KODE Best Practice Award 2019

KODE® Best Practice Award 2019
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KODE® Best Practice Award

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Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice-Beispiel für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Vielleicht haben Sie aber auch ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

Bewerben Sie sich jetzt für den KODE® Best Practice Award 2019!

 

Auch in diesem Jahr vergibt KODE GmbH während des KODE® Brush Up wieder den KODE® Best Practice Award und prämiert die Sieger in den einzelnen Kategorien!

Die Gewinner dürfen die Auszeichnung KODE® Best Practice 2019 tragen, erhalten ein Siegel, werden auf der Bestenliste 2019 gelistet und in sämtlichen Veröffentlichungen der KODE GmbH genannt.

 

Nutzen auch Sie die Gelegenheit
und reichen bis zum 30. August 2019
Ihre Best Practice Unterlagen ein!

Prämiert werden:
  • Best Practice Beispiele für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen im Mittelstand
  • Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte für die Anwendung im Mittelstand
  • Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

 

Sonderpreise:
  • Einbindung von KODE® oder KODE®X in die das Geschäftsmodell eines Beratungs-, Coaching- oder Trainings-Unternehmens
  • KODE®- oder KODE®X Außendarstellung und Vermarktung

 

KODE Best Practice Award

Was kann ich gewinnen?

Der 1. Platz wird mit 800,-€ und der 2. Platz mit 400,-€ prämiert.

 

Wann und wo erfolgt die Bekanntgabe der Sieger?

Während dem jährlich stattfindenden KODE® Brush Up werden die Gewinner des KODE® Best Practice Awards bekanntgegeben und prämiert.

Merken Sie sich jetzt den Termin der Preisverleihung vor!

 

Mehr im KODE® Blog

 

 KODE® Brush Up 2018 Review > Weiterlesen

Vorsitzender Juror des KODE® Best Practice Awards,
Prof. Dr. Lothar Schäffner, im Gespräch > Weiterlesen

Gewinner des KODE® Best Practice Awards 2018,
Prof. Dr. Thomas Apitzsch, im Gespräch > Weiterlesen

Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der
Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter beäugt das Erfolgsmodell zwiespältig. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

Photo by Ben Mullins on Unsplash

Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
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Boris Jermer von Sprachkultur

KODE® im Gespräch: Boris Jermer über den Einsatz von KODE® im Rahmen seiner Beratertätigkeit

KODE® im Gespräch

mit Boris Jermer,
über den erfolgreichen Einsatz von
Kompetenzdiagnostik und
Kompetenzentwicklung

Boris Jermer ist seit 2015 Geschäftsführender Gesellschafter der Sprachkultur GmbH. Der Berater, Coach, Trainer und Moderator erzählt im Interview, wie er KODE® bei seinen Kunden einsetzt und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung gegeben sein müssen.

 

Herr Jermer, welche Leistungen bieten Sie mit der Sprachkultur GmbH an? Wie setzen Sie KODE® bei Ihrer täglichen Arbeit ein?

Wir machen Organisations- und Personalentwicklung. Das heißt, wir begleiten Unternehmen dabei Veränderungen zu gehen und sich für die Zukunft zu wappnen. Dabei interessieren wir uns natürlich dafür, was die Mitarbeiter können müssen und was für Kompetenzen sie brauchen, um sich für die Zukunft entsprechend vorbereiten zu können.

Sprachkultur nutzt KODE® dabei sowohl beim O wie auch beim E. Das heißt, wir schauen uns erstmal die Diagnostik an. Also wo sind die Unternehmen unterwegs. Teilweise nur in den Gesprächen, teilweise aber auch explizit indem wir vor allem mit KODE® X arbeiten. Hinterher bauen wir natürlich auch Programme auf, damit die Mitarbeiter entsprechend fortgebildet werden. Im klassischen Sinne, oder halt eben auch indem Anreize geschaffen werden um sich in alternativen und neueren Formaten weiterzuentwickeln.

 

Welchen Stellenwert nimmt das Thema Kompetenzen in der Personalentwicklung ein?

Ich würde sagen, das ist das Thema. Wenn ich sage Personalentwicklung, dann rede ich über Kompetenzen. Abgesehen vom Excel-Kurs, wo man eher über Fertigkeiten oder Qualifikationen sprechen könnte, ist es eigentlich schon so, dass die Personaler das mittlerweile auch so sehen. Ob die Geschäftsführer oder Vorstände das immer so sehen, ist noch mal eine andere Frage. Aber zumindest unsere Ansprechpartner auf Ebene der Personalleitung sehen das eigentlich ähnlich.

 

Wie profitieren die Unternehmen konkret davon, wenn sie die Kompetenzdiagnostik und vor allem danach im zweiten Schritt die Kompetenzentwicklung durchlaufen?

Es gibt ein Rahmenwerk mit KODE®, das anerkannt ist und mit dem man auch sehr sicher auftreten kann, während die selbstgestrickten Methoden, die in Unternehmen manchmal vorhanden sind, oft eine Vermischung darstellen. Das ist dann eben eine Mischung aus Persönlichkeitseigenschaften, Qualifikationen und Wissen. Damit lässt sich  gewöhnlich nicht so gut arbeiten. Ein sauber und ordentlich entwickeltes Instrumentarium wie KODE®, schafft da deutlich mehr Sicherheit. Alle Beteiligten sprechen über dasselbe. Es gibt eine Differenzierung zwischen den Begrifflichkeiten. Und nachher weiß man, an welchen Punkten man gemeinsam arbeiten muss.

 

Dass die Unternehmen diesen Kompetenzentwicklungsschritt gehen wollen, ist das eine. Wie aber ist die Akzeptanz der Mitarbeiter, wenn diese den KODE®-Prozess durchlaufen sollen. Gibt es da Vorbehalte?

Die Akzeptanz ist dann gut, wenn vorher ein guter Prozess stattgefunden hat. Also einfach nur im stillen Kämmerlein zu sagen, ich baue jetzt einen KODE®-Fragebogen und dann ballere ich die Leute da durch, dass funktioniert  zumeist nicht. Wir legen sehr viel Augenmerk auf eine sorgfältige Einbettung und eine sorgfältige Vorbereitung. Üblicherweise braucht das auch wirklich viel Zeit. Nicht selten dauert das mindestens drei Monate. Wir haben es auch schon erlebt, dass die Einführung mit verschiedenen Arbeitsgruppen und in verschiedenen Runden zwei Jahre gedauert hat. Während des Prozesses findet häufig auch noch ein Wechsel in der Personalleitung oder der Geschäftsführung statt. Dann liegt alles erst einmal auf Eis und muss neu ausgebuddelt werden.

Diese sorgfältige Arbeit ist das A und O dabei. Ich muss sehr transparent arbeiten und immer wieder erklären: Wieso ist das eine Zwölfer-Skala? Wieso nicht fünf? Wieso nicht mit ABC oder mit Plus und Minus? Es sind also unheimlich viele Schleifen, die es braucht. Wenn die dann aber alle ordentlich durchlaufen sind – inklusive der Mitbestimmung des Betriebsrats, der häufig auch einiges an Vorbehalten mitbringt – muss man einfach sauber durchdeklinieren. Was ist mit dem Umgang mit personenbezogenen Daten? Wo werden die Ergebnisse gespeichert? Geht das in die Personalakte oder nicht? Wenn das alles sauber durchdekliniert ist, dann haben wir im Regelfall eine recht hohe Akzeptanz.

Ein durchschnittlicher Mitarbeiter hat eigentlich schon ein Interesse daran, eine Rückmeldung zu bekommen, wo er gerade steht. Das ist mit KODE® möglich: Mein Vorgesetzter und andere sagen mir, wo ich unterwegs bin und geben mir auch einen Hinweis, wo es für mich hingehen kann und wo die nächsten Entwicklungsschritte für mich sind. Allein dadurch bekommen wir größtenteils eine gute Akzeptanz.

Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, also Leute die generell gegen solche Methoden sind. Aber das ist dann etwas, was erwartbar ist und womit wir umgehen können. Die überwiegende Mehrheit geht normalerweise mit, wenn ein gut vorbereiteter Prozess erkennbar ist.

 

Und wie ist dann letztlich das Feedback der Mitarbeiter, die diesen Prozess durchlaufen haben und auch der Unternehmen?

Wenn die Gespräche gut gelaufen sind, dann positiv. Wenn die Vorgesetzten oder die Führungskräfte in der Ebene aber das Gesprächsformat unterschätzen, also sich nicht darauf vorbereiten, sondern einfach irgendwo Kreuzchen machen und keine Beispiele parat haben, dann erleben das die Mitarbeiter natürlich nicht als besonders wertschätzend und positiv. Insofern es gut gemacht ist, dann sind die Leute auch sehr zufrieden. Man kann jetzt nicht allgemein irgendwie ein Feedback geben, sondern es kommt sehr stark auf die einzelne Führungskraft an.

Der nächste Faktor, der eine Rolle spielt, ist ob das Verfahren im Hause mit Nachdruck etabliert ist. Wenn eine Geschäftsführung mit ihren Abteilungsleitern oder Bereichsleitern nicht das gleiche Verfahren macht, dann fragen sich natürlich auch die Mitarbeiter: Wieso sollen wir das machen? Also es braucht einen durchgängigen, akzeptierten Prozess, in den begonnen bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand, alle Mitarbeiter eingebunden sind. Wir empfehlen das kaskadisch zu machen, also der Reihe nach: Erst die Geschäftsführung mit den Bereichsleitern, dann die Bereichsleiter mit ihren Abteilungsleitern und dann die Abteilungsleiter mit den Mitarbeitern. So ist der lehrbuchmäßige Prozess und dann haben wir auch eine recht hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

 

Gibt es ein persönliches Positiverlebnis beim Einsatz von KODE®? Eines, dass Sie besonders in Erinnerung haben?

Das ist eigentlich nicht ein Erlebnis, sondern etwas, dass sich wiederholt hat. Der Moment, wenn ich einmal wirklich definiert habe, was für Kompetenzen da sind. Dieser Moment wirkt unheimlich befreiend, weil man das Thema endlich aussprechbar gemacht hat. Die Leute können nun sagen, was sie wollen und was sie brauchen, damit sie produktiv arbeiten können. Wir haben eine echte Arbeitsgrundlage, statt ein schwammiges "wünsch dir was". Wir sagen nicht, wir müssen besser oder schneller werden, sondern wir wissen genau, dass wir zum Beispiel an der Entscheidungsfähigkeit, am zielorientierten Führen oder am Thema Umgang mit Konflikten arbeiten müssen.

In dem Moment, wo das geschieht und die Leute bemerken, wow, wir können das sagen, was wir wollen, das sind so kleine Momente, wo wir immer sagen: Es hat seine Berechtigung so detailliert zu arbeiten und damit auch die Kunden freundlich zu nerven. Im Sinne von: Wie meint ihr das jetzt eigentlich genau? Und dann nicht aufzuhören nachzufragen, bis man wirklich eine stichhaltige Definition hat. Und das verwundert uns im positiven immer wieder, wie gut und wichtig dieser Meilenstein im Prozess ist.

 

Sie arbeiten mit den Unternehmen der Wirtschaft direkt zusammen. Stellen Sie fest, dass es einen Wandel hin zu Kompetenzentwicklung gibt? Also das auch die Unternehmen sagen, wir wollen weg von der klassischen Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. Nimmt das Verständnis dafür bei den Unternehmensverantwortlichen zu?

Das ist immer ein bisschen die Frage, wie … Ich glaube, dass die meisten Personalabteilungen da schon auch weiter sind und sich gar nicht mehr der reinen Wissensvermittlung verschreiben. Im Kern wissen sie schon, wie wichtig die Kompetenzentwicklung ist.

Wenn ich mir jetzt einen Schulungskatalog von einem Konzern oder einem größeren Mittelständler angucke, dann hat der immer noch einen hohen Wissensanteil. Da ist dann aber auch so Dinge wie der Geräteunterweisung oder der Sicherheitsschulung geschuldet. Muss man da schon von Kompetenzentwicklung sprechen?

Dann gibt es im Katalog natürlich auch sehr klassische Formate, die eher frontal ablaufen. Und dann kommt es wieder auf die Trainer oder Dozenten an, die vorne stehen. Inwieweit bringen sie den Stoff praktisch so rüber, dass mit den Leuten auch was passiert. Oder werfen die einfach nur zweimal acht Stunden PowerPoint an die Wand?

Mein Eindruck ist, dass da schon viele Personalabteilungen sehr weit sind. Aber dass man da jetzt einheitlich von einem Kompetenzmanagement sprechen kann, das ist sicherlich nicht der Fall. Da sind noch ein paar Jährchen Arbeit notwendig. Zum Glück habe ich noch ein paar Jahre bis zur Rente und werden noch einen guten Teil davon miterleben dürfen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

 

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KODE® im Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

KODE® in der Teamentwicklung

Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

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Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Das Budget und Zeit organisiert werden müssen, ist jeder Führungskraft klar. Dass aber auch Wertemanagement zu ihren Aufgaben gehört, wissen nur die wenigsten Vorgesetzten. Wer jedoch ein langfristig handlungsfähiges, wettbewerbsfähiges und erfolgreiches Team um sich haben will, sollte sich mit dem Thema Werte- und Kompetenzentwicklung befassen.

 

Wie wichtig Kompetenzen in einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt sind, ist offensichtlich. Nur mit ihnen lassen sich neuartige, unvorhersehbare und offene Situationen eigeninitiativ bewältigen. Und genau solchen Herausforderungen und Problemen werden Mitarbeitern in Zukunft viel häufiger begegnen, als es heute ohnehin schon der Fall ist. Die Krux daran ist, dass wir noch gar nicht wissen, welche konkreten Ansprüche die Arbeitswelt in Zukunft an uns und unsere Mitarbeiter haben wird und vor welche Herausforderungen sie uns stellen wird. Fakt ist aber, dass der Wandel schneller voranschreitet als jemals zuvor und Mitarbeiter heute darauf vorbereitet werden müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

 

Werte als Ordner des Handelns

Die zukünftige Arbeitswelt ist eine Kompetenzwelt. Die Basis für Kompetenzen sind Werte und Normen, die als Ordner des Handelns fungieren. Folglich gibt es kein kompetentes Handeln ohne Werte. Dabei muss angemerkt werden, dass es keine richtigen oder falschen Werte gibt. Werte sind allenfalls akzeptiert oder nicht bzw. wenig akzeptiert. Durch die Verinnerlichung von Werten mithilfe eigener Erfahrungen, lassen sich die Denk- und Handlungsweisen der Lernenden langfristig beeinflussen.

Genau wie Kompetenzen können Werte nicht einfach vermittelt werden, sondern werden in dynamischen und unvorhersehbaren Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert erworben. Anders als Wissen also, dass vor allem in seminaristischen Bildungsangeboten gelehrt und auf Vorrat gelernt wird. Der Wirkungsgrad von Frontalunterricht ist mit gerade einmal zehn Prozent jedoch verschwindend gering. Hinzu kommt, dass Wissen im Bedarfsfall oft nicht schnell genug mobilisiert werden kann.

Es macht deshalb auch aus ökonomischen Gründen Sinn, die Werte- und Kompetenzentwicklung in das Zentrum der beruflichen Bildung zu stellen. Zumal diese Entwicklung nicht in irgendwelchen Seminarräumen geschieht, sondern eingebettet werden muss in den beruflichen Alltag. Genau hier kommen die Führungskräfte ins Spiel, die ihren Mitarbeitern Ermöglichungsspielräume gewähren und Unterstützung leisten müssen, um Werte und Kompetenzen entwickeln zu können.

 

Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Das Wertemanagement gehört für moderne Führungskräfte genauso zu den Führungsaufgaben, wie das Entscheiden, Kommunizieren und Informieren. Mitarbeiterentwicklung ohne Wertemanagement ist nicht nachhaltig. Denn nur werteorientierte Mitarbeiter sind dazu in der Lage, auch in unsicheren Situationen zu handeln, indem sie fehlendes oder zumindest aktuell nicht mobilisierbares Wissen überbrücken oder ersetzen können. Die im Prozess der Kompetenzentwicklung verinnerlichten Werte geben ihnen Orientierung, so dass sie Herausforderungen, Probleme und Konflikte selbstorganisiert lösen können. Eine Fähigkeit, von der nicht zuletzt die Führungskräfte profitieren.

Eine gezielte Werteentwicklung ist möglich, wenn Führungskräfte selbstorganisierte Entwicklungsprozesse für Werte ermöglichen. Die Vorgesetzten müssen den Prozess initiieren und begleiten. Die Bildung der Werte an sich findet im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln statt. Werteentwicklung ist deshalb kein standardisierter Prozess, sondern muss auf das Individuum eingehen. Jeder Mitarbeiter hat andere Denkmuster, Arbeitsmethoden und Ziele, bringt anderes Wissen und unterschiedliche Erfahrungen mit. Auch das Lerntempo ist individuell.

Verkompliziert wird der Prozess dadurch, dass wir in einem Lern- und Arbeitssystem sozialisiert wurden, das durch Fremdsteuerung geprägt ist. In der Schule wurde uns gesagt, was wir zu lernen haben. Im Job lange Zeit, was wir wie tun sollen. Doch die Globalisierung und die Digitalisierung verändern unsere Welt so enorm und rasant, dass die Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeit stetig steigen. Nicht nur im Berufs-, sondern auch im Privatleben.

 

Leitfragen für die betriebliche Werteentwicklung

Organisationen gleich welcher Art benötigen eine ganzheitliche, systematische Konzeption des Wertemanagements, das in die Organisationskultur einfließen muss. Prof. Dr. Werner Sauter hat für die Gestaltung von Werteentwicklungsprozessen fünf Leitfragen formuliert:

1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mithilfe bisherigen Wissens und Wertens bewältigt werden können?

2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional–motivationale Labilisierungen, d. h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?

3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?

4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?

5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

 

Social Blended Learning

Agile Arbeitsformen erfordern agile Lernmethoden. So wie das Social Blended Learning, das werte- und kompetenzorientiertes Lernen mit einem Praxisprojekt verbindet und unter Einbeziehung von Social Software informelle, selbstorganisierte und vernetzte Bildungsprozesse im beruflichen Umfeld ermöglicht. Ein Beweis dafür, dass die Digitalisierung nicht nur der Grund für neue Lern- und Arbeitsmethoden ist, sondern zugleich die Lösungen ist.

Im Rahmen des Praxisprojektes haben die Teilnehmer die Möglichkeit Werte und Kompetenzen aktiv auf- und auszubauen. Dabei werden die Lernenden von ihren Lernpartnern (Co-Coaching) sowie einem berufspädagogischen Lernbegleiter (Coach) unterstütz. Die in Social Blended Learning Arrangements erlernte Fähigkeit, den vorhandenen Ermöglichungsrahmen erfolgreich für die Lösung entscheidungsoffener Situationen zu nutzen, werden die Mitarbeiter zunehmend im beruflichen Alltag anwenden. Auf diese Weise können sie eigeninitiativ selbst schwierige Aufgaben bewältigen.

 

Social Workplace Learning

Social Workplace Learning folgt dem Ansatz des Erfahrungs-, statt des Vorratslernens. Mitarbeiter entwickeln ihre Werte und Kompetenzen mit dieser Methoden nicht mehr dann, wenn die Personalabteilung gerade ein Seminar oder eine Schulung vorschreibt, sondern wenn sie sich mit einer konkreten Problemstellung konfrontiert sehen. Ein Paradebeispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Lernen. Auch hierbei kommt wieder das Internet zum Einsatz.

Die Entwicklungsziele werden beim Social Workplace Learning von jedem Mitarbeiter individuell in Abhängigkeit zu seinen beruflichen Aufgaben und Tätigkeiten definiert. Dabei nutzen sie alle Möglichkeiten, die der Ermöglichungsrahmen bietet. Der Entwicklungsprozess wird von Lernpartnern, berufspädagogischen Lernbegleitern und Führungskräften unterstützt. Durch regelmäßige Workshops wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Reflektion und zum Austausch geboten.

 

Führungskräfte besetzen eine Schlüsselposition im Wertemanagement

Eigeninitiativ und selbstorganisiert heißt also nicht, dass die Mitarbeiter allein gelassen werden. Gerade im Wertemanagement sind die Führungskräfte wichtige Impulsgeber und Prozessbegleiter, die nicht nur den konkreten Ermöglichungsspielraum schaffen müssen, sondern auch ein Verständnis für die Notwendigkeit neuer Lernsysteme. Erst wenn diese von ihrer Notwendigkeit selbst überzeugt sind, weil sie verstanden haben, welche Rolle Werte und Kompetenzen für die Zukunft von Organisationen spielen, können sie auch Mitarbeiter überzeugen und erfolgreich anleiten.

Innovative Wege des Lernens, die die Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Ziel haben, sind in Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben wollen, unverzichtbar. Denn wie schon Faix und Mergenthaler so treffend formulierten: "Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt."

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Zukunftsorientiertes Corporate Learning
erfordert einen Paradigmenwechsel

Zukunftsorientiertes
Corporate Learning erfordert einen Paradigmenwechsel

Globalisierung und Digitalisierung erfordern ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen – auch und vor allem in der betrieblichen Bildung. Corporate Learning spielt dabei eine entscheide Rolle. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich, der derzeit in aller Munde ist. Warum ist ein Paradigmenwechsel bei der Lernkonzeptionen unerlässlich? Und wie kann dieser gelingen?

 

Unter Corporate Learning, also dem organisationalen Lernen, werden alle Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, die im betrieblichen Umfeld angewendet werden. Das Spektrum reicht von der Berufsausbildung über klassische Schulungen und Seminare bis hin zu modernen E-Learning-Angeboten. Im Zentrum von Corporate Learning steht jedoch nicht nur die Vermittlung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen, sondern das gesamte und nachhaltige Bildungsmanagement. Dazu gehören beispielsweise der Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und die Wissensarchivierung für nachfolgende Stelleninhaber.

 

Lernende Organisation und lebenslanges Lernen

Corporate Learning folgt dem Ideal der lernenden Organisation, das in einer agilen Arbeits- und Wirtschaftswelt unverzichtbar ist um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Das gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wer den Anschluss verliert, weil er sich den Herausforderungen der Zukunft nicht stellt, wird es auf dem Arbeitsmarkt künftig schwer haben.

Lebenslanges Lernen lautet die Devise, die längst bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Laut einer Umfrage des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sehen bereits heute 90 Prozent aller Bundesbürger es als unerlässlich für ihren beruflichen Erfolg an, sich fortwährend zu bilden. Aufgabe von Unternehmen, Institutionen und Behörden ist es, die Bedingungen des organisationalen Lernens zu gestalten.

Das beginnt damit einzusehen, dass jeder Mitarbeiter ein Lernender ist, solange er aktives Mitglied der Organisation ist. Viel wichtiger als Seminarangebote und technische Lösungen, ist es im ersten Schritt eine lernfreundliche Atmosphäre zu schaffen, die das Lernen fördert. Es muss beispielsweise erlaubt sein Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Bestrafung führt zu einem Klima der Angst, in dem keine Weiterentwicklung möglich ist. Vorgesetzte müssen sich als Ansprechpartner verstehen, die für den Informationsfluss und die Kommunikation verantwortlich sind. Führungskräfte, die diese elementaren Führungsaufgaben nicht beherrschen oder wahrnehmen, kann sich in Zukunft kein Unternehmen mehr leisten.

 

Corporate Learning als Bestandteil der Unternehmenskultur

Corporate Learning muss folglich zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Damit das gelingt, ist ein Paradigmenwechsel notwendig. Statt das Lernen zentral von oben nach unten anzuordnen, muss es durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet werden. Es wird nicht mehr einmal im Jahr auf einem Seminar gelernt, dessen Wirkungsgrad mit unter zehn Prozent ohnehin verschwindend gering ist, sondern dann, wenn es darum geht eine Herausforderung unmittelbar zu meistern oder ein Problem im Hier und Jetzt zu bewältigen. Damit das überhaupt möglich ist, müssen entsprechende Angebote freilich bereits vorhanden sein.

Überhaupt führt die Selbstorganisation dazu, dass gezielter und somit effektiver gelernt wird, statt Wissen mit der Gießkanne zu verteilen und die Informationen versickern zu lassen. Genormte und standardisierte Lehrpläne, die die Bedürfnisse der Individuen außer Acht lassen, müssen durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt werden. Es geht nicht mehr um das bloße Vermitteln von Wissen, sondern um die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Nicht mehr Wissen ist Macht, sondern das Teilen von Wissen und Erfahrungen. Dafür müssen Organisationen eine Unternehmens- und Lernkultur schaffen, die sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft stützt. Erst die Reflektion ermöglicht es aus Fehlern, Konflikten, Problemen und Katastrophen zu lernen. Dafür muss Mitarbeitern die notwendige Zeit eingeräumt werden.

 

Initiierung des Paradigmenwechsels

Wer den Paradigmenwechsel initiieren will, muss zunächst die Konsequenzen der Globalisierung und Digitalisierung analysieren, mit denen sich die Fach- und Führungskräfte in der Organisation konfrontiert sehen. Darauf aufbauend wird das aktuelle Bildungskonzept der Organisation kritisch beurteilt: Ist es geeignet, um sich für die bevorstehenden Herausforderungen zu wappnen? Ist der Wirkungsgrad hinsichtlich des Transfers von der Theorie in die Praxis zufriedenstellend? Werden die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt?

Erst nach dieser Bestandsaufnahme können die Anforderungen an die Corporate Learning Strategy definiert werden. Daraus wiederum lässt sich die Mission der Personalentwicklung ableiten und eine Grundkonzeption des Corporate Learning entwickeln, die den zukünftigen Herausforderungen Rechnung trägt.

Folgend müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Arbeit und Lernen verschmelzen und dadurch einen optimalen Wirkungsgrad erreichen können. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Corporate Learning Strategy steht. Sie muss die erforderlichen finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Vor allem aber muss sie bei der Kommunikation der neuen Strategie mitwirken.

Insbesondere die Führungskräfte müssen frühzeitig ins Boot geholt werden. Sie müssen ihre Rolle wandeln und sich als Entwicklungspartner begreifen, die die konkreten Rahmenbedingungen in ihren Teams schaffen und den personalisierten Lernprozess begleiten, um die Mitarbeiterentwicklung proaktiv zu fördern. Auch wenn das gegebenenfalls mit einer Umstellung des Führungsstils, ganz sicher aber mit viel Arbeit verbunden ist, sind es nicht zuletzt die Vorgesetzten, die von kompetenten Mitarbeitern profitieren. Während das Personal Problemsituationen dank ausgeprägter Werte und Kompetenzen in der Regel selbstständig lösen kann, können sich die Vorgesetzten auf das Führen und Entscheiden konzentrieren.

 

Digitalisierung ist Anlass und Lösung zugleich

Für die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme muss ein agiles Organisationsteam zusammengestellt werden, das mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet wird. Erfahrene Experten von außerhalb können dabei helfen methodische Fragen zu klären und die Arbeit im Projektteam zu optimieren. Sie bringen nicht nur Erfahrungen aus ähnlichen, erfolgreich umgesetzten Projekten mit, sondern betrachten das Unternehmen und seine Prozesse anders als langjährige Mitarbeiter, deren Blick mitunter getrübt ist.

Die Digitalisierung erfordert zwar grundlegend neue Ansätze des Arbeitens und Lernens, sie bietet aber gleichzeitig auch neue Möglichkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden. So muss nicht nur das Führungssystem, sondern auch die IT-Infrastruktur angepasst werden, um eine enge Verknüpfung beider Bereiche zu erreichen.

Bei all dem darf nicht verschwiegen werden, dass der Weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur nachhaltigen Kompetenzentwicklung nicht innerhalb kürzester Zeit beschritten werden kann. Sowohl die dafür unverzichtbaren Werte, als auch die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen, werden schon in jungen Jahren entwickelt. Sie haben sich folglich über einen langen Zeitraum gefestigt. Es braucht Zeit um diese durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzen zu können. Erst das langfristige Veränderungsmanagement kann eine neue Lernkultur prägen.

So beschwerlich der Prozess auch sein mag: Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, müssen den Paradigmenwechsel im Corporate Learning jetzt anstoßen. Andernfalls verlieren sie und ihre Mitarbeiter den Anschluss an den Wettbewerb. Durch die Schaffung eines Ermöglichungsrahmens für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung können sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich langfristig auszahlt.

 

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Warum die Personalentwicklung sich neu erfinden muss

Warum die Personalentwicklung
sich neu erfinden muss

Dass die Personalentwicklung ein Thema ist, dem sich erfolgshungrige Unternehmen nicht verschließen können, ist mittlerweile in den allermeisten Organisationen angekommen. Doch die Art und Weise, wie die Personalentwicklung im Alltag praktiziert wird, ist alles andere als zeitgemäß. Statt auf Werte und Kompetenzen, mit denen Mitarbeiter in der Lage sind den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, setzen viele Personalabteilungen nach wie vor auf seminaristische Bildungsangebote, deren Nutzen so überschaubar ist wie die Erfolgsaussichten dieser Unternehmen. Wer die Personalentwicklung jetzt nicht neu denkt, wird den Kampf um die Köpfe von morgen verlieren.

 

Es ist die definitorische Aufgabe der Personalentwicklung, alle systematischen und zielgerichteten Maßnahmen zu ergreifen, die der Förderung jener Fähigkeiten dienen, die die Mitarbeiter dazu befähigen, derzeitige und zukünftige Aufgaben im Unternehmen fachgerecht zu meistern. Angesichts der sich stetig verändernden Märkte, des technischen Fortschritts, der zunehmenden Spezialisierung, der immer schwieriger werdenden Mitarbeiterbeschaffung und des erhöhten Wettbewerbsdrucks ist die Personalentwicklung wichtiger denn je.

 

Personalentwicklung fokussiert Wissen statt Kompetenzen

Die im Rahmen der Personalentwicklung vielfach ergriffenen Maßnahmen führen jedoch nur selten dazu, dass das Kompetenzniveau, die Motivation und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig steigen. Der Grund liegt darin, dass Personalentwickler seminaristische Bildungsangebote in den Mittelpunkt stellen, statt Mitarbeitern durch die Förderung ihrer individuellen Kompetenzen dazu zu verhelfen, Herausforderungen eigeninitiativ meistern zu können.

Mit schöner Regelmäßigkeit wird gleich zum Beginn des Jahres der Seminarkatalog herumgereicht – heute freilich vielfach in digitaler Form. Die Mitarbeiter müssen sich daraus eine bestimmte Zahl an Seminaren herauspicken, um die intern vorgeschriebene Anzahl an Weiterbildungstagen vollzubekommen. Selbst wenn der Katalog so gut ausgearbeitet ist, dass er für einen Großteil der Belegschaft halbwegs passende und interessante Angebote zu bieten hat, werden diese dadurch in standardisierte Lehr- und Lernprozesse gezwängt, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen nur selten eingehen.

Dabei ist längst wissenschaftlich erwiesen, dass in Seminaren vermitteltes Wissen von den Teilnehmern zu unter zehn Prozent umgesetzt wird. Während sich der Seminarleiter und die Personalabteilung damit brüsten, dass die Teilnehmer auf dem obligatorischen Feedbackbogen zum Großteil den über beide Backen grinsenden Smiley angekreuzt haben, werden die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis im Stich gelassen, was zu eben jenem bescheidenen Nutzen führt, der im Übrigen in keinem Verhältnis zu den Kosten steht.

 

Wissen veraltet schneller den je

Das sogenannte Vorratslernen macht nicht nur aus lernpsychologischer Sicht kaum Sinn, sondern auch weil Wissen heute schneller veraltet als jemals zuvor. Gerade die durch ständig neue Technologien befeuerte Digitalisierung macht das lebenslange Lernen unverzichtbar. Unternehmen können es sich nicht leisten, Mitarbeiter älterer Generationen auf der Strecke zu lassen. Der schon heute allgegenwärtige Fachkräftemangel erfordert es, auch vorhandenes Personal kontinuierlich zu qualifizieren, damit dieses dem wirtschaftlichen Wandel gewachsen ist.

Welche Herausforderungen dieser Wandel im Einzelnen mit sich bringt, kann aktuell noch gar nicht abgesehen werden. Was macht also mehr Sinn? Die Mitarbeiter dazu zu zwingen, sich mit Wissen zu bevorraten, das sie wahrscheinlich nie in der Praxis anwenden werden? Oder sie dazu zu befähigen, sich in neuen, offenen, dynamischen und unüberschaubaren Situationen zurechtzufinden und aktiv handeln zu können?

 

Mitarbeiterkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

Es sind die Kompetenzen, die die Zukunft in einer immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftswelt erschließen. Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendigen Voraussetzungen, aber nicht mehr das Ziel. Stattdessen müssen in einer Arbeitswelt, in der die Eigenverantwortung immer mehr zunimmt, die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden. Statt mit wiederkehrenden Prozessen, werden Mitarbeiter immer öfter mit offenen Problem- und Entscheidungssituationen konfrontiert, die in komplexe Systeme eingebunden sind. Kompetenzen helfen ihnen Lösungen zu entwickeln, mit denen sich diese unvorhersehbaren Situationen meistern lassen.

Weil die Mitarbeiterkompetenzen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, müssen sie mindestens so professionell organisiert werden, wie die Produktionsfaktoren. Deshalb übernimmt die Personalentwicklung eine strategische Schlüsselposition im Unternehmen. Personalentwickler müssen zu Kompetenzmanagern werden, die die für ihre Organisation entscheidenden Schlüsselkompetenzen identifizieren, definieren und entwickeln. Nur wenn die Personalentwicklung den Wandel auch selbst vollzieht und Kompetenzziele verfolgt, wird sie ihre Existenz langfristig sichern können.

Anders als bei der Wissensvermittlung steht bei der Kompetenzentwicklung der Mensch als Individuum viel stärker im Mittelpunkt. Jeder Mensch hat andere Stärken, die beispielsweise durch seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine individuellen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich sowie seine persönlichen Werte geprägt sind. Folglich hat jeder Mensch andere Kompetenzen, die es mit Methoden, wie sie KODE® zur Verfügung stellt, zu diagnostizieren und zu entwickeln gilt.

 

Personalentwickler müssen sich zu Kompetenzmanagern wandeln

Kompetenzmanagement hat zur Folge, dass sich das betriebliche Bildungsmanagement neu positionieren muss. Personalentwickler schicken Mitarbeiter zukünftig nicht mehr einfach nur auf Seminare oder zu Trainings. Sie gestalten und begleiten die unterschiedlichen Lernprozesse im Unternehmen, die sich den Arbeitsprozessen anpassen. So wie die Arbeitsprozesse unter Zuhilfenahme digitaler Systeme immer stärker selbstorganisiert werden, wird auch das Lernen immer individueller. Intranet- und Internetangebote ermöglichen es dem Personal immer dann gezielt zu lernen, wenn sie während eines Arbeitsprozesses eine konkrete Herausforderung zu bewältigen haben.

Personalentwickler sind dafür verantwortlich, der Belegschaft im Sinne der auf Selbstbestimmung und Selbststeuerung beruhenden Ermöglichungsdidaktik genau diese Lernumgebung mit passenden Lernarrangements zu bieten. Doch dafür braucht es mehr als moderne Lernsysteme. Es braucht einen radikalen Wandel der Personalentwicklung, der von der Unternehmensleitung mitgetragen und proaktiv gefördert werden muss.

Allen Führungskräften und Mitarbeitern muss klar sein, welch entscheidende Rolle Kompetenzmanager für die Wettbewerbsfähigkeit und den zukünftigen Erfolg des Unternehmens spielen. Nur wenn sie ernst genommen werden und den Mitarbeitern die notwendigen, auch zeitlichen Mittel zur Kompetenzentwicklung zugestanden werden, können Unternehmen die von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Herausforderungen der Zukunft meistern. Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, diesen Schlüssel zu formen.

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