KODE Brush Up 2019

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Erstmals in der Geschichte der Veranstaltung zog es den KODE® Brush Up nach Berlin. Am 17. und 18. Oktober trafen sich die Entwickler und Anwender der KODE®-Verfahren in den Design Offices am Humboldthafen, um sich über die Neuigkeiten bei KODE®, ihre Erfahrungen in der Praxis sowie den Stellenwert des Werte- und Kompetenzmanagements in Wirtschaft und Gesellschaft auszutauschen. Wie immer kam das Netzwerken dabei nicht zu kurz.

 

Den Auftakt der diesjährigen Leitkonferenz für Werte- und Kompetenzmanagement bildete das Get together am Donnerstag. Bei der Abendveranstaltung mit Spreeblick begegneten sich viele alte Bekannte, aber auch neue Gesichter. Nach der offiziellen Begrüßung durch Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, bei gutem Essen, leckeren Getränken und Musik vom DJ ins Gespräch zu kommen.

 

 

 

Verleihung des KODE® Best Practice Award

Im Anschluss stürmten die Nominierten für den KODE® Best Practice Award 2019 die Bühne, um den Gästen in knackigen Kurzpräsentationen ihre eingereichten Konzepte und Projekte vorzustellen. Prof. Dr. Lothar Schäffner übernahm als Jury-Vorsitzender die Moderation der Preisverleihung und brillierte dabei mit humorvollen Pointen.

Der mit 800 Euro dotierte 1. Platz ging an Reinold Zervas, der für die Vermittlung von Beratungskompetenzen an Menschen mit Behinderungen unter Zuhilfenahme von Peer Counseling ausgezeichnet wurde. Der 2. Platz – dotiert mit 400 Euro – ging an Wiebke Bernhart, Vibeke Carstens und Klemens Fehrs von der medac GmbH, die mit ihrer Best Practice zeigen, wie ein strategisches Kompetenzmanagement in einem Unternehmen eingeführt werden kann.

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie in Wien verteidigte den 3. Platz, den er bereits im vergangenen Jahr belegte. Die Jury zeichnete ihn für sein Konzept zur Einheit von Kompetenzen und Tugenden in der Truppenoffiziersausbildung im Österreichischen Bundesheer aus.

 

 

 

Vorstellung von KODE®W

Am Freitag gab Stephan Coester nach der offiziellen Begrüßung der Teilnehmer einen ersten Einblick in das neu entwickelte Verfahren KODE®W, das die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement bildet. Hervorgehoben hat der KODE®-Chef dabei insbesondere die Möglichkeit, die Werte sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Team- und Organisationsebene zu messen.

 

Keynote von Prof. Dr. John Erpenbeck

In seiner anschließenden Keynote griff Prof. Dr. John Erpenbeck, der an der Entwicklung von KODE®W maßgeblich beteiligt war, das Thema auf und spannte einen Bogen zur Unternehmenskultur, die von den Werten geprägt wird, die die Mitarbeiter ins Unternehmen bringen. Außerdem thematisierte er die Rolle der Werteorientierung und gab bei dieser Gelegenheit Einblicke in den neuen KODE® WerteAtlas.

Zum Abschluss seines Vortrags schlug Prof. Dr. Erpenbeck den Bogen zu den Kompetenzen und zeigte auf, wie Werte in die Mitarbeiterkompetenzen einzahlen. Der wichtigste Satz der Keynote war für den Referenten selbst ein Zitat von Max Weber, das sich jeder Zuhörende gut merken sollte:

"Der Begriff der Kultur ist ein Wertbegriff."

 

Praxis-Workshops mit Experten

Nach einer ausgedehnten Netzwerkpause konnten die Teilnehmer des Brush Up zwischen vier verschiedenen Workshops wählen, wovon sowohl am Vormittag, als auch am Nachmittag reger Gebrauch gemacht wurde.

Während Günther Reifer und Gerrit van Doorn vom Terra Institute Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen in den Mittelpunkt stellten, wurde im Workshop von Stephan Coester darüber diskutiert, wie Werte- und Kompetenzen unter Zuhilfenahme des neuen Position Finder von KODE® gemanagte werden können.

Prof. Dr. Werner Sauter stellte seinen Prozess für eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen dar und sprach mit Workshop-Teilnehmern über den Nutzen von Personal Learning Journeys. Als Zweitplatzierte gaben Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs in einem Best-Practice-Workshop tiefe Einblicke in ihre systematische Nutzung von KODE®, beantworteten die Fragen der Teilnehmer und tauschten sich mit ihnen bezüglich ihrer Erfolge und Schwierigkeiten aus.

Nach Ende der zweiten Runde präsentierten die Workshop-Leiter die Ergebnisse und Impulse auf der Bühne, damit jeder Gast auch die Erkenntnisse aus den Workshops mit nach Hause nehmen konnte, die er nicht persönlich besucht hat.

 

 

 

Voller Erfolg dank hohem Praxisbezug

Nach der Verabschiedung durch Stephan Coester waren sich alle Teilnehmer einig, dass der diesjährige Brush Up ein voller Erfolg war und wieder einmal bewiesen hat, dass hier auf fachlich hohem Niveau diskutiert wird, ohne das der Praxisbezug verloren geht. Dazu trägt jedes Mal aufs Neue sicherlich auf der KODE® Best Practice Award bei. Aber auch der intime Rahmen sorgt dafür, dass die Besucher schnell ins Gespräch kommen und sich nicht scheuen, ihre Erfahrungen kundzutun und Erfolgsrezepte preiszugeben.

Stephan Coester rät deshalb bei seiner Verabschiedung:

"Merken Sie sich bereits jetzt fürs nächste Jahr den dritten Freitag im Oktober vor, um wieder beim Brush Up dabei sein zu können."

 

 

 

Leerer Klassenraum

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Ohne Wissen und Qualifikation gibt es keine Kompetenzentwicklung. In der Praxis hat sich jedoch zwischenzeitlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die „Wissensvermittlung“ in Seminaren mit einer Transferquote von unter 10 % nicht effektiv ist.

 

 

E-Learning-Lösungen haben sich sowohl beim formalen als auch beim kompetenzorientierten Lernen bewährt.

Blended Learning Arrangements verknüpfen selbstorganisierten Wissensaufbau mittels E-Learning mit Übungsphasen im Rahmen von interaktiven Lernprogrammen und Workshops. Diese innovativen Lernlösungen haben sich zwischenzeitlich durchgesetzt, weil sie aufgrund der Möglichkeit, selbstgesteuert und individuell mit laufender Rückmeldung zu lernen, eine hohe Lerneffizienz aufweisen, wenn sie professionell gestaltet werden.

Im Rahmen der Werte- und Kompetenzentwicklung werden die Lernprozesse nicht mehr durch Curricula – standardisierte Wissens- und Qualifikationsziele -, sondern durch Herausforderungen in der Praxis geprägt. Wissen, das dabei für den Kompetenzaufbau erforderlich ist, wird nicht mehr auf „Vorrat“ vorab gepaukt, sondern gezielt „on-demand“ mit modularisierten Web Based Trainings (WBT) aufgebaut. Da dieses Wissen umgehend angewandt wird, erhält der Lerner sofort eine Rückmeldung auf der Handlungsebene, so dass er es deutlich nachhaltiger speichert. Gleichzeitig wird der Transfer in die Praxis initiiert.

 

KODE® LMS (Lernmanagement-System) und KODE® WBT (Web Based Trainings)

Die interaktiven KODE® WBT (Web Based Trainings) sind auf die 64 Kompetenzen des KODE® KompetenzAtlas abgestimmt und unterstützen Sie bei der zielgerichteten, bedarfsgerechten Kompetenzentwicklung. Mit dem KODE® LMS (Lernmanagement-System) steht eine flexibel anpassbare und komfortabel nutzbare Infrastruktur zur Verfügung.

Webinar mit Prof. Dr. Werner Sauter und Simon Sauter, moderiert von Stephan Coester:

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Erfahren Sie im kostenlosen und unverbindlichen Webinar, wie Sie:

  • selbstorganisierten Wissensaufbau durch Blended Learning Arrangements ermöglichen,
  • eigene Lernlösungen auf Basis von standardisierten, erprobten WBT gestalten,
  • eine digitale Lern-Infrastruktur mit dem Open-Source-basierten Learning Management System Moodle aufbauen und an Ihre Bedürfnisse anpassen,
  • Wissen für die Kompetenzentwicklung gezielt und „on-demand“ mit modularisierten WBT aufbauen können,
  • dafür sorgen, dass die Lerneffizienz steigt und Wissen nachhaltig gespeichert und in die Praxis transferiert wird.

Live-Ausstrahlung am 08.10.2019, 17:00 - 18:00 Uhr
danach als Aufzeichnung verfügbar

Achtsamkeit und Sinnorientierung

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Günther Reifer im Interview zu seinem Workshop auf dem KODE® Brush Up

Als Gründer vom Terra Institute beschäftigt sich Günther Reifer intensiv mit den Themen Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit in Unternehmen. Beim KODE® Brush Up in Berlin wird er dazu einen Workshop leiten und verrät im Interview, was die Teilnehmer erwartet.

 

Herr Reifer, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "System W – Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen". Was genau erwartet die Teilnehmer des Workshops?

Wir werden in dem Workshop darüber sprechen, welche neuen Modelle und Methoden Unternehmen, die wirklich zukunftsfähig sein wollen, anzuwenden haben, um genau das zu erreichen. Das werden wir aus drei Ebenen herleiten.

Einmal aus dem Bereich sinnorientierte Strategie: Was ist ein Sinnbeitrag für ein Unternehmen? Hierbei geht es nicht primär nur darum, dass das Unternehmen Geld verdienen soll, sondern was der Sinn des Unternehmens im übergeordneten Kontext ist. Wir reden also von Nachhaltigkeit, Ressourcenverbrauch, etc.

In diesem Kontext werden wir auch diskutieren, was eigentlich guten Produkte sind. Dabei geht es zum Beispiel darum Produkte zu schaffen, die keinen Abfall erzeugen und die Ressourcen schonen, indem die verschiedenen Materialien, die verwendet werden, später wieder gut getrennt werden können.

Und last but not least werden wir uns anschauen, was die Lernmodelle der Zukunft sind. Also wie bringen wir Menschen dazu, auch eigeninitiativ Neues zu lernen und Neues anzunehmen

 

Unternehmenskulturen

Nachhaltigkeit ist für Sie ein zentrales Thema, nicht erst seitdem die gesellschaftliche Diskussion dazu zunimmt und der Nachhaltigkeitsdruck auf Unternehmen wächst. Warum sollten Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit schon im eigenen Interesse stärker fokussieren?

Als Erstes müssten wir diskutieren, wie man den Begriff der Nachhaltigkeit eigentlich auslegt. Prinzipiell heißt Nachhaltigkeit ja auch, den Fortbestand des Unternehmens ganz grundsätzlich zu sichern. Dementsprechend muss ich mir als Unternehmer natürlich unterschiedliche Rahmenbedingungen anschauen. Die Zahlen im Blick zu haben ist wichtig, weil Wachstum und Co. für viele Unternehmen die primären Ziele sind. Aber wir sagen, dass das dem nicht genug ist.

Wenn ich mich als Unternehmer nur auf Zahlen konzentriere, also auf Wachstum, Umsätze und Gewinn, schaffe ich es selten, alle Menschen in meinem Unternehmen mitzunehmen. Weil die ja in der Regel nicht alle am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Das heißt, ich muss per se auch mal überlegen, was ich als Unternehmen überhaupt tue und muss mir ganz andere Fragen stellen. Zum Beispiel: Was für einen Beitrag leistet mein Produkt oder meine Dienstleistung eigentlich für die Gesellschaft? Ist es etwas, das eher schädlich ist, oder etwas was wirklich einen globalen Nutzen bringt? Oder aber: Wie stelle ich das Produkt letztlich her? Welche Ressourcen – von Arbeitsleistung über Rohmaterialien bis hin zur Energie – benötige ich, um das Produkt herstellen und anbieten zu können?

Nachhaltigkeit hat also auch viel mit Sinnhaftigkeit zu tun. Da geht es beispielsweise darum, wie transparent ich mein Unternehmen mache. Oder darum, wie intelligent ich als Unternehmer auch die Brains und das Wissen meiner Mitarbeiter nutze. Bin ich sklavisch auf die Effizienz der Prozesse bedacht? Oder bin ich der Auffassung, dass alle Menschen in meinem System Unternehmen viel beizutragen haben? Und diesen Beitrag eines jeden Einzelnen sollte man im Sinne von WeQ dann auch anzapfen und nutzbar machen.

Viele Unternehmer sind leider so organisiert, dass sie sagen: Bitte nicht denken, denn ich habe das alles schon vorgedacht. Und nun tut ihr genau das, was in der Stellenbeschreibung steht. Dabei ist jeder Mensch individuell und hat unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Und genau nach diesen Fähigkeiten und Talenten sollte er sich in das Unternehmen einbringen können und nicht nach einer definierten Stellenbeschreibung – das ist ein großer Unterschied.

Es gibt auch einen Unterschied zwischen mechanistischer und systemischer Denklogik. Die systemische Denklogik fragt: Was steht mir zur Verfügung und wie kann ich das ideal nutzen? Und die mechanistische Denklogik hat einen vorgegebenen Prozess und will, dass sich die Menschen in den vorhandenen Prozess einfügen.

 

Unternehmenskulturen

Sie appellieren einerseits an die Verantwortung der Unternehmer, sagen aber auch, dass sich Nachhaltigkeit zumindest indirekt finanziell auszahlt. Zum Beispiel, indem Unternehmen, die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen, weniger Kapitalkosten, motiviertere Mitarbeiter, effizientere Prozesse, ein besseres Image und so weiter haben. Das heißt, Nachhaltigkeit lässt sich letztlich auch in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ablesen?

Ganz genau. Wobei wir selber eigentlich gar nicht so gern von Nachhaltigkeit sprechen. Wir reden stattdessen lieber von Innovability. Es geht dabei im Prinzip um eine neue Art des Unternehmertums. Und das wollen wir ja auch mit dem WeQ-Gedanken darstellen.

Unser Ziel sind Unternehmer, die vorausgehen und quasi Rahmen schaffen, in denen sich alle Mitarbeiter einbringen können, die sich in dem System wohlfühlen. Und um das System wohlfühlbar zu machen, brauche ich Transparenz, Achtsamkeit, Sinnorientierung, einen positiven Beitrag für das große Ganze und nicht nur für mich als Unternehmer. Das heißt, es braucht einen Wandel von einem egoistischen zu einem ökologischen Weltbild. Der Unternehmer selber stellt sich folglich ganz andere Fragen.

Es geht bei uns um ein neues Entrepreneurship, das sich natürlich dann auch auf Zahlen, Daten und Fakten auswirkt. Das ist die logische Konsequenz. Denn wer arbeitet nicht lieber in einem sinnorientierten System, wo ich mich einbringen kann, wo ich wertgeschätzt und gehört werde. Das liegt in der eigentlichen Natur des Menschen. Die klassische Wirtschaft macht sich aufgrund des falschen Effizienzdenkens leider selbst kaputt.

 

Welchen Einfluss haben Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen auf die Mitarbeiter, die Mitarbeiterbindung und die Rekrutierung neuer Fach- und Führungskräfte?

Beides hat einen großen Einfluss. Wir haben zum Beispiel einen Banken-Kunden, den wir betreuen. Der kriegt jede Woche zahlreiche Bewerbungen von Mitarbeitern der Deutschen Bank. Diese Menschen haben irgendwann entschieden Banker zu werden und werden das auch weiterhin bleiben. Sie fragen sich jetzt aber ganz bewusst, in welcher Bank sie ihre Lebenszeit verbringen wollen. Wo sie einen Beitrag leisten möchten und wer sie dazu einlädt.

Die schauen sich natürlich genau an, welchen Sinn dieses System als Bank macht und welchen Sinn das andere System macht. Und dort fühlen diese Menschen sich hingezogen und zugehörig. Sie sind mit der Bank in einem großen strategischen Kontext verbunden, was sich auch auf ihre Arbeitsweise auswirkt. Durch Transparenz, Mitgestaltung, etc. erfahren sie einen ganz anderen Führungsstil. Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit sind letztlich Wettbewerbsvorteile – auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Mit Ihrem Terra Institute sind Sie wie KODE® auch Gründungsmitglied der WeQ Alliance. Warum ist Ihnen das Engagement in diesem Netzwerk für kollaborative Entwicklungsprozesse so wichtig?

Die Idee war ja letztlich, dass wir unterschiedliche Schulen und Kompetenzen noch enger zusammenbringen. Ein Netzwerk schaffen, in dem mehr aktive Gestaltung machbar ist, als es jedem einzelnen von uns möglich ist. Wo unterschiedliche Partner unterschiedliche Inspirationen hineinbringen, so dass wir uns noch stärker diesen großen Themen widmen können. Weil alleine können wir als Terra Institute natürlich auch nur einen begrenzten Kreis erreichen.

Deshalb beteiligen wir uns gern daran ein Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen, zu dem eben auch Unternehmerpersönlichkeiten gehören, die sich bewusst sind, dass ihre Ausrichtung und ihr Handeln Einfluss auf globale Fragen wie zum Beispiel den Klimawandel hat. Mit WeQ wurde eine Plattform geschaffen, wo es genau um diese Fragen geht. Jeder bringt sich mit den Kompetenzen ein, der er mitbringt.

Und beim WeQ-Gedanken geht es natürlich auch um das, was ich bereits bei den anderen Fragen gesagt habe: Wie kann ich es schaffen Menschen unterschiedlicher Art zu meinem Unternehmen zugehörig zu machen? Das ist eine zentrale Frage, die sich jeder Unternehmer stellen sollte. Mit WeQ wollen wir helfen, darauf Antworten zu geben.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine gegenseitige Inspiration um weiterhin Akzente für eine bessere Welt zu setzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Gallup Engagement Index 2019

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Der Gallup Engagement Index 2019 zeigt auf, dass Mitarbeiter keine Angst vor der Digitalisierung haben, sich beim digitalen Transformationsprozess aber mehr Unterstützung wünschen. Unternehmen, die diesen Wunsch erfüllen, erhöhen die emotionale Bindung ihrer Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.

Die Digitalisierung gehört zu den derzeit größten Herausforderungen für Unternehmen. Sie vergessen dabei aber allzu häufig ihre Mitarbeiter. "Es geht bei der digitalen Transformation nicht allein um Tools und neue Technologien, sondern um die Veränderung der Arbeitskultur. Das fängt bei den Mitarbeitern an", sagt Marco Nink von Gallup.

Das Beratungsunternehmen untersucht bereits seit 2001, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Vor 17 Jahren wurde erstmals der Gallup Engagement Index herausgegeben, der seitdem jährlich darlegt, wie es um den Faktor Mensch in deutschen Unternehmen bestellt ist.

 

Mitarbeiter sehen Digitalisierung prinzipiell positiv

Der kürzlich veröffentlichte Index 2019 zeigt, dass die Beschäftigten technologischen Veränderungen grundsätzlich Positives abgewinnen können. 59 Prozent der 1.000 befragten Arbeitnehmer ab 18 Jahren, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland sind, sind der Meinung, dass sie den Erfolg des Unternehmens steigern. 46 Prozent rechnen sogar mit einer Steigerung ihrer persönlichen Arbeitsproduktivität.

Gleichzeitig sagen 48 Prozent der Arbeitnehmer allerdings auch, dass durch die Digitalisierung die Anforderungen an ihre Qualifikationen steigen werden. Jeder zweite Beschäftigte hat das Gefühl, den Anforderungen noch nicht gewachsen zu sein und sich kompetenter für die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz machen zu müssen. Dabei spielt es keine wesentliche Rolle, ob die Mitarbeiter den Baby Boomern, der Generation X oder der Generation Y angehören.

 

Wunsch nach Qualifikation und Weiterbildung

Bei der Digitalisierung fühlen sich die Mitarbeiter häufig im Stich gelassen. Weniger als ein Drittel gibt an, sich bei der Aneignung notwendiger Fertigkeiten und Fähigkeiten vom Arbeitgeber uneingeschränkt unterstützt zu fühlen. Dabei belegt die Studie auch, dass Unterstützung bei der Weiterbildung die emotionale Mitarbeiterbindung enorm fördert.

Unternehmensverantwortliche wie Geschäftsführer, Manager und Personalchefs nehmen die Chance, die sich dadurch bietet, kaum wahr. 42 Prozent derjenigen, die 2018 an einer Schulung oder Weiterbildung teilgenommen haben, um ihre derzeitige Qualifikation zu erweitern, taten das aus Eigeninitiative. Nur bei 21 bzw. 20 Prozent war der Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die treibende Kraft.

 

Qualifizierung durch den Arbeitgeber fördert die emotionale Bindung

"Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie von ihrem Chef wahrgenommen und individuell gefördert werden. In der sich deutlich verändernden Arbeitswelt hat der direkte Vorgesetzte eine große Chance, Mitarbeiter emotional ans Unternehmen zu binden, indem er sie bei diesem Wandel unterstützt und begleitet. Mitarbeiter wollen dazulernen und sich weiterentwickeln", erklärt Marco Nink.

Auch die Investition in Kompetenzentwicklung und Weiterbildung ist ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Und sie bietet eine Doppelchance: Einerseits wächst die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, wodurch die Loyalität zunimmt und die Fluktuation sinkt. Andererseits werden die Erfolgschancen des digitalen Transformationsprozesses im Unternehmen gesteigert, weil die Arbeitnehmer das notwendige Verständnis und Rüstzeug für die Digitalisierung erhalten. Denn all der technische Fortschritt nützt nichts, wenn die, die damit umgehen müssen, ihn nicht verstehen, akzeptieren und effizient nutzen.

 

6 Millionen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt

Wohin eine mangelnde betriebliche Bildungskultur führen kann, zeigt eine Zahl, die im Gallup Engagement Index seit Jahren steigt: Sechs Millionen Arbeitnehmer spüren keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber und haben innerlich bereits gekündigt. Der volkswirtschaftliche Schaden aufgrund der inneren Kündigung wird von den Studienmachern auf 105 bis 120 Milliarden Euro geschätzt.

Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, durch die fortschreitende Technologisierung und Automatisierung, spielt dabei so gut wie keine Rolle. 68 Prozent der Befragten geben an, dass Algorithmen, Roboter und Co. ihnen hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gar keine Angst machen. Weitere 23 Prozent halten einen darin begründeten Arbeitsplatzverlust für nicht sehr wahrscheinlich.

 

Digitalstrategie muss auch die Qualifizierung umfassen

Das Mitarbeiter eher die Chancen als die Risiken sehen, sollten sich Unternehmen zunutze machen. Gerade im Rahmen der Digitalisierung ist es wichtiger denn je, auf die emotionalen Bedürfnisse der Angestellten zu achten.

Gelingt es Unternehmen aus ihrer Digitalstrategie eine Qualifizierungsstrategie abzuleiten – die nicht nur Wissen, sondern auch Kompetenzen umfasst – haben sie großen Chancen, die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter spürbar zu erhöhen. Und die sind schließlich der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Digitalisierung.

 

 

 

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Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Die Unternehmenskultur ist in aller Munde und spielt in vielen Unternehmen trotzdem noch eine untergeordnete Rolle. Im Interview spricht Prof. Dr. John Erpenbeck darüber, wie die Unternehmenskultur entsteht und wie KODE®W dabei helfen kann, einen Kulturwandel herbeizuführen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, wie definieren Sie den Begriff der Unternehmenskultur und hat jedes Unternehmen zwangsläufig eine solche Kultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Im Grunde genommen ist Kultur – wenn man von dem Ursprung des Wortes ausgeht, das ja aus der Landwirtschaft kommt, wo die Bearbeitung des Landes damit gemeint ist – eigentlich alles, was der Mensch über seine natürliche Existenz hinaus betreibt. Das ist allerdings ein nicht sehr praktikabler Begriff, der dann immer wieder eingeengt wurde.

Speziell eingeengt wurde er im 19. Jahrhundert, durch den Neukantianismus, der ganz scharf zwischen Naturwissenschaften und Kulturwissenschaften unterschied. Und die Kulturwissenschaften waren eben alles, was aus dem Bereich der geistigen Tätigkeit herauskam. Aber auch das ist eine nicht sehr praktikable Diskussion, weil sie nämlich das eigentliche der Kultur untergräbt.

Der Autor Siegfried J. Schmidt hat ein Buch mit dem komplizierten Titel "Kognitive Autonomie und soziale Orientierung" geschrieben. Dieses Buch ist nach meiner Überzeugung die beste Zusammenfassung von Kulturtheorien überhaupt. Er hat also alles, was so an Kulturdefinitionen existiert, zusammengefasst. Und er hat folgende Definition:

"Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Das ist deshalb wichtig, weil damit nicht substantialistisch überlegt wird, was denn alles zur Kultur gehört und was nicht, sondern Kultur ist etwas, was sich in kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Prozessen herausbildet. Und jetzt kann man überlegen, was bildet sich da heraus? Es bilden sich natürlich Verfahrensweisen und Tätigkeiten heraus. Aber das für uns entscheidende ist, dass alles Handeln des Menschen, sofern es nicht erzwungenes Handeln ist, durch Selbstorganisation bestimmt wird.

Selbstorganisation braucht sogenannte Ordner, gewissermaßen Haltegriffe oder Kanalisierungen, die bestimmen, in welche Richtung sich eine Entwicklung bewegt. So dass möglichst viele Menschen, die von dieser Handlung betroffen sind, auch tatsächlich gemeinsam etwas unternehmen. Dafür müssen sich Ordner herausbilden.

Es ist ziemlich katastrophal, diese Ordner von außen zu erzwingen. Wenn man zum Beispiel die Unternehmenskultur von ein paar schlauen Beratern entwickeln und in klingenden Worten formulieren lässt. Sie müssen sich im Handeln des Unternehmens auf unterschiedlichsten Ebenen herausbilden. Diese Ordner sind Werte.

Im Unternehmen wird definiert, was beim Handeln gut und richtig ist und was weniger gut und falsch ist. Darüber wird eine Einigung der Menschen im Unternehmen erzielt. So, dass die Selbstorganisation gewissermaßen selber Werte schafft, die dann in das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter eingehen.

Die kognitive Autonomie, also das die Leute selbstständig denken und arbeiten, und die soziale Orientierung, also die Ordner, die sich sozial herausbilden, sind meiner Ansicht nach der beste Zugang zur Unternehmenskultur. Wie von Siegfried J. Schmidt beschrieben.

Daraus folgt, dass Kultur ein Wertausdruck ist. Das ist keine Erkenntnis von uns, sie stammt noch nicht mal aus diesem Jahrhundert. Das hat schon Max Weber in einer hervorragenden Weise gesagt. Das Wesentliche der Kultur sind also Werte. Und deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Wertehaltung ein Unternehmen hat.

Nun kann man sich noch überlegen: Haltung wozu? Trägt es zum Beispiel zu dem Wohlsein seiner Mitarbeiter oder – sofern die Produkte das hergeben – zum Genuss seiner Kunden bei? Was trägt das Unternehmen an Nützlichem bei? Für sich selber an materiellem Gewinn, wie auch an Nützlichkeit für die Kunden. Verfolgt es ethisch-moralische Werte und Normen? Und schließlich sozial-weltanschauliche, beispielsweise politische. Das heißt, es gibt in jedem Land natürlich Grundanschauungen, zum Beispiel zu Menschenrechten, Demokratie und Freiheit. Die wachsen ja nicht von alleine, sondern stellen den Konsens in einem Land und in einer Gesellschaft dar. Ein Unternehmen muss sich dazu verhalten, wie es in diesem sozial-weltanschaulichen Gefüge steht.

 

Unternehmenskulturen

Sie haben es bereits angedeutet: Die Kultur ist landes- und gesellschaftsabhängig. Das heißt, in international agierenden Unternehmen gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen?

Ja! Es kann sogar passieren, dass ein Unternehmen in einem Land, was gänzlich anderen sozial-weltanschaulichen Normen folgt, kein Bein auf die Erde kriegt. Es muss aber selbst wissen, was seine Werte sind. Es kann die Werte nicht beliebig wie ein Hemd von Land zu Land wechseln. Das ist ganz wichtig.

Wobei wir noch relativ wenig darüber wissen, wie Unternehmenskulturen sich wandeln, wenn Unternehmen international werden und damit die Kulturen der Länder, in denen sie präsent sind, auch tatsächlich mitberücksichtigen. Das ist nicht nur eine Frage der Anpassung, sondern auch die Frage, inwieweit ich die Werte und Normen dieses Landes tatsächlich mit meiner Weltanschauung und mit meinen Sozialvorstellungen in Übereinstimmung bringen kann.

 

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation bei der Entwicklung der Unternehmenskultur konkret?

Es ist schwer zu erklären, was eigentlich Selbstorganisation ist. Selbstorganisation ist immer ein Prozess, bei dem viele Teilchen zusammenwirken und etwas hervorbringen, wobei vorher nicht klar ist, dass sie das hervorbringen und wie sie es hervorbringen. Das heißt, die Teilchen schaffen sich Ordner und dann versklaven diese Ordner die Teilchen. Sagt zumindest der Synergetikpapst Hermann Haken.

Genau hier liegt das eigentliche Problem. Das geht schon in der Familie los. Sie können zwar ihre Kinder erziehen, aber es kommt immer etwas ganz Anderes heraus. Und zwar deshalb, weil der Prozess des Lernens, des Eingewöhnens und des Handelns ein selbstorganisierter Prozess ist. Sie können zwar bestimmte Dinge kanalisieren, aber auch schon sehr schlecht. Sie können jemanden nicht auf ein Ziel hin erziehen. Außer er muss Klavier lernen, weil das zumindest zu Beginn ein rein mechanischer Vorgang ist. Das kann man quasi eindrillen. Aber Entwicklung kann man nicht eindrillen.

Das ist genauso mit Teams, Unternehmen und Netzwerken von Unternehmen. Sie haben eigene Entwicklungen und diese eigenen Entwicklungen schaffen sich Verhaltensweisen, Vorstellungen, Werte, die nicht direkt abhängen von den Einzelnen. Das heißt, der Einzelne kann durchaus denken, dass das Mist ist, was die da machen, aber das Team selbst entwickelt seine eigenen Wertvorstellungen. Das gilt für Unternehmen, die ja aus Teams und Mitarbeitern bestehen. Es bilden sich bestimmte gemeinsame Bewertungen von Produkten, Kunden und Märkten heraus. Und das ist wirklich ganz wichtig: Diese Wertvorstellungen sind nicht die Summe von Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die bilden sich selbstorganisiert heraus und machen dann unterm Strich die Kultur des Unternehmens aus.

 

Wie können die Verantwortlichen im Unternehmen auf die Kultur Einfluss nehmen?

Wenn man eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeiführen will, dann muss man sich sehr genau überlegen, was eine Verbesserung überhaupt ist. Das kann man so eindeutig oftmals gar nicht sagen. Wir alle denken immer ein bisschen mechanistisch. So nach dem Motto: Da ist ein Leitziel, wie kriegen wir alle Leute da hin, dass sie das erfüllen. So funktioniert es aber nicht. Es ist tatsächlich so, dass die Leute arbeiten und tun und zum Schluss kommt ein iPhone heraus, das kein Mensch von Anfang an zielmäßig angestrebt hat. Das ist eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens mit ganz vielen kulturellen, ästhetischen, sozial-weltanschaulichen Vorstellungen über Kommunikation, soziale Einbindung und so weiter. Das kommt da alles zusammen.

Dies kann man an einem Beispiel wie dem iPhone wunderbar demonstrieren. Die typische Apple-Kultur hat nicht Steve Jobs vorgeschrieben, sondern sie hat sich durch die kreative Zusammenarbeit der Apple-Mitarbeiter herausgebildet. Durch die Bildung von Werten, Normen und Standards. Die Mitarbeiter machen die Kultur aus. Im Nachhinein ist es kein Problem die Kultur von Apple heraus zu extrahieren. Aber im Entstehen ist das gar nicht möglich, weil es ein selbstorganisierter Prozess ist.

 

Unternehmenskulturen

Ich kann folglich nur bedingt Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen, weil ich von den Werten meiner Mitarbeiter abhängig bin?

Ich bin vor allem auch davon abhängig, was im Zusammenspiel der Mitarbeiter an neuen Vorstellungen und Wertehaltungen entsteht. Das wissen die Menschen vorher selbst nicht. Das ist ja das Interessante: Man setzt die Mitarbeiter zusammen und plötzlich kommt etwas völlig Anderes heraus, als jeder Einzelne es vorhersagen und anstreben würde. Das Geheimnis von Selbstorganisation ist, dass Prozesse, die nicht mechanisch sind, in einer solchen Weise ablaufen.

 

Wie kann mir KODE® dennoch dabei behilflich sein, einen Kulturwandel herbeiführen?

Wenn ein Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt hat – und die entwickelt sich, wenn die Leute zusammenarbeiten und sich vornehmen gemeinsam ein Produkt zu schaffen –, dann können Sie die Werte von einzelnen Personen, von Teams und von Unternehmen messen. Und was noch interessanter ist: Die Differenzen von den Mitarbeiter- zu den Unternehmenswerten messen. Beides ist die Absicht von KODE®W, an dessen Entwicklung ich beteiligt war.

Mit KODE®W kann ich also analysieren, wie die Mitarbeiter die Haltung des Unternehmens zum Beispiel in Bezug auf die Themen Gesundheit, Kultur und Mitarbeiterbindung finden. Das kann man mit diesem Verfahren gut messen und damit natürlich – wie wir alle überzeugt sind, die daran mitgemacht haben – einen ganz wesentlichen Impuls für ein Unternehmen setzen. Indem man es beispielsweise darauf hinweist, dass einige der eigenen Unternehmenswerte sehr dünn sind, die Mitarbeiter ihnen kritisch gegenüberstehen und eigentlich etwas völlig Anderes wollen. Das kann man mit KODE®W messen, im Unternehmen diskutieren und dann natürlich auch verändern.

KODE® hat einen großen Vorteil gegenüber anderen Messverfahren. Nämlich, dass das Verfahren über mindestens drei Ebenen – Individuen, Teams und Unternehmen – messen und vergleichen kann. Mit dem Verfahren kann man dann zum Beispiel auch herausfinden, dass die Teams gar nicht so entzückt darüber sind, was das Unternehmen macht. Die Differenzen zwischen den Ebenen lassen sich mit KODE®W sehr gut herauskristallisieren.

 

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenskultur?

Zunächst einmal ermöglicht die Digitalisierung überhaupt die Messung von Werten mit KODE®W. Denn ohne einen Computer würde unser Verfahren nicht funktionieren.

Man darf hinsichtlich der Digitalisierung aber keine falschen Schlüsse ziehen. Ihre Art kreativ zu denken, hat sich ja nicht plötzlich geändert, weil Sie einen Computer benutzen. Sie sind immer noch derselbe Mensch, der bestimmte Denkweisen und Haltungen bevorzugt. Die ganz normalen menschlichen Verhaltensweisen werden durch die Computerisierung nicht ausgehebelt.

Deshalb glaube ich persönlich auch, dass der Begriff Digitalkompetenz schlicht falsch ist. Es gibt keine digitalen Kompetenzen. Es gibt Kompetenzen wie zum Beispiel das analytische Denken, strukturelle Fähigkeiten, Neugier und so weiter, also Kompetenzen, die sehr nützlich sind, wenn ich mit digitalen Instrumenten und Medien umgehe. Aber die digitalen Medien ändern weder meine Grundkompetenzen, noch meine Emotionen.

Wenn Sie Leute, die über digitale Kompetenzen schwafeln, bitten, Ihnen eine digitale Kompetenz zu nennen, die es vorher nicht gab, dann werden Sie keine Antwort erhalten. Vielleicht sagt der ein oder andere, dass die besonders analytisch denken müssen. Aber das musste ein Mathematiker vor hundert Jahren auch schon. Kompetenzen zu erfinden, die plötzlich digitale Kompetenzen sein sollen, ist einfach Blödsinn. Aber was natürlich wichtig ist, dass man für die Beherrschung digitaler Medien ein spezifisches Spektrum an Grundkompetenzen braucht. Aber das ist eben etwas anderes, als digitale Kompetenzen.

Was mir in diesem Zusammenhang noch wichtig zu betonen ist: dass Kompetenzen Fähigkeiten sind, gerade in offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Kompetenzen werden maßgeblich von Werteorientierungen bestimmt. Sie können nicht in neuen, problematischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln, wenn Sie nicht bestimmte Werte haben. Deshalb sind Werte die Kerne von Kompetenzen.

 

Unternehmenskulturen

Das heißt ohne Werte keine Kompetenzen!?

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen! Genauso ist es. Wobei man sagen muss: Umgekehrt stimmt das nicht. Sie können ganz tolle Werte haben, aber trotzdem total inkompetent sein und nichts zustande kriegen. Deshalb messen wir immer zuerst die Kompetenzen. Die Kompetenzmessung sagt jedoch nicht, welche Persönlichkeit und welche Werteorientierung hinter der Person steckt, sondern da geht es schlicht darum, wie jemand mit einer offenen Situation kreativ und selbstorganisiert umgeht. Kann er die beherrschen?

Mein Lieblingsbeispiel sind soziale Kompetenzen. Jemand kann von allen, die Sie fragen, hohe soziale Kompetenzen bescheinigt bekommen. Wenn Sie ihn selber fragen, dann kann er diese Sozialkompetenzen aus ganz unterschiedlichen Gründen haben. Er kann es einfach genießen, mit anderen Leuten zusammen zu sein. Also eine Genusswertung. Er kann sich erhoffen, dass es sich für ihn als nützlich erweist. Also eine Nutzenswertung. Er kann anderen Leuten gern und großzügig helfen. Also eine ethisch-moralische Wertung. Und er möchte gern sozial-gesellschaftlich etwas bewirken und deshalb eine hohe Sozialkompetenz haben. Das sind schon vier ganz unterschiedliche Beweggründe. Und die können Sie nicht durch die Messung der Sozialkompetenz herausfinden. Mit der Kompetenzmessung kann man herausfinden, dass jemand die Sozialkompetenzen hat. Wenn Sie herausfinden wollen warum er die hat, müssen Sie eine Wertemessung durchführen.

 

Die richtige Reihenfolge wäre also, erst die Kompetenzen und dann die Werte zu messen?

Ganz genau. Wobei ich natürlich keine Kompetenzmessung benötige, wenn ich nur herausfinden will, wo die Differenzen in der Kultur zwischen Mitarbeitern und Unternehmen liegen. Also das, was ich gerade geschildert habe. Aber bei der Betrachtung der Kompetenzen eines Individuums macht es nur Sinn, die Werte hinterher zu messen.

 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der immer schwieriger werdenden Gewinnung von Fachkräften?

Die Unternehmenskultur spielt bei dieser Herausforderung natürlich eine zentrale Rolle. Und im Grunde genommen haben die Unternehmen sich das alles schon einmal an den Fußsohlen abgelaufen, nämlich bei der Frage des Employer Branding. Was macht mein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber interessant und hebt es von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv bewertet ab bei Leuten, die sich möglicherweise für das Unternehmen als Arbeitnehmer interessieren?

Denn das sind genau solche Punkte, die damit zu tun haben, dass das Unternehmen den Leuten als Unternehmen sympathisch sind. Und sympathisch bedeutet ja nichts anderes, als das man mit den Werten, die das Unternehmen repräsentiert, nicht nur einverstanden ist, sondern sie auch teilt. Insofern würde ich sagen, haben wir uns die Frage, was eine Unternehmenskultur für potenzielle Mitarbeiter interessant macht, schon mal im Rahmen des Employer Branding gestellt. Wobei die Lage nun natürlich verschärft ist, weil der Fachkräftemangel immer mehr zum Problem wird.

Nur eins muss man wirklich sagen: Dass Fachleute ihr Fach beherrschen, ist eine Selbstverständlichkeit. Denn wenn sie fachlich keine Ahnung haben, nützt auch die beste Werteausstattung nichts. Aber das ist nur die conditio sine qua non. Jemand kann hervorragend analytisch sein und hervorragend jede Digitalisierung verstehen, aber trotzdem ein von seinen Werteorientireungen ein so widerlicher Mitarbeiter sein, dass ihn keiner mag. Und umgekehrt kann jemand hervorragend in eine bestimmte Form von Unternehmen passen, aber in dem Unternehmen, in das er jetzt gerade will, völlig fehl am Platz sein. Und das kann man eben durch die Messung der Wertorientierung abgleichen.

Man kann das sehr schön am Beispiel von sozial-weltanschaulichen Werten zeigen. Wenn jemand grundpazifistisch eingestellt ist und mit Waffen und Kriegsgerät nichts zu tun haben will, dann wird er zu Unternehmen wie Krauss Maffei und Heckler & Koch nicht hingehen, trotz großartigem Gehalt und besten Arbeitsbedingungen, eben weil er bestimmte Teile ihrer Wertorientierung nicht teilt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Was ist eine Unternehmenskultur und welche Bedeutung haben Werte?

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview

Prof. Dr. John Erpenbeck ist einer der Verfahrensentwickler von KODE® und Initiator des Brush Ups. Beim diesjährigen Brush Up in Berlin hält er eine Keynote, in der es unter anderem um die Kultur in Unternehmen geht, die von Werten geprägt wird.

Stephan Coester hat im Interview bereits angekündigt, auf dem Brush Up auch das neue KODE®W vorstellen zu wollen. Wie hilft das Verfahren, an dessen Entwicklung Sie maßgeblich beteiligt waren, bei der Optimierung der Unternehmenskultur?

Mit KODE®W können die Werte von Individuen, Teams und Organisationen gemessen werden. Das Spannende dabei ist, vor allem die Differenzen zwischen den Mitarbeiter- und den Unternehmenswerten zu analysieren. Denn wenn ein Mitarbeiter völlig andere Werte hat, als sie der Unternehmenskultur zugrunde liegen, dann wird er sich im Unternehmen zwangsläufig schwertun. Bei der Wertemessung können verschiedene Haltungen, zum Beispiel in Bezug auf Gesundheitsvorsorge und Mitarbeiterbindung und viele andere überprüft werden.

Das Unternehmen gewinnt mit KODE®W wertvolle Einblicke, indem es die Wertehaltung seiner Mitarbeiter erfährt. Diese Erkenntnisse können dann dafür genutzt werden, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Der große Vorteil von KODE®W liegt in der Messung über die drei genannten Ebenen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin halten Sie die Keynote mit dem Titel "Unternehmenskultur, Werteorientierungen und Kompetenzen". Was ist eigentlich eine Unternehmenskultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Meiner Meinung nach hat Siegfried J. Schmidt es mit seiner Definition treffend zusammengefasst: "Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Die Kultur in Unternehmen entsteht durch die Wertehaltungen, die die einzelnen Mitarbeiter mitbringen und die sich im Unternehmen selbstorganisiert entwickelt. Eine Unternehmenskultur kann also nicht von außen auferlegt werden, indem beispielsweise Berater sie konzipieren und in schöne Worte hüllen. Die Selbstorganisation der Individuen führt dazu, dass jeder für sich Werte schafft, die sein Handeln bestimmen. Nicht nur im Privaten, sondern natürlich auch im Unternehmen. Kultur ist also ein Werteausdruck, auch die Unternehmenskultur.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine Veranstaltung, die mein Kollege Volker Heyse und ich erfunden haben, um die Kollegen, die KODE® benutzen, auf dem Laufenden zu halten, sie miteinander zu vernetzen, neue Ideen von Ihnen zu erhalten und um neue Ideen zu streuen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

Unterricht

KODE® im Gespräch: Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierte Lernsysteme

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierter Lernsysteme

Prof. Dr. Werner Sauter blickt auf ein bewegtes Berufsleben mit viele unterschiedlichen Stationen zurück. Als Senior Consultant der KODE® GmbH berät er heute vor allem Unternehmen bei der Konzipierung, Umsetzung und Implementierung werte- und kompetenzorientierter Lernsysteme. Im Interview spricht er über seine Fachbereiche Social Blended Learning und Corporate Learning, verrät warum seminaristische Bildungsformate relativ wirkungslos sind und warum die duale Ausbildung bei Weitem nicht so gut ist wie ihr Ruf.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, Sie haben den Begriff des Social Blended Learning maßgeblich mitgeprägt. Was versteht man darunter?

Der Ausgangspunkt war Blended Learning, wobei Blended Learning noch zum formalen Lernen gehört. Also mit einem Curriculum relativ stark inhalts- und wissensorientiert ist. Das Blended Learning ist ja eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und selbstgesteuerten Phasen, wo die Lernenden mithilfe von webbasierten Trainings oder Lernvideos sich ihr Wissen und ihre Qualifikation eigenverantwortlich aufbauen.

Wir haben dieses Konzept erweitert, indem wir die Idee des Curriculums durch individuelle, personalisierte Kompetenz- und Werteziele ergänzt haben. Das heißt also, wir nutzen das Blended-Learning-Konzept, erweitern es aber, indem wir zunächst einmal mit Werte- und Kompetenzmessungen beginnen.

Danach führen wir mit den Lernenden ein Beratungsgespräch, um sie dazu zu befähigen, selbst individuelle Werte- und Kompetenzziele zu definieren. Mit diesen Zielen vor Augen vereinbaren sie dann mit ihren Führungskräften ein reales, herausforderndes Praxisprojekt. Der Lernprozess in der Selbstlernphase wird nicht mehr durch das Curriculum, sondern durch das Praxisprojekt bestimmt. Die Lernenden bearbeiten in der Selbstlernphase ihr Praxisprojekt.

Und jetzt kommt der zweite Begriff zum Blended Learning, nämlich Social, dazu. Diese Bearbeitung des Praxisprojektes erfolgt gemeinsam mit Lernpartnern, einem Tandempartner. Wir nennen das Co-Coaching. Aber auch Gruppen sind möglich, die zum Beispiel kollegiale Beratung bieten. Auf jeden Fall mit einem ganz starken Schwerpunkt auf den Bereich des sozialen Lernens. Aus der Kombination des praxis-projektorientierten Lernens und des Blended-Learning-Ansatzes ergab sich dann das Social Blended Learning.

 

Es geht also um das Lernen und die Weiterentwicklung im Team. Eine der großen Fragen dabei ist: Wird das ganze Team weiterentwickelt oder werden die einzelnen Teammitglieder im Team weiterentwickelt?

Ich denke, dass kann man gar nicht trennen. Wenn die einzelnen Mitglieder mit sozialem Lernen weiterentwickelt werden, also mit Lernpartnern oder einer Lerngruppe, dann wird automatisch auch ein paralleler, aber – und das ist wichtig – eigenständiger Entwicklungsprozess des Teams in Kraft gesetzt. Das heiß, ich entwickle mich einerseits auf individueller Ebene selber, als Teammitglied weiter. Aber durch die verschiedenen Entwicklungsprozesse der einzelnen Teammitglieder entsteht auch ein eigener Teamentwicklungsprozess, so dass ich dann auch in dem Team entsprechende Werte und Kompetenzen aufbaue.

 

Wie unterscheidet sich dieses innovative Lernsystem von den typischen, seminaristischen Lernsystemen, auf die Unternehmen bis heute mehrheitlich zurückgegriffen?

Das unterscheidet sich total. Das fängt schon bei den Zielen an. Klassischerweise hat man Inhalts- und Qualifikationsziele. Wir hingegen haben Werte- und Kompetenzziele. Wir wollen also die Handlungsfähigkeit steigern. Im klassischen Lernsystem stehen die Inhalte im Mittelpunkt. In unserem Lernsystem steht der einzelne Mensch im Mittelpunkt.

Wir wollen die Menschen als Ganzes mit ihren Kompetenzen, Denkweisen und Werten entwickeln. Im klassischen Lernsystem haben wir Fremdorganisation. Das heißt, ein Lehrer, Dozent oder Trainer überlegt sich, wie er seinen Teilnehmern etwas beibringt. In unserem Lernkonzept sind die Lernenden selbstorganisiert und für ihre Lernprozesse eigenständig verantwortlich.

Natürlich ist auch die Didaktik eine ganz andere. Wir haben bisher eine Belehrungsdidaktik. Also die Idee, die Menschen durch einen Lehrer oder Trainer belehren zu können. Was sich als völlig unsinnig erwiesen hat. Wir ersetzen es bei uns deshalb durch die Ermöglichungsdidaktik, die insbesondere durch Rolf Arnold geprägt wurde. Wir basteln einen Ermöglichungsrahmen, so dass der Lernende ideale Bedingungen bekommt, um seine eigenen Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Das sind die wesentlichen Punkte, die das neuen Lernsystem von den bisherigen unterscheidet. Es ist also nicht nur eine graduelle Veränderung, sondern es ist eine grundlegende Veränderung des Ansatzes des Lernens. In unserem Konzept wird der Lernende quasi auf Augenhöhe als eigenständig, selbstorganisiert handelnde Persönlichkeit gesehen, während er vorher quasi ein fremdgesteuertes Subjekt in irgendeinem Unterrichts- oder Trainingsarrangement war.

 

Wie kann man die Unternehmen davon überzeugen, auf innovative Lernsysteme wie das Social Blended Learning umzusteigen?

Ich glaube mittlerweile nicht mehr, dass man die Unternehmen überzeugen kann. Die Unternehmer müssen selber merken, dass ihre bisherige Seminarkonzeption völlig in die Leere geht und nicht die gewünschten Effekte bringt. Das erleben wir vor allem in Großunternehmen. Dort ist das Thema eigentlich weitestgehend durch. Nicht in allen, aber in vielen Großunternehmen. Dort stellt sich jetzt vielmehr die Frage, wie man neue Lernsysteme am besten gestaltet und umsetzt.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen hingegen – und das ist ja die Mehrzahl – stoßen wir nach wie vor auf große Vorbehalte. So nach dem Motto: Wir haben doch ein hervorragendes Seminarkonzept. Unsere Seminare werden immer mit 1,4 oder 1,5 bewertet. Wenn man dann nachfragt, stellt man fest, dass diese Bewertung durch solche Happy Sheets, wie wir das etwas ironisch nennen, am Ende des Seminars erreicht werden. Darin werden die Teilnehmer quasi nach der Stimmung im Seminar gefragt. Der Lernerfolg kann zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht beurteilt werden.

 

Was muss ein Unternehmen tun, um auch seine Mitarbeiter von neuen Lernsystemen zu überzeugen?

Im Prinzip muss das Unternehmen diese einfach umsetzen. Wir gehen im Regelfall so vor, dass wir in Zusammenarbeit mit den Führungskräften, die für solche innovativen Lösungen bereits offen sind, Pilotprojekte starten. Wenn die Führungskräfte mit den Mitarbeitern spannende Projekte und Praxisaufgaben vereinbaren, die sie dann in diesem Kontext bearbeiten, dann sind die Mitarbeiter allein aus dieser Aufgabenstellung heraus hochmotiviert. Sie sind erfahrungsgemäß froh, dass sie mit dem Ermöglichungsrahmen die entsprechende Unterstützung bekommen, um ihre Herausforderungen bewältigen zu können.

 

Zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck haben Sie sich intensiv mit dem Thema Werte auseinandergesetzt und ein weiteres Buch ("Wertungen, Werte") dazu verfasst. Warum sind Werte für die zukünftige Arbeitswelt so essenziell?

Wir sind der Meinung, dass diese Themen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Wir sind in der Phase der Arbeit 4.0, Digitalisierung, disruptiver Geschäftsmodelle und so weiter. Das heißt, die Arbeitswelt verändert sich radikal. Und zwar in eine Richtung, die dazu führen wird, dass die Menschen unter Nutzung digitaler Systeme immer mehr selbstorganisiert arbeiten. Und wenn sie immer mehr selbstorganisiert arbeiten, dann brauchen sie Ordner für ihr Handeln und Entscheiden.

Sie können nicht jedes Mal die Führungskraft fragen, ob sie dieses und jenes noch machen dürfen oder nicht. Sie brauchen eigene Ordner. Und wir definieren Werte als Ordner des Handelns. Deswegen sind wir fest davon überzeugt, dass das Thema Werte, Wertemessung und Wertemanagement zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Weil der Bedarf nach solchen Ordnern einfach immer größer wird.

 

Wie gelingt es uns mehr Praxisbezug in die akademische Bildung zu bringen? Denn es sind ja die Praxiserfahrungen, aus denen sich Werte und Kompetenzen letztlich ergeben.

Ein möglicher Ansatz für Studierende, die kein duales Studium absolvieren und somit bereits im Berufsleben sind, wäre zum Beispiel das forschende Lernen. Weg von der Idee, dass die Studierenden die früheren Forschungsergebnisse auswendig lernen müssen, damit sie diese in der Klausur ausspucken können und später wieder vergessen. Also weg vom "Bulimielernen".

Stattdessen lernen die Studierenden in kleineren oder größeren Forschungseinrichtungen. Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Forschungsprojekten lernen sie alles, was sie später in Unternehmen bei der Bearbeitung von schwierigen Aufgaben auch brauchen. Sie müssen ein Forschungsprojekt definieren, planen, umzusetzen und sich mit den Teammitgliedern auseinandersetzen. Sie müssen bei der Bewältigung von Forschungsaufgaben also tatsächliche Kompetenzen aufbauen.

Das ist nur ein Beispiel. Es gibt genügend Ansätze, um von der reinen Wissensbeschallung in Vorlesungen wegzukommen, hin zu kompetenzorientierten Ansätzen. Eben auch in Hochschulen, wo die Studierenden nicht aktiv im Berufsleben sind. Aber es wird leider viel zu wenig praktiziert. Es gibt nur einige wenige Lehrstühle, die so etwas machen.

 

Werner Sauter Workshop

 

Wenn der Praxisbezug in der Bildung so wichtig ist, müssten die Auszubildenden im dualen Ausbildungssystem, für das Deutschland international viel Lob erntet, ja unglaublich viele Kompetenzen aufbauen. Das ideale Bildungsmodell also?

Nein, leider nicht. Ich kenne das duale Ausbildungssystem sehr gut. Ich habe selber eine Berufsausbildung gemacht und war Berufsschullehrer. Und ich war auch an einer dualen Hochschule in Baden-Württemberg aktiv. Das Problem ist, dass das Grundkonzept falsch ist. Die Idee Berufspraxis und Studium zu verbinden ist fantastisch. Aber es wird in der dualen Ausbildung so umgesetzt, dass die Auszubildenden zum Beispiel vier Wochen zur Berufsschule gehen und dort die Theorie lernen. Anschließend gehen sie in die Praxis, die mit der Theorie, also dem vorher gelernten, im Regelfall überhaupt nichts zu tun hat. Und so wiederholt sich das immer wieder. In der dualen Hochschule ist es genauso.

Anstatt, dass man das Konzept verändert und sagt, den roten Faden des Lernens bildet die Praxisausbildung und die Lerner greifen jeweils – und das geht ja heute - für das notwendige Wissen auf die Lerntools zu, die sie benötigen, damit sie ihre Aufgaben in der Praxis bewältigen können. Also nicht Vorratslernen und dann in die Praxis gehen und ganz was anderes machen, sondern die Praxisarbeit und den Aufbau von Wissen so eng miteinander verzahnen, dass ich praktisch beim Aufbau meines Wissens dieses Wissen sofort anwende.

Wenn ich Wissen, dass ich jetzt aufnehme, sofort problemlösend anwende, dann werde ich es nachhaltig verinnerlichen und auch in drei Monaten oder einem Jahr wieder abrufen können. Denn ich habe es ja mit eigenen Erfahrungen kombiniert und dieses Wissen tatsächlich nachhaltig aufgebaut. Das Konzept der dualen Ausbildung oder des dualen Studiums ist hervorragend, wird im Regelfall aber leider sehr dilettantisch und damit auch relativ unwirksam umgesetzt.

 

Beim letzten EduAction Bildungsgipfel, der Leitkonferenz für die Bildung der Zukunft, haben Sie gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Stephan Coester und ihrem Sohn Roman Sauter einen Workshop abgehalten. Worum ging es darin thematisch?

Dort ging es vornehmlich um das Thema Corporate Learning. Also um die Frage, wie die Lernkonzeptionen im beruflichen und betrieblichen Umfeld zukünftig gestaltet werden müssen. Genau in dem Sinne, wie ich es bei Ihren vorherigen Fragen erörtert habe.

Wir haben auf dem EduAction Gipfel drei Impulsvorträge gehalten und zu den darin beleuchteten Aspekten danach jeweils einen Workshop abgehalten. Darin wurden mit den Teilnehmern praxiserprobte Lösungen diskutiert, wie zum Beispiel die Werte- und Kompetenzmessung sowie -entwicklung. Dabei ging es aber auch um die Frage, die Sie gerade vollkommen zurecht gestellt haben. Nämlich darum wie es gelingt, die Mitarbeiter mitzunehmen und diese Systeme in den Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

 

Beim letzten KODE® Brush Up wurde auf Ihr Bestreben hin erstmals ein integriertes Barcamp veranstaltet. Wieso war Ihnen das so wichtig und wie zufrieden sind Sie mit den Resultaten aus den Sessions des Barcamps?

Ich erleben seit sechs, sieben Jahren Barcamps – insbesondere im Rahmen der Corporate Learning Community. Wir führen da jedes Jahr enorm erfolgreich und mit wachsendem Zuspruch Corporate Learning Camps durch, die als Barcamp gestaltet sind. Ich erlebe einfach wie fruchtbar das ist und wie dankbar die Teilnehmer, die wir ja dann Teilgeber nennen, sind. Weil sie einfach ihre eigenen Frage- und Problemstellungen einbringen können. Beim Corporate Learning Camp haben wir jetzt schon über Jahre eine gewissen Kultur aufgebaut. Das heißt, die Teilnehmer, die dorthin kommen, wissen ganz genau, was sie erwartet. Die bringen ihre Themen gezielt mit. Dort funktioniert das ganz hervorragend.

Obwohl wir diese Kultur beim KODE® Brush Up natürlich noch nicht haben, war ich mit dem Barcamp wirklich zufrieden. Denn wir hatten ja eine Gruppe, die mit dieser Methodik zum Großteil noch nicht vertraut war. Die sich vermutlich im Vorfeld auch kaum Gedanken über die Themen gemacht hat. Insofern war ich dann doch sehr positiv überrascht, was für spannende Themen vorgeschlagen wurden.

Ich war ja selbst auch in zwei Sessions aktiv dabei und habe hochspannende und nutzenbringe Diskussionen miterlebt. Deswegen bin ich mit unserem ersten Barcamp wirklich sehr zufrieden und hoffe, dass wir das in Zukunft so weiterführen werden. Zumal man dann davon ausgehen kann, dass die Teilnehmer schon ganz anders in das zweite Barcamp hineingehen, weil sie schon erste Erfahrungen aus dem letzten Jahr mitbringen. Sie machen sich dann bereits im Vorfeld Gedanken, statt erst vor Ort.

Insofern haben wir hier durchaus ein Format, das es ermöglicht, genau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen. Bisher haben wir es immer so gestaltet, dass wir uns überlegt haben, was könnten denn die Teilnehmer für Fragen haben. Und daraus haben wir dann die Themen für die Referate und so weiter gestaltet. Jetzt kehren wir das um und die Teilnehmer sagen selbst, was sie für Wünsche haben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

High Potentials

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

High Potentials

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

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Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019


KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Im Interview erklärt Prof. Dr. Werner Sauter, was eine Personal Learning Journey ist und was Sie als Teilnehmer an seinem Workshop beim KODE® Brush Up 2019 zu diesem Thema lernen werden. Außerdem verrät der Vorstand der WeQ Alliance, warum sich im Vorfeld bereits die Teilnahme am WeQ Dialog lohnt.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung". Was genau ist eine persönliche Lernreise?

Für die Antwort muss ich ein bisschen ausholen. Bisher war und ist das Corporate Learning durch fremdorganisierte Trainings und Lehrarrangements geprägt. Im Fokus standen bisher sehr stark der Wissensaufbau und der Aufbau von Fertigkeiten und Qualifikationen. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch immer deutlicher, dass dieses Vorratslernen nicht mehr den Ansprüchen genügt, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen in der digitalen Transformation – die wir heute oftmals noch gar nicht kennen – vorzubereiten.

Das heißt, wir brauchen grundlegend veränderte Lernkonzeptionen, die sich von dieser Inhalts- und Fertigkeitsorientierung lösen. Stattdessen muss es eine Entwicklung hin zu Kompetenzen im Sinne der Handlungsfähigkeit geben. Also die Fähigkeit, offene Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen zu können.

Damit ist ein Paradigmenwechsel des Lernens verbunden. Weil nämlich nicht mehr die Inhalte im Mittelpunkt stehen, sondern der Mensch als Ganzes. Er soll mit seinen ganzen Fähigkeiten, Denkweisen, Handlungsweisen und Werten entwickelt werden. Dafür brauchen wir erst einmal eine neue Form der Didaktik. Wir sprechen hier im Sinne von Rolf Arnold von der Ermöglichungsdidaktik.

Es geht also darum, selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. Und alles dafür zu tun, dass es dem Mitarbeiter gelingt, seinen selbstorganisierten Lernprozess erfolgreich zu gestalten. Deshalb sehen unsere kompetenzorientierten Lernarrangements schon heute so aus, dass wir mit einer Werte- und Kompetenzmessung auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen beginnen. Danach besprechen wir mit dem jeweiligen Mitarbeiter, in welchen Bereichen er sich besonders weiterentwickelten sollte. Also welche Werte und Kompetenzen er bei sich ganz gezielt aufbauen muss.

Das ist natürlich eine fundamentale Veränderung gegenüber dem bisherigen Lernsystem. Bisher hatten wir ein Curriculum, wo quasi für alle Mitarbeiter die gleichen Ziele vorgegeben wurden, obwohl jeder ganz unterschiedliche Erfahrungen gesammelt hat und ganz unterschiedlich lernt. Jetzt formuliert jeder Mitarbeiter seine Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Werte- und Kompetenzmessung selbst und vereinbart dann in einem Entwicklungsgespräch mit seiner Führungskraft, in welchen Praxisaufgaben oder Praxisprojekten er diese Werte und Kompetenzen ganz gezielt und individuell aufbauen kann.

 

Werner Sauter Workshop

Welche Rolle spielt dabei das Thema Social Blended Learning, für das Sie als Experte gelten?

Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass sich viele Mitarbeiter mit dem selbstorganisierten Lernen schwertun, weil sie natürlich ihr ganzes Leben fremdorganisierte Lehrkonzepte gewohnt sind. Das sind Lehrveranstaltungen, in die man sich reinsetzt und in denen einem immer eine andere Person, ein Trainer oder ein Dozent sagt, was man tun soll.

Deswegen haben wir eine Konzeption entwickelt, die wir als Social Blended Learning bezeichnen. Nachdem die individuelle Werte- und Zielformulierung stattgefunden hat, starten wir mit einem Kick-off. Dafür bringt jeder Teilnehmer das mit seiner Führungskraft vereinbarte Praxisprojekt mit. Der Kick-off dient einem ganz bestimmten Zweck: Nämlich sicherzustellen, dass das selbstorganisierte Lernen tatsächlich erfolgreich gestaltet wird.

Das heißt also, in diesem Kick-off tun wir alles, um eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Wir stellen die Lernkonzeption vor und leiten daraus ab, was wir für Spielregeln einhalten müssen. Wir bilden Lernpartnerschaften, um das Co-Coaching zu ermöglichen. Außerdem bilden wir Lerngruppen. Und wir vereinbaren Projekttagebücher, die wir in der Runde wöchentlich zur Diskussion stellen. Die Lernpartner treffen sich einmal in der Woche, quasi in nach einem wöchentlichen Sprint, um gemeinsam ihre Problemstellungen zu erörtern und Lösungen zu entwickeln.

 

Was konkret können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Wir haben den Workshop so konzipiert, dass wir uns mit den Teilnehmern möglichst auf Augenhöhe austauschen. Deswegen beschränken wir uns auf relativ kurze und knappe Input-Beispiel, mit denen wir den Ansatz des Social Blended Learnings erläutern. Im Anschluss hat jeder Teilnehmer über Reflexion und Diskussion die Möglichkeit, seine ganz eigene Lösungsskizze zu entwickeln, kritische Fragen zu stellen und von den Erfahrungen der anderen Workshop-Teilnehmer, die vielleicht schon Konzepte umgesetzt haben, zu profitieren.

Die Idee ist, dass jeder Teilnehmer nach Ende des Workshops eine eigene, relativ konkrete, aber aufgrund der Kürze der Zeit natürlich nur skizzenhafte Vorstellung davon hat, wie seine Lernkonzeption in der Zukunft aussehen könnte. Das ist eine Skizze, die jeder für sich mitnehmen und die er dann in seinem eigenen Umfeld vorstellen, diskutieren und natürlich auch weiterentwickeln kann.

 

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Warum lohnt es sich, vor dem Brush Up am Dialog teilzunehmen?

Es lohnt sich deswegen, weil wir ein Format gewählt haben, bei dem Mitglieder der WeQ Alliance und die anderen Entrepreneure sich mit ihrem eigenen Erfahrungswissen, aber auch mit ihren eigenen Herausforderungen und Fragestellungen einbringen. Dort gehen wir noch grundsätzlicher an die personellen Zukunftsthemen heran.

An diesem Tag wollen wir den Teilnehmern die Gelegenheit geben, quasi ihre eigene Reise durch das Thema Werte und Kompetenzen zu beschreiten. Deshalb lautet unser Motto auch: Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Bei jeder Kompetenzentwicklung werden Werte verinnerlicht und priorisiert. Und deswegen muss man Werte- und Kompetenzentwicklung immer zusammen betrachten.

Wir haben den WeQ Dialog bewusst so gestaltet, dass wir mit minimalen Inputs auskommen. Wir beschränken uns auf Inputs von zehn, maximal fünfzehn Minuten. Die Reise beginnt damit, dass wir erst einmal die Herausforderungen des Corporate Learning in der Zukunft beleuchten. Danach tauschen wir uns mit den Teilnehmern über ihre Fragen, Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen zum zielorientierten Management und zum Veränderungsbedarf im Corporate Learning aus. Dabei bauen wir immer wieder eine Phase ein, wo wir innehalten und wo jeder quasi über seine eigenen Empfindungen und Gedanken nachdenken kann.

In zweiten Schritt kommt die Phase des Bewusstwerdens, wo wir dann gemeinsam darüber nachdenken, wie sich das Corporate Learning der Zukunft strategisch positionieren muss.

Nur zum Hintergrund: Wir kommen ja alle aus einer Personalentwicklung, die die Idee hat, dass eine zentrale Abteilung die Lernprozesse aller, vielleicht sogar tausender Mitarbeiter im Unternehmen von der Zentrale aus steuern könnte. Jeder, der sich mit Werte- und Kompetenzentwicklung beschäftigt, der weiß, dass diese Steuerung nur durch die Mitarbeiter selbst erfolgen kann. Da sind wir wieder beim Thema Ermöglichungsdidaktik, also Ermöglichungsrahmen schaffen. Die Veränderung des Corporate Learnings weg von der zentralistischen Personalentwicklung hin zu einem Werte- und Kompetenzmanagement.

In der Phase des Bewusstwerdens wollen wir die Ziele für das Corporate Learning ableiten und gemeinsam schon mal eine erste skizzenhafte Mission des Corporate Learnings in der Zukunft entwickeln.

Der Nachmittag steht dann unter dem Motto "Entfalten neuer Energien". Da wollen wir dann gemeinsam darüber sprechen, was die Anforderungen und die Kriterien des zukünftigen Lernens sind. Wir steigen hier mit einer Round-Table-Diskussion ein, wo Experten erst einmal aus verschiedenen Blickwinkeln eine halbe Stunde zu diesem Thema sprechen. Danach sollen in einem kollaborativen Prozess auf Augenhöhe mit allen Teilnehmern erste Ansätze für das Lernen in der Zukunft gefunden werden. Wir werden hier konkrete Vorschläge einbringen, die die Teilnehmer dann auch in Folge des WeQ Dialogs im Rahmen der Collaborative Learning Journey weiterentwickeln können.

Natürlich stellen wir auch einen Vorschlag vor, wie man solche Veränderungsprozesse ganz konkret in Unternehmen gestalten kann, so dass am Ende jeder seine eigene Lösungsskizze für das Corporate Learning mitnehmen kann.

 

Welchen Beitrag leisten KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance und Sie ganz persönlich als Vorstandsmitglied zum WeQ Dialog?

Die KODE® GmbH ist eines der wichtigsten Gründungsmitglieder, weil die WeQ Alliance sich als eine Gemeinschaft von Unternehmen versteht, die tatsächlich sinnorientiertes Management im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen erreichen wollen. Wenn man sich das zum Ziel setzt, dann setzt das zwingend voraus, dass man Werte- und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Beim sinnorientierten Management landet man ganz schnell beim Thema Werte. Und es gibt im Moment keinen anderen Anbieter, der das Thema Werte und Kompetenz so gut unterfüttert, wie es die KODE® GmbH tut. Denn wenn ich Werte und Kompetenzen managen will, dann muss ich auch eine Vorstellung davon haben, wie denn überhaupt die Ist-Werte im Unternehmen sind und welche Werte und Kompetenzen die Mitarbeiter jetzt und in Zukunft benötigen. KODE® bietet dafür natürlich die bewährten Instrumente von KODE® über KODE® X bis hin zu KODE® W. Ein Werteangebot der WeQ Alliance nennt sich zum Beispiel Position Finder. Diesen Position Finder können wir nur anbieten, weil wir KODE® mit im Boot haben.

Meine Aufgabe als Vorstand besteht darin, für die WeQ Alliance Mitglieder zu gewinnen, die gemeinsamen Aktionen zu koordinieren und zu gestalten und die Initiative voranzubringen. Thematisch ist mein Schwerpunkt die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung, für die ich Konzepte entwickle und umsetze. Unsere Erfahrungen bringen wir natürlich auch in den WeQ Dialog ein.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine hervorragende Gelegenheit, um mit Experten, Beratern aber auch Unternehmen aus dem KODE®-Netzwerk ins Gespräch zu kommen und mich gemeinsam mit ihnen über weitere Entwicklungen, aber auch über Erfahrungen, Idee und Visionen im Kontext des Werte- und Kompetenzmanagements auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® Brush Up - Die Agenda

 

 

Get together und Verleihung KODE® Best Practice Award
Donnerstag, 17.10.2019

18:00 Uhr:

Anmeldung, Empfang und Aperó

18:45 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

19:00 Uhr:

Buffet und Networking

20:15 Uhr:

KODE® Best Practice Award: Prämierung der Gewinner und Vorstellung ihrer Projekte

21:30 Uhr:

Get together des KODE® Netzwerks

23:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

KODE® Experten-Werkstätten
Freitag, 18.10.2019

09:00 Uhr:

Anmeldung und Empfang

09:30 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

09:45 Uhr:
10:15 Uhr:

Kaffeepause und Networking

11:00 Uhr:

1. Runde der Praxis-Workshops

12:30 Uhr:

Buffet

13:30 Uhr:

2. Runde der Praxis-Workshops

15:00 Uhr:

Kaffeepause und Networking

15:45 Uhr:

Diskussion der Workshop-Ergebnisse

17:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

In den Networking-Slots stehen Ihnen das KODE®-Team und insbesondere der Software-Support für Fragen rund um die Verfahren sowie die KODE® Software zur Verfügung.

Stephan Coester

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, verrät im Interview, welche bahnbrechenden Neuerungen KODE® auf dem diesjährigen Brush Up in Berlin vorstellen wird. Außerdem gibt er erste Einblicke in seinen Workshop zum Position Finder und erklärt, warum sich auch ein Besuch des vorab stattfindenden WeQ Dialogs lohnt.

 

Herr Coester, in diesem Jahr findet der KODE® Brush Up erstmals in Berlin statt. Warum ist die Wahl diesmal auf die Bundeshauptstadt gefallen und warum darf man sich das Event am 17. und 18. Oktober nicht entgehen lassen?

Wir nehmen den KODE® Brush Up 2019 zum Anlass, unseren Beratern, Kunden und Partnern unser brandneues Wertemessverfahren KODE®W zu präsentieren. Mit dem Verfahren sind wir nun in der Lage sowohl Kompetenzen, als auch Werte auf der Organisations-, Team- und Individualebene zu messen. Somit können wir Unternehmen, Institutionen und Organisationen aller Art mit KODE®W das wohl umfassendste und vollständigste System zum Werte- und Kompetenzmanagement bieten.

KODE® war ja schon immer ganz stark bei der Diagnostik und Entwicklung individueller Kompetenzen. Es gibt eine ganze Reihe von Beratern, die KODE® schon in der Vergangenheit eingesetzt haben, um Kompetenzen auch auf der Ebene der Teams zu diagnostizieren und darauf aufbauend Teamkompetenzen zu entwickeln. Auf dem diesjährigen Brush Up werden wir auch für KODE® ein neues Instrument vorstellen, das unseren Beratern diese Arbeit erleichtert. Mit dem neuen Organisationsfragebogen ist KODE® jetzt in der Lage, auch die organisationalen Kompetenzen zu erfassen.

Somit können wir mit KODE® und KODE®W nun alle Instrumente zur Verfügung stellen, die man braucht um eine Unternehmenskultur zu gestalten. Kultur ist ein Wertebegriff. Aber Werte an sich werden ja alleine noch nicht wirksam. Werte werden erst durch das Handeln wirksam. Und das Handeln der Menschen in einer Organisation wird über die Kompetenzen beschrieben.

Somit freue ich mich in diesem Jahr etwas wirklich ganz Neues und Bahnbrechendes präsentieren zu können, das unsere Berater in die Situation versetzt, ganz neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diesen bedeutsamen Neuerungen möchten wir mit der Hauptstadt Berlin als Veranstaltungsort für den diesjährigen Brush Up eine angemessene Bühne bieten.

 

 

Der Freitag steht ganz im Zeichen der Experten-Werkstätten. Sie werden den Workshop "Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement" leiten. Warum ist Ihnen das Thema Werte- und Kompetenzmanagement so wichtig?

Ich denke, dass sich alle Fachleute einig sind, dass die Zeit des Wissenswettbewerbs vorbei ist. Wir befinden uns in einer Zeit des Werte- und Kompetenzwettbewerbs. Wenn ich mich in diesem Wettbewerb der Werte und Kompetenzen befinde und mein Unternehmen in diesen Zeiten erfolgreich steuern und führen möchte, dann ist es in erster Linie ganz wichtig festzustellen, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und Kompetenzen stehe.

Es gibt ganz viele Beratungsansätze, wo die Geschäftsmodelle von Unternehmen genau durchleuchtet werden und man eine genaue Standortanalyse in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens macht. Was aber viele dieser Modelle absolut vernachlässigen, sind die Menschen in Unternehmen. Dabei ist es hier genauso wichtig eine Standortanalyse zu machen. Genau das wollen wir mit unserem Instrument des Position Finders ermöglichen. Damit kann auf der Werte- und Kompetenzebene genau betrachtet werden, was wirklich wettbewerbsrelevant ist – nämliche Werte und Kompetenzen im Sinne des Werte- und Kompetenzwettbewerbs.

 

Was können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Die Teilnehmer des Workshops werden genau verstehen, wie man die Position eines Unternehmens in Bezug auf Werte und Kompetenzen präzise bestimmen kann. Und natürlich auch, wie ich das Ganze zum Teil meines Beratungsangebots machen kann, um meine bestehende Beratung zu komplementieren.

Denn es geht ja um die Frage, wie ich in einer Unternehmung und seiner Kultur Werte und Kompetenzen prägen kann. Und wie kann ich davon ausgehend den Werte- und Kompetenzwettbewerb sowie die Unternehmenskultur gestalten? Von daher ist mir das Thema Werte und Kompetenzen gerade in der Kombination der Ist-Erfassung unglaublich wichtig. Denn ohne zu wissen, wo ich herkomme und welche Ziele ich habe, kann ich den Weg in die Zukunft nicht finden. Bei der Bestimmung der Ausgangssituation hilft unser Position Finder. Er beantwortet die elementare Frage, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und in Bezug auf Kompetenzen stehe.

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber erstmals der WeQ Dialog statt. Welche Themen werden dort in den Mittelpunkt gestellt und welchen Anteil hat KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance an dieser Veranstaltung?

Bei dem WeQ Dialog wollen wir mit Unternehmern und Unternehmensvertretern darüber diskutieren, wie WeQ in Unternehmen geht. Was heißt es ein WeQ-Unternehmen zu sein und wie kommt man dorthin? Werte und Kompetenzen haben einen ganz wesentlichen Anteil an der Neuausrichtung von Unternehmen, die weg von der Wettbewerbsökonomie hin zu einer partnerschaftlichen Ökonomie, also von der Economy (Ich-Bezogenheit) hin zu einer zukunftsfähigen Weconomy (Wir-Bezogenheit), wollen.

Eine solche Neuausrichtung spiegelt ebenfalls die Kultur eines Unternehmens wider. Warum machen wir Dinge, wie machen wir Dinge? Wie gestalten wir unsere partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Region, in unserer Branche? Wie stellen wir Nachhaltigkeit sicher? Genau diese Fragen wollen wir beim WeQ Dialog mit den führenden Köpfen von Unternehmen diskutieren.

Und welche Rolle spielt KODE® dabei? Ich persönlich bin der Überzeugung, dass es eine neue Art des Wirtschaftens braucht. Eine Ökonomie die einfach nachhaltiger ist und eine gesellschaftliche Orientierung besitzt. Und in der die Unternehmen einen starken gesellschaftlichen Beitrag leisten.

Indem wir Unternehmen dazu befähigen diesen Weg zu beschreiten und sie auf dem Weg begleiten, wollen wir von KODE® unseren Beitrag bei der Transformation von einer Economy hin zu einer Weconomy leisten. Deshalb sind wir Mitgründer der WeQ Alliance. Beim WeQ Dialog werden wir unser Know-how und unsere Erfahrungen einbringen. Da geht es neben Werten und Kompetenzen auch um das Thema Corporate Learning. Also wie werden Organisationen sowie Menschen in Organisationen in der Zukunft lernen.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… das wichtigste Event des Jahres, weil sich dort die aktivsten Vertreter der KODE®-Community treffen um sich auf einem fachlich hohen Niveau über das Thema Werte- und Kompetenzmanagement auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.