Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Das Budget und Zeit organisiert werden müssen, ist jeder Führungskraft klar. Dass aber auch Wertemanagement zu ihren Aufgaben gehört, wissen nur die wenigsten Vorgesetzten. Wer jedoch ein langfristig handlungsfähiges, wettbewerbsfähiges und erfolgreiches Team um sich haben will, sollte sich mit dem Thema Werte- und Kompetenzentwicklung befassen.

 

Wie wichtig Kompetenzen in einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt sind, ist offensichtlich. Nur mit ihnen lassen sich neuartige, unvorhersehbare und offene Situationen eigeninitiativ bewältigen. Und genau solchen Herausforderungen und Problemen werden Mitarbeitern in Zukunft viel häufiger begegnen, als es heute ohnehin schon der Fall ist. Die Krux daran ist, dass wir noch gar nicht wissen, welche konkreten Ansprüche die Arbeitswelt in Zukunft an uns und unsere Mitarbeiter haben wird und vor welche Herausforderungen sie uns stellen wird. Fakt ist aber, dass der Wandel schneller voranschreitet als jemals zuvor und Mitarbeiter heute darauf vorbereitet werden müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

 

Werte als Ordner des Handelns

Die zukünftige Arbeitswelt ist eine Kompetenzwelt. Die Basis für Kompetenzen sind Werte und Normen, die als Ordner des Handelns fungieren. Folglich gibt es kein kompetentes Handeln ohne Werte. Dabei muss angemerkt werden, dass es keine richtigen oder falschen Werte gibt. Werte sind allenfalls akzeptiert oder nicht bzw. wenig akzeptiert. Durch die Verinnerlichung von Werten mithilfe eigener Erfahrungen, lassen sich die Denk- und Handlungsweisen der Lernenden langfristig beeinflussen.

Genau wie Kompetenzen können Werte nicht einfach vermittelt werden, sondern werden in dynamischen und unvorhersehbaren Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert erworben. Anders als Wissen also, dass vor allem in seminaristischen Bildungsangeboten gelehrt und auf Vorrat gelernt wird. Der Wirkungsgrad von Frontalunterricht ist mit gerade einmal zehn Prozent jedoch verschwindend gering. Hinzu kommt, dass Wissen im Bedarfsfall oft nicht schnell genug mobilisiert werden kann.

Es macht deshalb auch aus ökonomischen Gründen Sinn, die Werte- und Kompetenzentwicklung in das Zentrum der beruflichen Bildung zu stellen. Zumal diese Entwicklung nicht in irgendwelchen Seminarräumen geschieht, sondern eingebettet werden muss in den beruflichen Alltag. Genau hier kommen die Führungskräfte ins Spiel, die ihren Mitarbeitern Ermöglichungsspielräume gewähren und Unterstützung leisten müssen, um Werte und Kompetenzen entwickeln zu können.

 

Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Das Wertemanagement gehört für moderne Führungskräfte genauso zu den Führungsaufgaben, wie das Entscheiden, Kommunizieren und Informieren. Mitarbeiterentwicklung ohne Wertemanagement ist nicht nachhaltig. Denn nur werteorientierte Mitarbeiter sind dazu in der Lage, auch in unsicheren Situationen zu handeln, indem sie fehlendes oder zumindest aktuell nicht mobilisierbares Wissen überbrücken oder ersetzen können. Die im Prozess der Kompetenzentwicklung verinnerlichten Werte geben ihnen Orientierung, so dass sie Herausforderungen, Probleme und Konflikte selbstorganisiert lösen können. Eine Fähigkeit, von der nicht zuletzt die Führungskräfte profitieren.

Eine gezielte Werteentwicklung ist möglich, wenn Führungskräfte selbstorganisierte Entwicklungsprozesse für Werte ermöglichen. Die Vorgesetzten müssen den Prozess initiieren und begleiten. Die Bildung der Werte an sich findet im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln statt. Werteentwicklung ist deshalb kein standardisierter Prozess, sondern muss auf das Individuum eingehen. Jeder Mitarbeiter hat andere Denkmuster, Arbeitsmethoden und Ziele, bringt anderes Wissen und unterschiedliche Erfahrungen mit. Auch das Lerntempo ist individuell.

Verkompliziert wird der Prozess dadurch, dass wir in einem Lern- und Arbeitssystem sozialisiert wurden, das durch Fremdsteuerung geprägt ist. In der Schule wurde uns gesagt, was wir zu lernen haben. Im Job lange Zeit, was wir wie tun sollen. Doch die Globalisierung und die Digitalisierung verändern unsere Welt so enorm und rasant, dass die Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeit stetig steigen. Nicht nur im Berufs-, sondern auch im Privatleben.

 

Leitfragen für die betriebliche Werteentwicklung

Organisationen gleich welcher Art benötigen eine ganzheitliche, systematische Konzeption des Wertemanagements, das in die Organisationskultur einfließen muss. Prof. Dr. Werner Sauter hat für die Gestaltung von Werteentwicklungsprozessen fünf Leitfragen formuliert:

1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mithilfe bisherigen Wissens und Wertens bewältigt werden können?

2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional–motivationale Labilisierungen, d. h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?

3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?

4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?

5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

 

Social Blended Learning

Agile Arbeitsformen erfordern agile Lernmethoden. So wie das Social Blended Learning, das werte- und kompetenzorientiertes Lernen mit einem Praxisprojekt verbindet und unter Einbeziehung von Social Software informelle, selbstorganisierte und vernetzte Bildungsprozesse im beruflichen Umfeld ermöglicht. Ein Beweis dafür, dass die Digitalisierung nicht nur der Grund für neue Lern- und Arbeitsmethoden ist, sondern zugleich die Lösungen ist.

Im Rahmen des Praxisprojektes haben die Teilnehmer die Möglichkeit Werte und Kompetenzen aktiv auf- und auszubauen. Dabei werden die Lernenden von ihren Lernpartnern (Co-Coaching) sowie einem berufspädagogischen Lernbegleiter (Coach) unterstütz. Die in Social Blended Learning Arrangements erlernte Fähigkeit, den vorhandenen Ermöglichungsrahmen erfolgreich für die Lösung entscheidungsoffener Situationen zu nutzen, werden die Mitarbeiter zunehmend im beruflichen Alltag anwenden. Auf diese Weise können sie eigeninitiativ selbst schwierige Aufgaben bewältigen.

 

Social Workplace Learning

Social Workplace Learning folgt dem Ansatz des Erfahrungs-, statt des Vorratslernens. Mitarbeiter entwickeln ihre Werte und Kompetenzen mit dieser Methoden nicht mehr dann, wenn die Personalabteilung gerade ein Seminar oder eine Schulung vorschreibt, sondern wenn sie sich mit einer konkreten Problemstellung konfrontiert sehen. Ein Paradebeispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Lernen. Auch hierbei kommt wieder das Internet zum Einsatz.

Die Entwicklungsziele werden beim Social Workplace Learning von jedem Mitarbeiter individuell in Abhängigkeit zu seinen beruflichen Aufgaben und Tätigkeiten definiert. Dabei nutzen sie alle Möglichkeiten, die der Ermöglichungsrahmen bietet. Der Entwicklungsprozess wird von Lernpartnern, berufspädagogischen Lernbegleitern und Führungskräften unterstützt. Durch regelmäßige Workshops wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Reflektion und zum Austausch geboten.

 

Führungskräfte besetzen eine Schlüsselposition im Wertemanagement

Eigeninitiativ und selbstorganisiert heißt also nicht, dass die Mitarbeiter allein gelassen werden. Gerade im Wertemanagement sind die Führungskräfte wichtige Impulsgeber und Prozessbegleiter, die nicht nur den konkreten Ermöglichungsspielraum schaffen müssen, sondern auch ein Verständnis für die Notwendigkeit neuer Lernsysteme. Erst wenn diese von ihrer Notwendigkeit selbst überzeugt sind, weil sie verstanden haben, welche Rolle Werte und Kompetenzen für die Zukunft von Organisationen spielen, können sie auch Mitarbeiter überzeugen und erfolgreich anleiten.

Innovative Wege des Lernens, die die Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Ziel haben, sind in Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben wollen, unverzichtbar. Denn wie schon Faix und Mergenthaler so treffend formulierten: "Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt."

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Zukunftsorientiertes Corporate Learning
erfordert einen Paradigmenwechsel

Zukunftsorientiertes
Corporate Learning erfordert einen Paradigmenwechsel

Globalisierung und Digitalisierung erfordern ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen – auch und vor allem in der betrieblichen Bildung. Corporate Learning spielt dabei eine entscheide Rolle. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich, der derzeit in aller Munde ist. Warum ist ein Paradigmenwechsel bei der Lernkonzeptionen unerlässlich? Und wie kann dieser gelingen?

 

Unter Corporate Learning, also dem organisationalen Lernen, werden alle Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, die im betrieblichen Umfeld angewendet werden. Das Spektrum reicht von der Berufsausbildung über klassische Schulungen und Seminare bis hin zu modernen E-Learning-Angeboten. Im Zentrum von Corporate Learning steht jedoch nicht nur die Vermittlung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen, sondern das gesamte und nachhaltige Bildungsmanagement. Dazu gehören beispielsweise der Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und die Wissensarchivierung für nachfolgende Stelleninhaber.

 

Lernende Organisation und lebenslanges Lernen

Corporate Learning folgt dem Ideal der lernenden Organisation, das in einer agilen Arbeits- und Wirtschaftswelt unverzichtbar ist um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Das gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wer den Anschluss verliert, weil er sich den Herausforderungen der Zukunft nicht stellt, wird es auf dem Arbeitsmarkt künftig schwer haben.

Lebenslanges Lernen lautet die Devise, die längst bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Laut einer Umfrage des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sehen bereits heute 90 Prozent aller Bundesbürger es als unerlässlich für ihren beruflichen Erfolg an, sich fortwährend zu bilden. Aufgabe von Unternehmen, Institutionen und Behörden ist es, die Bedingungen des organisationalen Lernens zu gestalten.

Das beginnt damit einzusehen, dass jeder Mitarbeiter ein Lernender ist, solange er aktives Mitglied der Organisation ist. Viel wichtiger als Seminarangebote und technische Lösungen, ist es im ersten Schritt eine lernfreundliche Atmosphäre zu schaffen, die das Lernen fördert. Es muss beispielsweise erlaubt sein Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Bestrafung führt zu einem Klima der Angst, in dem keine Weiterentwicklung möglich ist. Vorgesetzte müssen sich als Ansprechpartner verstehen, die für den Informationsfluss und die Kommunikation verantwortlich sind. Führungskräfte, die diese elementaren Führungsaufgaben nicht beherrschen oder wahrnehmen, kann sich in Zukunft kein Unternehmen mehr leisten.

 

Corporate Learning als Bestandteil der Unternehmenskultur

Corporate Learning muss folglich zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Damit das gelingt, ist ein Paradigmenwechsel notwendig. Statt das Lernen zentral von oben nach unten anzuordnen, muss es durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet werden. Es wird nicht mehr einmal im Jahr auf einem Seminar gelernt, dessen Wirkungsgrad mit unter zehn Prozent ohnehin verschwindend gering ist, sondern dann, wenn es darum geht eine Herausforderung unmittelbar zu meistern oder ein Problem im Hier und Jetzt zu bewältigen. Damit das überhaupt möglich ist, müssen entsprechende Angebote freilich bereits vorhanden sein.

Überhaupt führt die Selbstorganisation dazu, dass gezielter und somit effektiver gelernt wird, statt Wissen mit der Gießkanne zu verteilen und die Informationen versickern zu lassen. Genormte und standardisierte Lehrpläne, die die Bedürfnisse der Individuen außer Acht lassen, müssen durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt werden. Es geht nicht mehr um das bloße Vermitteln von Wissen, sondern um die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Nicht mehr Wissen ist Macht, sondern das Teilen von Wissen und Erfahrungen. Dafür müssen Organisationen eine Unternehmens- und Lernkultur schaffen, die sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft stützt. Erst die Reflektion ermöglicht es aus Fehlern, Konflikten, Problemen und Katastrophen zu lernen. Dafür muss Mitarbeitern die notwendige Zeit eingeräumt werden.

 

Initiierung des Paradigmenwechsels

Wer den Paradigmenwechsel initiieren will, muss zunächst die Konsequenzen der Globalisierung und Digitalisierung analysieren, mit denen sich die Fach- und Führungskräfte in der Organisation konfrontiert sehen. Darauf aufbauend wird das aktuelle Bildungskonzept der Organisation kritisch beurteilt: Ist es geeignet, um sich für die bevorstehenden Herausforderungen zu wappnen? Ist der Wirkungsgrad hinsichtlich des Transfers von der Theorie in die Praxis zufriedenstellend? Werden die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt?

Erst nach dieser Bestandsaufnahme können die Anforderungen an die Corporate Learning Strategy definiert werden. Daraus wiederum lässt sich die Mission der Personalentwicklung ableiten und eine Grundkonzeption des Corporate Learning entwickeln, die den zukünftigen Herausforderungen Rechnung trägt.

Folgend müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Arbeit und Lernen verschmelzen und dadurch einen optimalen Wirkungsgrad erreichen können. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Corporate Learning Strategy steht. Sie muss die erforderlichen finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Vor allem aber muss sie bei der Kommunikation der neuen Strategie mitwirken.

Insbesondere die Führungskräfte müssen frühzeitig ins Boot geholt werden. Sie müssen ihre Rolle wandeln und sich als Entwicklungspartner begreifen, die die konkreten Rahmenbedingungen in ihren Teams schaffen und den personalisierten Lernprozess begleiten, um die Mitarbeiterentwicklung proaktiv zu fördern. Auch wenn das gegebenenfalls mit einer Umstellung des Führungsstils, ganz sicher aber mit viel Arbeit verbunden ist, sind es nicht zuletzt die Vorgesetzten, die von kompetenten Mitarbeitern profitieren. Während das Personal Problemsituationen dank ausgeprägter Werte und Kompetenzen in der Regel selbstständig lösen kann, können sich die Vorgesetzten auf das Führen und Entscheiden konzentrieren.

 

Digitalisierung ist Anlass und Lösung zugleich

Für die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme muss ein agiles Organisationsteam zusammengestellt werden, das mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet wird. Erfahrene Experten von außerhalb können dabei helfen methodische Fragen zu klären und die Arbeit im Projektteam zu optimieren. Sie bringen nicht nur Erfahrungen aus ähnlichen, erfolgreich umgesetzten Projekten mit, sondern betrachten das Unternehmen und seine Prozesse anders als langjährige Mitarbeiter, deren Blick mitunter getrübt ist.

Die Digitalisierung erfordert zwar grundlegend neue Ansätze des Arbeitens und Lernens, sie bietet aber gleichzeitig auch neue Möglichkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden. So muss nicht nur das Führungssystem, sondern auch die IT-Infrastruktur angepasst werden, um eine enge Verknüpfung beider Bereiche zu erreichen.

Bei all dem darf nicht verschwiegen werden, dass der Weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur nachhaltigen Kompetenzentwicklung nicht innerhalb kürzester Zeit beschritten werden kann. Sowohl die dafür unverzichtbaren Werte, als auch die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen, werden schon in jungen Jahren entwickelt. Sie haben sich folglich über einen langen Zeitraum gefestigt. Es braucht Zeit um diese durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzen zu können. Erst das langfristige Veränderungsmanagement kann eine neue Lernkultur prägen.

So beschwerlich der Prozess auch sein mag: Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, müssen den Paradigmenwechsel im Corporate Learning jetzt anstoßen. Andernfalls verlieren sie und ihre Mitarbeiter den Anschluss an den Wettbewerb. Durch die Schaffung eines Ermöglichungsrahmens für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung können sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich langfristig auszahlt.

 

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Warum die Personalentwicklung sich neu erfinden muss

Warum die Personalentwicklung
sich neu erfinden muss

Dass die Personalentwicklung ein Thema ist, dem sich erfolgshungrige Unternehmen nicht verschließen können, ist mittlerweile in den allermeisten Organisationen angekommen. Doch die Art und Weise, wie die Personalentwicklung im Alltag praktiziert wird, ist alles andere als zeitgemäß. Statt auf Werte und Kompetenzen, mit denen Mitarbeiter in der Lage sind den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, setzen viele Personalabteilungen nach wie vor auf seminaristische Bildungsangebote, deren Nutzen so überschaubar ist wie die Erfolgsaussichten dieser Unternehmen. Wer die Personalentwicklung jetzt nicht neu denkt, wird den Kampf um die Köpfe von morgen verlieren.

 

Es ist die definitorische Aufgabe der Personalentwicklung, alle systematischen und zielgerichteten Maßnahmen zu ergreifen, die der Förderung jener Fähigkeiten dienen, die die Mitarbeiter dazu befähigen, derzeitige und zukünftige Aufgaben im Unternehmen fachgerecht zu meistern. Angesichts der sich stetig verändernden Märkte, des technischen Fortschritts, der zunehmenden Spezialisierung, der immer schwieriger werdenden Mitarbeiterbeschaffung und des erhöhten Wettbewerbsdrucks ist die Personalentwicklung wichtiger denn je.

 

Personalentwicklung fokussiert Wissen statt Kompetenzen

Die im Rahmen der Personalentwicklung vielfach ergriffenen Maßnahmen führen jedoch nur selten dazu, dass das Kompetenzniveau, die Motivation und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig steigen. Der Grund liegt darin, dass Personalentwickler seminaristische Bildungsangebote in den Mittelpunkt stellen, statt Mitarbeitern durch die Förderung ihrer individuellen Kompetenzen dazu zu verhelfen, Herausforderungen eigeninitiativ meistern zu können.

Mit schöner Regelmäßigkeit wird gleich zum Beginn des Jahres der Seminarkatalog herumgereicht – heute freilich vielfach in digitaler Form. Die Mitarbeiter müssen sich daraus eine bestimmte Zahl an Seminaren herauspicken, um die intern vorgeschriebene Anzahl an Weiterbildungstagen vollzubekommen. Selbst wenn der Katalog so gut ausgearbeitet ist, dass er für einen Großteil der Belegschaft halbwegs passende und interessante Angebote zu bieten hat, werden diese dadurch in standardisierte Lehr- und Lernprozesse gezwängt, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen nur selten eingehen.

Dabei ist längst wissenschaftlich erwiesen, dass in Seminaren vermitteltes Wissen von den Teilnehmern zu unter zehn Prozent umgesetzt wird. Während sich der Seminarleiter und die Personalabteilung damit brüsten, dass die Teilnehmer auf dem obligatorischen Feedbackbogen zum Großteil den über beide Backen grinsenden Smiley angekreuzt haben, werden die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis im Stich gelassen, was zu eben jenem bescheidenen Nutzen führt, der im Übrigen in keinem Verhältnis zu den Kosten steht.

 

Wissen veraltet schneller den je

Das sogenannte Vorratslernen macht nicht nur aus lernpsychologischer Sicht kaum Sinn, sondern auch weil Wissen heute schneller veraltet als jemals zuvor. Gerade die durch ständig neue Technologien befeuerte Digitalisierung macht das lebenslange Lernen unverzichtbar. Unternehmen können es sich nicht leisten, Mitarbeiter älterer Generationen auf der Strecke zu lassen. Der schon heute allgegenwärtige Fachkräftemangel erfordert es, auch vorhandenes Personal kontinuierlich zu qualifizieren, damit dieses dem wirtschaftlichen Wandel gewachsen ist.

Welche Herausforderungen dieser Wandel im Einzelnen mit sich bringt, kann aktuell noch gar nicht abgesehen werden. Was macht also mehr Sinn? Die Mitarbeiter dazu zu zwingen, sich mit Wissen zu bevorraten, das sie wahrscheinlich nie in der Praxis anwenden werden? Oder sie dazu zu befähigen, sich in neuen, offenen, dynamischen und unüberschaubaren Situationen zurechtzufinden und aktiv handeln zu können?

 

Mitarbeiterkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

Es sind die Kompetenzen, die die Zukunft in einer immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftswelt erschließen. Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendigen Voraussetzungen, aber nicht mehr das Ziel. Stattdessen müssen in einer Arbeitswelt, in der die Eigenverantwortung immer mehr zunimmt, die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden. Statt mit wiederkehrenden Prozessen, werden Mitarbeiter immer öfter mit offenen Problem- und Entscheidungssituationen konfrontiert, die in komplexe Systeme eingebunden sind. Kompetenzen helfen ihnen Lösungen zu entwickeln, mit denen sich diese unvorhersehbaren Situationen meistern lassen.

Weil die Mitarbeiterkompetenzen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, müssen sie mindestens so professionell organisiert werden, wie die Produktionsfaktoren. Deshalb übernimmt die Personalentwicklung eine strategische Schlüsselposition im Unternehmen. Personalentwickler müssen zu Kompetenzmanagern werden, die die für ihre Organisation entscheidenden Schlüsselkompetenzen identifizieren, definieren und entwickeln. Nur wenn die Personalentwicklung den Wandel auch selbst vollzieht und Kompetenzziele verfolgt, wird sie ihre Existenz langfristig sichern können.

Anders als bei der Wissensvermittlung steht bei der Kompetenzentwicklung der Mensch als Individuum viel stärker im Mittelpunkt. Jeder Mensch hat andere Stärken, die beispielsweise durch seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine individuellen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich sowie seine persönlichen Werte geprägt sind. Folglich hat jeder Mensch andere Kompetenzen, die es mit Methoden, wie sie KODE® zur Verfügung stellt, zu diagnostizieren und zu entwickeln gilt.

 

Personalentwickler müssen sich zu Kompetenzmanagern wandeln

Kompetenzmanagement hat zur Folge, dass sich das betriebliche Bildungsmanagement neu positionieren muss. Personalentwickler schicken Mitarbeiter zukünftig nicht mehr einfach nur auf Seminare oder zu Trainings. Sie gestalten und begleiten die unterschiedlichen Lernprozesse im Unternehmen, die sich den Arbeitsprozessen anpassen. So wie die Arbeitsprozesse unter Zuhilfenahme digitaler Systeme immer stärker selbstorganisiert werden, wird auch das Lernen immer individueller. Intranet- und Internetangebote ermöglichen es dem Personal immer dann gezielt zu lernen, wenn sie während eines Arbeitsprozesses eine konkrete Herausforderung zu bewältigen haben.

Personalentwickler sind dafür verantwortlich, der Belegschaft im Sinne der auf Selbstbestimmung und Selbststeuerung beruhenden Ermöglichungsdidaktik genau diese Lernumgebung mit passenden Lernarrangements zu bieten. Doch dafür braucht es mehr als moderne Lernsysteme. Es braucht einen radikalen Wandel der Personalentwicklung, der von der Unternehmensleitung mitgetragen und proaktiv gefördert werden muss.

Allen Führungskräften und Mitarbeitern muss klar sein, welch entscheidende Rolle Kompetenzmanager für die Wettbewerbsfähigkeit und den zukünftigen Erfolg des Unternehmens spielen. Nur wenn sie ernst genommen werden und den Mitarbeitern die notwendigen, auch zeitlichen Mittel zur Kompetenzentwicklung zugestanden werden, können Unternehmen die von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Herausforderungen der Zukunft meistern. Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, diesen Schlüssel zu formen.

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KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Die Gründung der
WeQ Alliance

KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Am 1. März 2019 fand in München die Gründungsversammlung der WeQ Alliance statt. Im WeQ Alliance Gründungs-Interview erklären Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE GmbH, und Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE® und Vorstandsmitglied der WeQ Alliance, wie Organisationen den Transformationsprozess von der Economy hin zur Weconomy erfolgreich meistern können.

 

Herr Coester, was genau ist die WeQ Alliance und welche Vision steckt dahinter? Handelt es sich dabei um einen weiteren Zusammenschluss von Beratern, die ihre Leistungen unter einem neuen Namen verkaufen wollen?

Stefan Coester: WeQ ist aus meiner Sicht einer der bedeutendsten Megatrends, den wir im Moment global wahrnehmen können. Es geht immer stärker weg von der Ich-Bezogenheit, von der Abgetrenntheit, hin zu dem Gedanken, dass man miteinander mehr erreichen kann. Und es geht grundsätzlich weg vom Thema der Konkurrenz hin zur Kollaboration. Das ist der Grundgedanke.

Zu ihrer vollkommen berechtigten Frage zum Beraternetzwerk möchte ich sagen, dass wir genau das nicht sein wollen. Wir wollen nicht irgendwelche altbekannten Beratungsleistungen unter einem neuen Mäntelchen an den Mann bringen. Und genau darin liegt auch die große Herausforderung. Es heißt ja so schön: Walk to talk.

Alle Beteiligten haben sich während des Gründungsprozesses der Genossenschaft, der WeQ Alliance eG, gefunden. Gemeinsam haben wir intensiv herausgearbeitet, wie wir in der Kollaboration neue Werte schaffen können und wie wir Organisationen und die Menschen in Organisationen dabei unterstützen können, dieses neue Paradigma des Wirtschaftens auch wirklich in die Praxis zu tragen.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, warum ist die Werte- und Kompetenzentwicklung die Bildung der Zukunft?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Menschen benötigen in der Zukunft die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, die wir heute noch gar nicht kennen. Wir wissen heute nicht wirklich, wie die Arbeitswelt in fünf oder in zehn Jahren aussieht. Die Menschen müssen diese Problemstellungen in der Zukunft mit Tools und Methoden lösen können, die heute noch gar nicht entwickelt sind. Es leuchtet ein, dass bei dieser Herausforderung das bekannte Vorratslernen, das wir gewohnt sind, nicht funktionieren kann. Es bringt mir heute nichts, wenn ich bisheriges Wissen auswendig lerne. Damit kann ich die Probleme der Zukunft nicht lösen. Und da sind wir genau bei der konkreten Herausforderung: Die Menschen brauchen die Fähigkeit solche Problemstellungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Genau das bezeichnen wir als Kompetenzen.

Diese Kompetenzen setzen wiederum Werte voraus, die man verinnerlichen muss. Weil wenn ich selbstorganisiert handle, brauche ich Ordner, die mir Orientierung geben, damit ich die richtigen Entscheidungen treffen kann. Denn zukünftig werde ich immer weniger Vorgesetzte fragen können, ob ich etwas tun darf oder nicht, sondern ich muss eigenverantwortlich entscheiden. Deswegen brauchen wir für die zukünftigen Herausforderungen Werte und Kompetenzen.

 

Arbeiten und Lernen wachsen Ihrer Ansicht nach zusammen. Wie macht sich das schon heute und in der Zukunft im Alltag von Unternehmen bemerkbar?

Prof. Dr. Werner Sauter: Heute macht sich das in dem Sinne bemerkbar, dass die Mitarbeiter natürlich Systeme wie Wikipedia und interne Wissensangebote nutzen, um ihre Problemstellungen am Arbeitsplatz lösen zu können. Heute haben wir aber das Problem, dass wir in einer hybriden Welt leben. Wenn es um Weiterbildung geht, werden Angestellte in Seminare geschickt, wo genau dieses Vorratslernen praktiziert wird. Am Arbeitsplatz versucht dann jeder auf eigenen Wegen eine möglichst gute Lösung zu finden um seine Probleme zu bewältigen.

Wir haben ganz klar die Zielsetzung, das Lernen systematisch in den Prozess der Arbeit einzubinden. Wir wollen erreichen, dass die Menschen einen Ermöglichungs- und Lernrahmen bekommen, in dem sie alles finden, was sie zur Lösung ihrer praktischen Herausforderungen am Arbeitsplatz benötigen. Dadurch erreichen wir nach und nach, dass sich das Lernen am Arbeitsplatz wandelt und die Menschen nicht mehr nur dann lernen, wenn zufällig ein Seminar zum Projektmanagement angeboten wird. Stattdessen nutze ich meinen Ermöglichungsrahmen, wenn ich am Arbeitsplatz die Herausforderung habe ein komplexes, schwieriges Projekt zu organisieren.

Genau das ist unsere Vision des Lernens und des Entwickelns von Mitarbeitern mithilfe der Werte- und Kompetenzentwicklung.

 

Wie sehen Sie die Akzeptanz von Unternehmen, wenn es um diesen neuen Weg der betrieblichen Bildung geht?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Akzeptanz von Unternehmen ist heute noch sehr unterschiedlich. Wenn man diese Themen in Großunternehmen anspricht, erfährt man in der Regel sehr viel Zustimmung. Dort lautet die Frage eher: Wie machen wir das am besten? Die Frage, ob man das benötigt, wird heute nahezu nicht mehr gestellt.

Wenn man aber in klein- und mittelständischen Unternehmen ist, findet man sehr häufig noch eine eher ablehnende Haltung. Nach dem Motto: Wir haben doch ein sehr gutes und bewährtes Bildungssystem, warum sollten wir hieran etwas ändern? Wenn man in diesen Unternehmen aber mal kritisch nachfragt, woher sie diese Erkenntnis nehmen, dass das betriebliche Bildungssystem sehr gut ist, dann erfährt man im Regelfall, dass die Bewertung von Bildungsleistungen am Ende von Seminaren erfolgt. Und zwar mit Hilfe von Bewertungsbögen, die mehr oder weniger den Erfolg des Trainers als Unterhalter seiner Gruppe messen. Aber weniger den Lernerfolg in der Praxis.

Wir wissen heute, dass nur etwa sieben bis acht Prozent von dem, was man in Seminaren hört, am Arbeitsplatz auch tatsächlich angewendet wird. Eigentlich müsste man die Bewertung eines Seminars frühestens ein halbes Jahr später vornehmen. Wenn man das tun würde, würde man auch zu ganz anderen Ergebnissen bekommen. Wir merken aber, dass sich auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen nach und nach ein Sinneswandel breit macht.

 

Wenn Sie sagen Arbeiten und Lernen wachsen zusammen, heißt das ja auch, dass am Arbeitsplatz während der Arbeitszeit bestimmte Lernprozesse vollzogen werden müssen. Wie überzeugen Sie diejenigen Unternehmen, die die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Privatangelegenheit betrachten oder dafür maximal zwei Tage im Jahr reserviert haben, davon, kostbare Arbeitszeit fürs Lernen zu opfern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Diese Einstellung der angesprochenen Unternehmen beruht ja auf der Annahme, dass wir hier einmal den Arbeitsbereich haben, wo produktiv gearbeitet wird, und gesondert davon haben wir den Lernbereich, in dem Wissen, Qualifikationen und vielleicht sogar Kompetenzen aufgebaut werden. Unser Ansatz geht von diesem Bild ganz deutlich weg. Wir führen Arbeiten und Lernen zusammen. Das heißt, lernen ist in den Arbeitsprozess integriert.

Damit wird die Frage, wann ich lerne, überflüssig. Ich lerne immer dann, wenn ich ein Problem am Arbeitsplatz zu lösen habe und mir für die Lösung das bisherige Wissen oder die bisherige Qualifikation nicht ausreicht. Dann baue ich ganz gezielt zur Lösung dieser Problemstellung mein Wissen, meine Qualifikationen und letztlich auch meine Werte und Kompetenzen aus. Damit gibt es diese Trennung nicht und die Frage, wann ich lernen soll, wird obsolet.

 

An welche Organisationen richten sich die Leistungen der WeQ Alliance? Wen betrachten Sie als Ihre Zielgruppe?

Stephan Coester: Die Zielgruppe der WeQ Alliance definiert sich schon aus unserer Positionierung, unserem Purpose. Zunächst einmal suchen wir Unternehmen die gleichgesinnt sind. Die also auch offen sind für diese große gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung. Unternehmen die aus dem Konkurrenzdenken rausgehen. Aus diesem "ich muss kämpfen und mich gegen andere durchsetzen". Unternehmen die stattdessen überlegen, wie man gemeinsam deutlich mehr erreichen kann. Diese Organisationen brauchen eine grundsätzliche Offenheit dafür und das Bewusstsein, dass das die neue Wertschöpfung der Zukunft sein wird, wo es über das rein ökonomische Interesse des Einzelnen hinausgeht.

Und dann suchen wir Unternehmen in allen Größen. Ein ganz wichtiger Aspekt der WeQ Alliance sind ja auch die Corporate Learning Journeys, wo sich Unternehmen miteinander auf eine Lernreise begeben und Themen sowie Fragestellungen bearbeiten, die im normalen Business Planning Cycle keine Berücksichtig erfahren. Und so haben wir eine Zielgruppe, die sich viel eher durch die Haltung der Führung (CEOs, Geschäftsführer, Gesellschafter, etc.) dieser Unternehmen auszeichnet, statt über Größe, Branche oder Region.

 

Gründungsmitglied WeQ Alliance, Stephan Coester
Jetzt haben Sie von Unternehmen gesprochen. Gibt es noch andere Organisationen, für die die WeQ Alliance in Frage kommt?

Stephan Coester: Wir haben uns im ersten Schritt auf die Unternehmen fokussiert, weil wir da eben auch den größeren Hebel sehen. Die WeQ-Initiative, die ja politisch ist, wird sicherlich auch noch anderer Einflussbereich suchen und sich beispielsweise in der Bildung und Politik stark machen. Aber wir sehen einfach die Unternehmen als Mittelpunkt der Gesellschaft. Um den gesellschaftlichen Wandel zu initiieren, macht es deshalb Sinn bei den Unternehmen anzusetzen.

 

Sie wollen Organisationen, die weder die personellen noch die finanziellen Möglichkeiten haben, die erforderlichen Entwicklungskonzeptionen aus eigener Kraft zu stemmen, mit der WeQ Alliance Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Welche konkreten Leistungen bieten Sie diesen Unternehmen an?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir verstehen uns grundsätzlich auch selbst als eine Learning Alliance, in der wir verschiedene Experten, Vordenker und Anbieter, beispielsweise von Ermöglichungsrahmen, zusammenführen um ein Paket an Leistungen zu entwickeln, das wir dann den Unternehmen anbieten. Dieses Angebot sollen die Unternehmen gegen eine Flatrate nutzen können ohne selbst große Investitionen tätigen zu müssen. Das Leistungspaket, das wir jetzt in der ersten Phase entwickelt haben, besteht aus fünf Elementen.

Das erste Element ist der sogenannte Position Finder. Hier geht es darum auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen, die wir auf organisationaler Eben durchführen, um auch die Kultur einer Organisation erfassen und bewerten zu können, eine strategische Standortbestimmung vorzunehmen. Wir führen hierzu entsprechende Workshops durch und entwickeln daraus eine Vision und Mission für die Unternehmung im Rahmen der Weconomy.

Der zweite Aspekt, den wir im Leistungspaket gestaltet haben, ist die Collaborative Learning Journey. Hier führen wir ca. zehn bis fünfzehn Unternehmen oder auch andere Organisationen, beispielsweise aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich, zusammen, um dann in dieser Allianz gemeinsam die brennenden Problemstellungen, denen diese Unternehmen alle in mehr oder weniger ähnlicher Form ausgesetzt sind, zu bearbeiten. Unter der Moderation von Experten unseres Netzwerks werden dann gemeinsame Lösungen entwickelt.

Wenn sich eine Unternehmung dafür entschieden hat diese Lösung auch in der eigenen Organisation umzusetzen, dann haben wir das Konzept der sogenannten Personal Learning Journey. Hier entwickeln wir gemeinsam in einem kollaborativen Prozess mit der jeweiligen Unternehmung innovative Lösungen die auf unserem Konzept des Social Blending Learning basieren. Das heißt, wir gestalten ein Lernarrangement, das es den Mitarbeitern und den Führungskräften dieser Unternehmen ermöglicht, schrittweise nach und nach in eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung, die durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung geprägt ist, zu kommen. Da wir dieses Konzept für unsere Zielgruppe schon einmal entwickelt haben, können wir uns in Zukunft darauf beschränken das Konzept auf die kernspezifischen Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen anzupassen.

Und um das Verständnis für solche Ansätze zu wecken, haben wir noch zwei weitere Produkte. Einmal das Angebot WeQ Speaker. Wir sind ja in einem Netzwerk, unter anderem mit dem Club of Budapest, und können auf eine Vielzahl von Vordenkern und Experten zugreifen, die in Veranstaltungen ihre Erfahrungen und Ideen weitergeben. Und das fünfte Produkt ist der WeQ Summit, der vom 16. bis zum 18. Oktober 2019 in Berlin im Allianz Forum am Brandenburger Tor durchgeführt wird.

 

In welchem Rahmen finden die KODE®-Verfahren beim Leistungspaket der WeQ Alliance Anwendung?

Stephan Coester: Herr Sauter hat ja schon ein bisschen was zum Position Finder gesagt. Sie müssen sich das vorstellen wie in der Navigation. So ist es ja auch bei einem Unternehmen. Wenn ich nicht weiß, wo ich bin oder wo ich hin will, das nicht wirklich präzise beschreiben kann, dann ist kein Weg der richtige. Also was machen wir im Rahmen unserer Corporate Learning Alliances oder unserer individuellen Lernreisen? Wir machen eine Feststellung des Standortes.

Das heißt mit den Werte- und Kompetenzmessverfahren von KODE® sind wir in der Lage den Standort zu bestimmen. Einmal auf organisationaler Ebene: Wie sieht die Werte- und Kompetenzlandschaft einer Organisation als Gesamtes aus? Auf Teamebene: Wie sehen die Werte- und Kompetenzlandschaften der einzelnen Teams aus? Aber auch auf Individualebene: Welche Werte und Kompetenzen sind bei den Individuen einer Organisation vorhanden?

Und das können wir mit unseren Verfahren aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln messen. Wir können einmal sagen, wie ist der Ist-Zustand. Dann ist der Wunschzustand ganz wichtig: Welche Wertekonstrukte wünschen sich Mitarbeiter in einem Unternehmen? Wo möchten sie hin? Und die Frage nach dem Soll, die wir direkt aus der Strategie des Unternehmens ableiten. Und wenn sie dann wissen, hier stehen wir, da möchten wir hin, lassen sich ganz gezielte, individualisierte Entwicklungsreisen aufbauen. Das ist der große Wert unserer Verfahren. Wir geben den Unternehmen eine Sprache um solche Begriffe wie Werte und Kompetenzen überhaupt besprechbar zu machen. Das man sich austauschen und in den Dialog gehen kann und genau beschreiben kann wo wir sind und wo wir hinwollen.

 

Warum ist es KODE® als Gründungsmitglieder der WeQ Alliance so wichtig den WeQ-Gedanken zu fördern? Und warum ist es Ihnen als Vorstandsmitglied, Herr Prof. Dr. Sauter, wichtig, sich in der Allianz zu engagieren?

Stephan Coester: Wir sind angetreten um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Was wir im Moment sehen sind enorme Herausforderungen. Wir sprechen von globalen Transformationen. Globalisierung. Digitalisierung. Neue Arten des Arbeitens. Und was das alles bewegt, ist diese hohe Ungewissheit. Was brauchen Menschen in dieser Phase der Ungewissheit? Sie brauchen Werte als Ordner ihres eigenen Handelns. Mit den enorm wachsenden Möglichkeiten werden die Werte immer wichtiger. Wie entscheide ich mich, wenn es nicht drei oder vier Optionen gibt, sondern 30.000 oder 35.000 Optionen. Alles ist möglich.

Die Frage ist also, wie bleibe ich handlungsfähig in dieser Transformation? Wie kann ich in neuen, ungewissen Situationen selbstorganisiert aus mir heraus Lösungen entwickeln? Da sind wir wieder bei den Kompetenzen. Entwicklung und Lernen passiert ja nicht irgendwo in der Isolation. Man entwickelt sich und lernt ja auch am anderen, an seinem Umfeld. Und dann sind wir wieder bei WeQ. Es geht uns einerseits um die Entwicklung der Menschen, aber auch um diese neue Art des Wirtschaftens. Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Damit kann ich mich voll identifizieren. Ich denke das ist einer der stärksten Megatrends, der auch die Qualität der Arbeit ganz nachhaltig verändern wird.

Prof. Dr. Werner Sauter: Ich engagiere mich im Vorstand der WeQ Alliance, weil ich mich eigentlich schon mein gesamtes Berufsleben lang mit dem Thema betriebliche Bildung beschäftigt habe und dabei auch viele Entwicklungsphasen durchlaufen habe. Ich sehe ganz aktuell die Chance, aber auch die Notwendigkeit, einen wirklich radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung, im Corporate Learning, zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich jetzt die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern, Experten und herausragenden Anbietern von Lern- und Bildungslösungen Konzeptionen zu entwickeln, die richtungsweisenden Charakter haben und diese mit unseren Partnern in die Praxis umzusetzen. In diesem Umfeld sehe ich einfach die Chance aufzuzeigen, wie Bildung in der Zukunft aussehen kann, damit wir den Bedürfnissen der Mitarbeiter und Unternehmen in der Zukunft gerecht werden. Deswegen glaube ich, haben wir hier ein Umfeld geschaffen, in dem es möglich ist tatsächlich diese Vision zu erreichen.

 

 

Welche Nachteile entstehen Unternehmen, die sich nicht mit dem Transformationsprozess hin zur Weconomy befassen?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir erleben die Entwicklung zur Digitalisierung häufig als Industrie 4.0. Diese Entwicklung ist geprägt von einem extrem dynamischen, radikalen Wandel der Arbeitsbedingungen und der Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter in den Unternehmen konfrontiert werden. Wenn diese Unternehmen auch zukünftig erfolgreich sein wollen, müssen sie es ihren Mitarbeitern ermöglichen die notwendigen Werte und Kompetenzen aufzubauen.

Sie müssen wegkommen von dem bisherigen Vorratslernen, welches in Hinblick auf diese Herausforderungen nahezu wirkungslos ist. Letztendlich geht es um das Überleben dieser Unternehmen. Nur die Unternehmen werden zukünftig erfolgreich sein, die im kommenden Kompetenzwettbewerb die Mitarbeiter haben, die die passenden Werte und Kompetenzen für die zukünftigen Herausforderungen besitzen. An dieser Entwicklung führt kein Weg vorbei.

Gründungsmitglied & Vorstand WeQ Alliance, Prof. Dr. Werner Sauter

 

Warum glauben Sie beschränkt sich der betriebliche und berufliche Bildungsmarkt nach wie vor fast ausschließlich mit der steifen Wissensvermittlung satt mit der Kompetenzförderung? Wird sich das in Zukunft spürbar ändern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir müssen sehen, dass wir eine Bildungsindustrie haben, die seit Jahrzehnten mit seminaristischen, vielleicht auch mit E-Learning-Angeboten, ein formelles Bildungsangebot aufgebaut habt, in dem extrem viele Investitionen drinstecken. Diese Bildungsindustrie hat natürlich jetzt ein Interesse daran, das, was sie bisher aufgebaut hat und auch ihre bisherigen Kompetenzen prägt, zukünftig noch weiterführen zu können. Deswegen gibt es hier große Beharrungskräfte. Auch in den Unternehmen selbst findet man viele Personalentwicklungsabteilungen, die nach wie vor auf dem gewohnten Leistungsangeboten, das sie haben, beharren.

Deswegen glaube ich, wird die Veränderung nicht aus den Bildungsanbietern selbst herauskommen, sondern im Regelfall aus den strategischen Veränderungen der Unternehmen eingeleitet werden. Wenn die Unternehmen merken, dass ihre Mitarbeiter nicht mehr die Werte und Kompetenzen besitzen, die die Unternehmen benötigen um auch zukünftig erfolgreich sein zu können, dann wird dieser Veränderungsprozess in Gang kommen. Deswegen wird es ein sehr differenzierter Prozess sein. Es wird Unternehmen geben, die noch jahrelang mit seminaristischen Bildungsangeboten für ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Aber es wird auch eine wachsende Zahl an Unternehmen und Organisationen geben, die merken, dass sie einen radikalen Wandel ihrer Bildungsangebote benötigen.

 

Geben Sie uns zum Abschluss noch einen kleinen Ausblick auf den WeQ Summit am 16.-18. Oktober in Berlin. Welche Ziele verfolgt die Leitkonferenz?

Sauter: Wir haben uns entschlossen diesen WeQ Summit zu veranstalten, weil wir gespürt haben, dass wir ein Forum brauchen, in dem wir den Experten und Anbieter, aber insbesondere den Organisationen und Unternehmen die Möglichkeit bieten müssen, sich genau zu den Fragen, wie Bildung zukünftig aussehen muss, austauschen zu können. Wir sehen ganz klar den Bedarf solch eines Austauschformates, das nicht durch viele Präsentationen und Keynotes geprägt ist, sondern in dem sich die Teilnehmer eher zu Teilgebern wandeln. Sie sollen das Forum nutzen um ihre eigenen Erfahrungen, Fragestellungen und Bedürfnisse einzubringen und im Austausch mit Experten und Kollegen eigene Lösungsansätze entwickeln zu können, die sie in die eigene Praxis mitnehmen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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WeQ Alliance – Eine Lern-Allianz für die „Weconomy“

WeQ Alliance - Eine Lern-Allianz für die „Weconomy“

Wie wäre eine Welt, die von Kooperation und Kollaboration durchdrungen ist? Welche gesellschaftlichen wie ökonomischen Herausforderungen ließen sich dadurch lösen? Fakt ist, die Welt steht im digitalen Zeitalter vor großen Veränderungen. Diesen zu begegnen und sie aktiv mitzugestalten, ist die Aufgabe von Organisationen. Mit der Gründung der WeQ Alliance eG setzen sieben Vordenker aus dem deutschsprachigen Raum ein Zeichen. Sie schmieden eine Lern-Allianz für eine zukunftsstarke werte- und kompetenzenorientierte Art des Wirtschaftens.

Obere Reihe: Sven Franke, Albert Pietzko, Nadine Nobile, Marianne Obermüller, Stephan Coester, Markus Stegfellner (nicht auf dem Foto: Evelyn Oberleiter). In der unteren Reihe die Vorstandsmitglieder Günther Reifer, Peter Spiegel und Werner Sauter.
Obere Reihe: Sven Franke, Albert Pietzko, Nadine Nobile, Marianne Obermüller, Stephan Coester, Markus Stegfellner (nicht auf dem Foto: Evelyn Oberleiter). In der unteren Reihe die Vorstandsmitglieder Günther Reifer, Peter Spiegel und Werner Sauter.

 

WeQ Alliance ist eine neuartige „Learning Alliance“ von führenden Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen. Neben dem WeQ Institute zählen zu den Gründern u.a. Werner Sauter und Stephan Coester mit ihrem führenden Team für  Werte- und Kompetenzenmanagement, Evelyn Oberleiter und Günther Reifer, Pioniere für Circular Economy und Geschäftsmodell-Innovation, Marianne Obermüller, erfolgreiche Serienunternehmerin und Gründerin der Earthrise Society Holding, Albert Pietzko aus der vielfach ausgezeichneten Heiligenfeld Group, Markus Stegfellner, Pionier der Gemeinwohlökonomie, oder auch die New Work Experten Sven Franke und Nadine Nobile von CO:X.

 

Peter Spiegel, WeQ Institute gGmbH

Kollaborative Kompetenzen sind die Intelligenz und Wertschöpfung der Weconomy und damit der Zukunft“

— Peter Spiegel

Hier setzt auch die WeQ Alliance eG an. Die als Unternehmensgenossenschaft organisierte „Learning Alliance“ begleitet und vernetzt Menschen und Organisationen auf ihrem Weg in die Weconomy. Dafür bietet sie einen Raum für individuelle wie auch kollaborative „Learning Journeys“. Gleichzeitig schafft die Genossenschaft Anlässe für Begegnungen und Austausch in ihrem Entrepreneuers-Netzwerk.

 

Die KODE GmbH ist Gründungsmitglied und eröffnet in diesem Zug eine Repräsentanz am Pariser Platz in Berlin

 

 

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE®, ist die Beteiligung seines Unternehmens an der WeQ Alliance eine Herzens- und zugleich Pflichtaufgabe:

Stephan Coester, KODE GmbH

Wir sind angetreten, um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Aber auch um die neue Art des Wirtschaftens zu fördern: Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Ein Megatrend, der die Qualität der Arbeit nachhaltig verändern wird, und von Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, nicht ignoriert werden darf."

— Stephan Coester

Prof. Dr. Werner Sauter, KODE GmbH

 

 

Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE®, bekleidet einen der drei Vorstandsposten der WeQ Alliance und begründet sein Engagement wie folgt:

Ich sehe ganz aktuell die Chance und Notwendigkeit einen radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern und Experten richtungsweisende Konzeptionen zu entwickeln und mit unseren Partnern in der Praxis umzusetzen."

- Prof. Dr. Werner Sauter

Die WeQ Alliance nutzt die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (eG) und nimmt unmittelbar nach ihrer Gründungsversammlung ihre Tätigkeit auf. KODE® nutzt die Gelegenheit und eröffnet zeitgleich eine Hauptstadtrepräsentanz. Das neue KODE® Büro in Berlin liegt unmittelbar am Pariser Platz, vis-à-vis zum Brandenburger Tor. Die Berliner Dependance unterstreicht nicht nur das gesellschaftliche Engagement der KODE GmbH, sondern ermöglicht die intensive Zusammenarbeit mit der WeQ Initiative.

Lesen Sie am 07. März ein ausführliches Interview mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter zur Gründung der WeQ Alliance hier im KODE® Blog

 

KODE® Best Practice Award

KODE® Best Practice Award 2019
Jetzt Unterlagen einreichen!

Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice-Beispiel für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Oder vielleicht ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

Dann bewerben Sie sich jetzt für den KODE® Best Practice Award 2019!

 

Auch in diesem Jahr vergibt KODE GmbH während des KODE® Brush Up wieder den KODE® Best Practice Award und prämiert die Sieger in den einzelnen Kategorien!

Die Gewinner dürfen die Auszeichnung KODE® Best Practice 2019 tragen, erhalten ein Siegel, werden auf der Bestenliste 2019 gelistet und in sämtlichen Veröffentlichungen der KODE GmbH genannt.

 

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum 30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein!

Prämiert werden:
  • Best Practice Beispiele für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen im Mittelstand
  • Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte für die Anwendung im Mittelstand
  • Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

 

Sonderpreise:
  • Einbindung von KODE® oder KODE®X in die das Geschäftsmodell eines Beratungs-, Coaching- oder Trainings-Unternehmens
  • KODE®- oder KODE®X Außendarstellung und Vermarktung

 

Was kann ich gewinnen?

Der 1. Platz wird mit 800,-€ und der 2. Platz mit 400,-€ prämiert.

 

Wann und wo erfolgt die Bekanntgabe der Sieger?

Während dem jährlich stattfindenden KODE® Brush Up werden die Gewinner des KODE® Best Practice Awards bekanntgegeben und prämiert.

Merken Sie sich jetzt den Termin der Preisverleihung vor!

 

Safe the date Brush Up 2019

Auszeichnung TOP Consultant 2018

Top Consultant 2018
KODE®Consulting gehört zur Elite der Beratungsunternehmen

KODE® Consulting, die Beratungs-Sparte der KODE GmbH, schafft in 2018 den Sprung in die Riege der  deutschen Top-Consultants. Seit Gründung der KODE GmbH, haben sich die Berater der KODE® Consulting vor allem mit ihrer Expertise im Bereich Kompetenz und Wertemanagement in der Personal- und Organisationsentwicklung einen Namen gemacht. Christian Wulff überreichte auf dem „deutschen mittelstands summit“ die Trophäe.

KODE GmbH zählt nun zu den besten Mittelstandsberatern Deutschlands. In der Kategorie Organisationsentwicklung wurde dieses Ergebnis im Beratervergleich TOP CONSULTANT von der wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGBM) ermittelt. Grundlage der Auszeichnung ist eine wissenschaftlich fundierte Kundenbefragung. Im Rahmen des 5. Deutschen Mittelstands-Summit in Ludwigsburg gratulierte Bundespräsident a. D. Christian Wulff dem geschäftsführenden Gesellschafter der KODE GmbH Stephan Coester zu diesem Erfolg.

 

 

Top Consultant 2018, Stephan Coester

Dieses Gütesiegel im 20. Jubiläumsjahr der KODE® Verfahren zu erhalten ist eine sehr große Anerkennung. Wir haben uns vorgenommen Menschen zu entwickeln und Unternehmen zu unterstützen und in der globalen Transformation handlungsfähig zu bleiben. Wir freuen uns also sehr über diese Auszeichnung“ - Stephan Coester, KODE GmbH

Die KODE® Consulting ist eine Sparte der KODE GmbH und eine hochspezialisierte Beratung, welche sich auf das Kompetenzmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung in Unternehmen und Organisationen fokussiert hat. Mit KODE® und KODE®X stehen den Beratern von KODE®Consulting, die führenden Verfahren im Kompetenzmanagement zur Verfügung. In einer Vielzahl von Projekten unterstützt die KODE® Consulting Unternehmen, Behörden und Institutionen des öffentlichen Bereichs in der Umsetzung von Kompetenzmanagement-Projekten. Immer mit dem Ziel, die Kunden in einer relativ kurzen und intensiven Beratungsphase zu befähigen, die jeweiligen Elemente des Kompetenzmanagements eigenständig anzuwenden und weiterzuentwickeln. Mit dem umfassenden Beratungskonzept zum Thema Kompetenzmodelle und Kompetenzmanagementsysteme, gehören die Berater der KODE® Consulting nach den Ergebnissen der WGBM zu den Besten Mittelstandsberatern in Deutschland.

Professionalität, Kompetenz und natürlich zufriedene Kunden – das sind die zentralen Kriterien des Beratervergleichs TOP CONSULTANT. Der Wettbewerb wurde im Jahr 2010 von compamedia ins Leben gerufen. Seitdem dient die Auszeichnung mittelständischer Unternehmen als verlässliche Orientierungshilfe auf dem unübersichtlichen Beratermarkt.

 

KODE® Consulting schaffte verdient den Sprung in die Riege der Top-Consultants“ - Bianka Knoblach, wissenschaftliche Leiterin der WGBM

Top Consultant 2018 - KODE®Consulting, Prof. Fink, St. Coester, B. Knobloch

Unser KODE® Beratungskonzept schließt alle Teile – von der Entwicklung eines auf das Unternehmen abgestimmten Kompetenzmodells bis hin zur erfolgreichen Implementierung des Kompetenzmanagement-Konzepts mit KODE® und KODE® X ein. Wir sehen uns als Partner auf Augenhöhe mit den Kunden und begleiten dessen Kompetenzmanagement-Projekte über den gesamten HR-Lifecycle hinweg“ - Stephan Coester, KODE GmbH

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Insgesamt befinden sich laut Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach, Leiter der wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung, rund 14.000 Mitbewerber auf dem Markt für Mittelstandsberatung. Die Auszeichnung bildet daher eine wichtige Orientierung, wenn es darum geht, den richtigen Partner und die nachhaltigsten Verfahren für die Personal und Organisationsentwicklung auszuwählen. Schließlich wurden für die Auswertung unterschiedlichste Referenzkunden aus dem Mittelstand und der Industrie befragt und zusätzlich Unternehmensdaten wie die geschäftliche und personelle Entwicklung unter die Lupe genommen.

 

Ein Porträt über KODE® Consulting/ KODE  GmbH findet sich auf dem Onlineportal: https://www.beste-mittelstandsberater.de/interview/kode-gmbh-2018.html .

Welche Unternehmen mit dem TOP CONSULTANT-Siegel ausgezeichnet werden, entscheidet allein die wissenschaftliche Leitung des Wettbewerbs: Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach. Die beiden Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) in Bonn befragen im Auftrag von compamedia Referenzkunden der teilnehmenden Beratungsunternehmen. Die Ergebnisse dieser Kundenbefragung werden anschließend gemeinsam mit weiteren Unternehmensdaten ausgewertet. Das TOP CONSULTANT-Siegel wird nur an Beratungshäuser verliehen, die hierbei ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielen. In diesem Jahr werden insgesamt 111 Unternehmen ausgezeichnet, 142 Kandidaten hatten sich beworben.

Dank seines wissenschaftlich fundierten Auswahlverfahrens sorgt TOP CONSULTANT für mehr Transparenz auf dem Beratermarkt.

 

Der Markt boomt. Deshalb verkauft sich im Moment fast alles und fast jeder – das gilt leider auch für zweifelhafte Anbieter. Das TOP CONSULTANT-Siegel macht in dieser Situation die Qualität eines Beratungsunternehmens auf den ersten Blick sichtbar und bietet Mittelständlern damit eine wertvolle Orientierungshilfe.“ - Prof. Dr. Dietmar Fink