandeln

Kompetenzmanagement hat zur Folge, dass sich das betriebliche Bildungsmanagement neu positionieren muss. Personalentwickler schicken Mitarbeiter zukünftig nicht mehr einfach nur auf Seminare oder zu Trainings. Sie gestalten und begleiten die unterschiedlichen Lernprozesse im Unternehmen, die sich den Arbeitsprozessen anpassen. So wie die Arbeitsprozesse unter Zuhilfenahme digitaler Systeme immer stärker selbstorganisiert werden, wird auch das Lernen immer individueller. Intranet- und Internetangebote ermöglichen es dem Personal immer dann gezielt zu lernen, wenn sie während eines Arbeitsprozesses eine konkrete Herausforderung zu bewältigen haben.

Personalentwickler sind dafür verantwortlich, der Belegschaft im Sinne der auf Selbstbestimmung und Selbststeuerung beruhenden Ermöglichungsdidaktik genau diese Lernumgebung mit passenden Lernarrangements zu bieten. Doch dafür braucht es mehr als moderne Lernsysteme. Es braucht einen radikalen Wandel der Personalentwicklung, der von der Unternehmensleitung mitgetragen und proaktiv gefördert werden muss.

Allen Führungskräften und Mitarbeitern muss klar sein, welch entscheidende Rolle Kompetenzmanager für die Wettbewerbsfähigkeit und den zukünftigen Erfolg des Unternehmens spielen. Nur wenn sie ernst genommen werden und den Mitarbeitern die notwendigen, auch zeitlichen Mittel zur Kompetenzentwicklung zugestanden werden, können Unternehmen die von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Herausforderungen der Zukunft meistern. Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, diesen Schlüssel zu formen.

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Echte Unternehmer wissen, dass sie nicht alle Felder allein beackern können. Erfahrene Berater von außen können nicht nur wertvolle Impulse geben, sondern auch Veränderungen bewirken, die den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern und steigern. Mit mehr als 1.300 lizenzierten Beratern wissen wir, was Consultants, Trainer und Coaches wirklich erfolgreich macht.

 

KODE® hat sich in der Personalentwicklung längst einen Namen gemacht. Zu verdanken ist das einerseits der wissenschaftlich fundierten Methode des KODE®-Konzepts, die maßgeblich von den international angesehenen Experten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse erfunden und etabliert wurde. Doch das beste Konzept zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung steht und fällt mit jenen, die es in den Unternehmen, Institutionen und Organisationen umsetzen.

Wer KODE® als Berater anbieten und anwenden will, der muss sich deshalb seit jeher einer professionellen Ausbildung unterziehen, deren erfolgreicher Abschluss zur Nutzung der Software berechtigt. So stellen wir nicht nur sicher, dass die Endkunden eine Beratungsleistung erhalten, die ihre Organisation nach vorne bringt, sondern auch, dass unsere Berater gefragte Experten mit einem entsprechenden Auftragspotenzial werden.

 

Dienstleistung zur Chefsache machen

Um den Erfolg des eigenen Beratungsgeschäfts langfristig zu steigern, gibt es gleich mehrere Stellschrauben, die Stephan Coester in einem kostenlosen eBook zusammengefasst hat. Dabei konnte der geschäftsführende Gesellschafter von KODE® nicht nur von seiner eigenen langjährigen Beratertätigkeit profitieren, sondern natürlich auch von seinen Erfahrungen beim Aufbau des Beratungsgeschäfts von KODE®.

Oberstes Ziel im Consulting sollte es sein, seine Dienstleistung zur Chefsache zu machen. Denn schließlich werden hier nicht nur die Entscheidungen getroffen, sondern auch die Budgets verteilt. Wer es schafft direkt die Geschäftsführung oder den Vorstand von seiner Leistung zu überzeugen, der erspart sich den mühsamen Gang durch die verschiedenen Instanzen der Unternehmenshierarchie und kann mit Rückendeckung von ganz oben wirklich etwas bewegen.

Um die Chefetage auf seine Seite zu ziehen, gibt es einige Tricks, die KODE®-Berater spielend einfach umsetzen können. Unternehmensverantwortliche und Entscheider mögen keine wagen Versprechen, sondern fundierte Argumente. Als wissenschaftlich fundiertes Verfahren genießt das KODE®-Konzept ein Grundvertrauen, von dem nicht zuletzt unsere Berater profitieren. Die wissenschaftliche Seriosität fungiert als Türöffner.

 

Wachstum

Entscheider lieben messbare Ergebnisse

Wer es bis zur Chefetage geschafft hat, sollte den Verantwortlichen das bieten, was sie lieben: Zahlen, Daten, Fakten. Schließlich können Manager nur das managen, was auch tatsächlich messbar ist. Mit KODE® werden Kompetenzen nicht nur greifbar, sondern auch messbar und vergleichbar. Wer seinen Kunden eine messbare Leistung anbieten kann, der schafft Vertrauen und erzielt Aufmerksamkeit. Gerade dann, wenn es sich um ein Feld wie die Personalentwicklung handelt, das sich der rationellen Erfolgskontrolle in weiten Teilen erfolgreich entzieht.

>> Wie Sie Ihre Beratungsleistung konkret messbar machen, erfahren Sie im kostenlosen eBook "5 Strategien für Top-Berater".

Nicht nur, wer eine messbare Leistung anbietet, sondern auch wer seine Personalentwicklungsmaßnahmen konsequent an der Strategie und den Werten des Unternehmens ausrichtet, verschafft sich ein Gehör bei den Entscheidern. Schließlich muss klar erkennbar sein, worin der Mehrwert liegt, der Ihr Honorar rechtfertigt. So nimmt der KODE®-Berater beispielsweise die entscheidende Rolle des Bindeglieds zwischen der Unternehmensstrategie und der Handlung der Mitarbeiter ein. Denn nur wenn das Personal über die notwendigen Kompetenzen verfügt, kann es im Sinne der Unternehmensstrategie handeln und aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter klare Ziele setzen und begleiten Sie diese auf ihrem Entwicklungsprozess. So bieten Sie nicht nur Mehrwert, sondern schaffen auch gleichzeitig die Verbindung zur Messbarkeit. Denn nur wer spezifische Ziele definiert, der kann sie auch messen.

 

Skalierbares Beratungsangebot für unbegrenztes Wachstum

So richtig erfolgreich wird Consulting aber erst dann, wenn Sie eine kritische Größe erreicht haben, die für nachhaltiges Wachstum unverzichtbar ist. Als Einzelkämpfer ist Ihre Beratungsleistung immer abhängig vom eigenen Einsatz. Auch Ihr Tag hat nur 24 Stunden und Ihrer persönlichen Beratungstätigkeit sind folglich ganz natürliche Grenzen gesetzt. Wenn Sie jedoch ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln, machen Sie sich unabhängig und dürfen sich über ein exponentielles Umsatz- und Gewinnwachstum freuen.

Ein Ansatzpunkt für Skalierbarkeit ist die Digitalisierung des Leistungsportfolios. Nie war es einfacher als heute, eine digitale Lernumgebung zu schaffen, mit deren Hilfe Sie Ihr Know-how leichter zugänglich machen können. Und mindestens genauso wichtig: Nie war flexibles – sprich orts- und zeitunabhängiges – Lernen gefragter denn je. Durch die Digitalisierung können Sie viel mehr Menschen erreichen, als durch die persönliche Ansprache. Gleichzeitig hilft Ihnen Social Blended Learning dabei, die Kosten zu reduzieren und Kunden zu binden. KODE® beispielsweise unterstützt Sie bei der Digitalisierung ganz direkt, indem wir eine Kompetenzentwicklungs-App entwickelt haben, die den Mitarbeitern ganz klare Vorteile bietet und die Markenbindung erhöht.

 

Machen Sie Neukunden zu Stammkunden

Überhaupt sollte die Steigerung des Customer Lifetime Value ein erklärtes Ziel von Consultants sein. Es ist deutlich aufwendiger und teurer neue Kunden zu gewinnen, als jene an sich zu binden, die bereits einmal Vertrauen gefasst haben. Ihr Ziel sollte es deshalb nicht sein, ein Projekt für den Kunden zu realisieren, sondern ihn dauerhaft zu begleiten. Gerade dann, wenn das erste Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, sind Sie prädestiniert dafür, Ihrem Kunden Empfehlungen für weitere Maßnahmen zu unterbreiten. Außerdem sollten Sie ein Portfolio an Zusatzleistungen aufbauen, die den Mehrwert Ihrer Beratertätigkeit erhöhen.

 

 

 

Erfahren Sie mehr!

In dem kostenlosen eBook "5 Strategien für Top-Berater"
erfahren Sie ganz konkret die wichtigsten Tipps und Tricks,
wie Sie Geschäftsführer und Vorstände von Ihrem Beratungsangebot
überzeugen. Außerdem verrät Ihnen Stephan Coester,
wie Sie konstante Umsätze generieren, sich von der
Konkurrenz abheben und so langfristiges Wachstum ermöglichen.