High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

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Werner Sauter

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Am 3. und 4. September lädt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. zu ihrer großen jährlichen Veranstaltung, dem DGFP // congress 2019 im Westhafen Event & Convention Center Berlin.

Personalverantwortliche erwarten dort Diskussionen, Vorträge, Workshops, Fallstudien und weitere interaktive Formate. Das Motto #connectingHR spiegelt dabei ein wichtiges Ziel des Events wider: Die Vernetzung innerhalb der Teilnehmer und zwischen Teilnehmern und Experten aus KMU, Konzernen, Wissenschaft und Beratung.

 

Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation

Inhaltlich geben die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Verantwortung von HR-Managern für ihre Unternehmen und Organisationen, aber auch für die Gesellschaft, die Richtung vor. So stehen aktuelle HR-Themen wie Leadership, Mitbestimmung 4.0, Kompetenzmanagement, Rekrutierung und strategische Personalplanung auf dem Programm.

 

Werner Sauter beim KODE Brush Up 2018

Masterclass mit Prof. Dr. Werner Sauter

Auf ein Format und Thema sei an dieser Stelle gesondert hingewiesen: Am Vormittag des 3. September finden parallel fünf sogenannte „Masterclasses“ statt. Hierbei kann man als Teilnehmer in einer kleinen Runde zusammen mit einem Fachexperten drei Stunden lang konzentriert ein spezifisches Thema mit konkreten Fragestellungen bearbeiten.

Eine dieser Masterclasses wird geleitet von Prof. Dr. Werner Sauter, wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH und Vorstand der WeQ Alliance eG. Diese Masterclass steht unter dem Titel „Digitale Transformation mit WeQ Alliance: Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse entwickeln“. Hier dreht sich alles um die Frage, welche Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften durch neue Technologien und Formen der Zusammenarbeit benötigt werden.

 

Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse

Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Sauter, der WeQ Alliance und auch der KODE GmbH: In der agilen, dynamischen Arbeitswelt sind Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Werte wiederum dienen als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einem radikalen Wandel des Lernens: Das klassische „Vorratslernen“ von Wissen und Qualifikationen erfüllt nicht den Zweck, die Mitarbeiter und Unternehmen auf zukünftige, unbekannte Probleme vorzubereiten. Folglich wird ein Paradigmenwechsel erforderlich: Benötigt werden individuelle Werte- und Kompetenzziele, die in selbstorganisierten Lernprozessen umgesetzt werden.

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE® im Gespräch: Evelin Krolopp über das KODE® Spiel

Das KODE® Spiel -
Ein unbefangener Einstieg in die Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Evelin Krolopp

Mit dem KODE® Spiel haben wir ein innovatives Instrument zur Unterstützung der Selbst- und Fremdreflektion für den Einsatz in Training, Beratung und Moderation entwickelt. Ziel ist es, das bewährte Konzept des KODE® Verfahrens spielerisch weiter zu entwickeln und so neben kognitiven auch intuitive Reflexionsprozesse zu nutzen. Es eignet sich sowohl für den Einsatz bei mit dem KODE® Verfahren vertrauten Personen und Gruppen als auch zur Einführung.

Im Interview erklärt Mit-Entwicklerin Frau Evelin Krolopp die Chancen und Möglichkeiten des Spiels und welche Erfahrungen Sie bisher in der Praxis gemacht hat.

 

Was ist das KODE® Spiel?

Es ist im Grunde ein Kartenspiel, bei dem man in einer sehr spielerischen und schnellen Art und Weise das macht, was man sonst im aufwendigen Analyseprozess durchläuft. Es eignet sich wunderbar für ganz viele Bereiche. Prinzipiell für alle Bereiche, in denen man KODE® sonst auch einsetzt, aber mit einer sehr niedrigen Einstiegsschwelle. Man kann, gerade im Kick-off-Bereich oder bei Azubis und High Potentials, sehr schnell ein Gefühl dafür schaffen, dass Menschen unterschiedliche Kompetenzen haben. Jeder Spieler kann feststellen, welche Kompetenzen er mitbringt und woran diese festgemacht werden.

 

Gab es ein Schlüsselerlebnis, dass Sie auf die Idee gebracht hat, solch ein Spiel zu entwickeln?

Ein Schlüsselerlebnis gab es nicht, aber tatsächlich immer wieder Schwierigkeiten, wenn man Potenzialanalysen vorschlägt. Das ist oft zunächst nicht gewollt. Man steht regelmäßig vor der Herausforderung, dass noch der Personalrat oder der Betriebsrat überzeugt werden muss. Hier ist die Hemmschwelle häufig sehr hoch.

Wir haben uns gesagt: Es muss auch anders gehen, es muss eine andere Möglichkeit geben. Und spielerisch ist einfach immer schön, denn alle Menschen haben ein Spiel-Gen in sich. Das haben wir auch in unserem KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018 gespürt. Auf einer Skala konnten die Teilnehmer eintragen, wie viel Spaß sie beim Spielen hatten. Die Punkte lagen alle am höchsten Ende der Spaß-Skala. Es ist einfach etwas, was man gerne macht. Es ist emotionaler, als einen Fragebogen auszufüllen. Das Spiel ersetzt den Fragebogen natürlich nicht, aber wenn ich schon so eine Emotionalität dabeihabe und meine Kollegen mir zum Beispiel sagen, ich bin ganz besonders im Beziehungsmanagement, dann ist das für mich etwas Schönes und etwas Wertvolles. Dann wird die Nutzung des Fragebogens erleichtert.

 

 

KODE Spiel

 

Wie sieht das Spiel in der Praxis aus?

 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das KODE® Spiel zu spielen. Wir haben zum Beispiel auf dem Brush Up 2018 eine Variante ausprobiert:

Jede Kompetenz, die im KompetenzAtlas vorhanden ist, wird von einer Karte repräsentiert. Auf dieser steht ein Satz, der die Bedeutung der jeweiligen Kompetenz transportiert. Er ist als Feedbacksatz formuliert, also „Ich schätze an Dir, dass Du…“, dann folgt die Kompetenzbeschreibung. Die Kompetenz wird so mit etwas Positivem verknüpft.

Die Verteilung der Karten ist auf unterschiedliche Weisen möglich.  Zum Beispiel in fünf verschiedenen Schritten: Erst gibt es eine wahllose Auswahl. Ich ziehe fünf Karten und muss dann gucken, ob sie zu mir passen oder nicht. Und dann geht es los, dass die Teilnehmer miteinander aushandeln: Was ist deine Karte, was ist meine. Du hast die Karte „Organisationsfähigkeit“, die passt viel besser zu mir, aber ich habe eine Karte, die passt viel besser zu dir. Dann wird getauscht und man kommt spielerisch ins Gespräch über Kompetenzen. Das lässt sich sonst ganz schwer machen und hier ist man auf einmal mittendrin. Das ist eine wunderbare Teamentwicklungsmöglichkeit, aber auch im Einzel-Coaching möglich. Es ist eine Chance, die Diversität und Pluralität von Gedanken im Team erlebbar zu machen und positiv zu konnotieren. Es bringt jeder im Team etwas mit und wir brauchen alles, um gut funktionieren zu können. Um das zu zeigen, eignet sich das Spiel optimal.

 

Wie ist die Akzeptanz der Teilnehmer und Teilnehmerinnen?

Die Hemmschwelle für Kompetenzentwicklung ist mit dem KODE® Spiel sehr niedrig, weil es ein spielerischer Ansatz ist. Ich habe bisher nicht erlebt, dass jemand gesagt hat: „Da mache ich nicht mit. Das finde ich doof.“ Ich höre immer wieder, dass es Spaß gemacht hat. Man ist dann ganz stolz, wenn man am Ende des Spiels drei Karten vor sich liegen hat, die einen beschreiben. Man bekommt positive Rückmeldung, das ist schön für die Teilnehmer.

 

Wie war das Feedback zum KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018?

Erst eimal haben wir ein begeistertes Feedback bekommen. Spannend war auch der Hinweis, man könnte das Spiel auch nutzen, um Sollprofile zu erstellen. Dazu hatten wir uns noch keine Gedanken gemacht, aber das haben wir mitgenommen. Entsprechend können wir uns auch noch eine Spielidee dazu einfallen lassen. Meine Vision ist, dass es ein Forum der Spielnutzer gibt, die sich austauschen: Wo habe ich das wie angewendet, mit welchem Ergebnis und welche Spielideen entwickeln sich daraus? Ich denke, dass das KODE® Spiel noch unendlich erweiterbar ist, durch alle, die es nutzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

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fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
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in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
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Effiziente und nachhaltige
Werte- und Kompetenzentwicklung
mit Job Rotation

Effiziente und nachhaltige
Werte- und Kompetenzentwicklung

mit Job Rotation

Früher war Job Rotation vor allem an Arbeitsplätze verbreitet, wo die Monotonie ein Risiko für die Gesundheit oder Sicherheit war. Heute wird der Arbeitsplatzwechsel immer öfter dazu genutzt, um die Werte- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern gezielt zu fördern. Denn nur wer sich gänzlich neuen Herausforderungen stellt, kann sein Kompetenzprofil nachhaltig formen.

Das Personalwesen kennt verschiedene Arten und Motivationen für Job Rotation. Als Funktion der Arbeitsorganisation zum Beispiel, wird sie innerhalb von Gruppen dazu genutzt, um Eintönigkeit zu verhindern, die zum Beispiel am Fließband zu Aufmerksamkeitsverlust führt und somit das Verletzungsrisiko erhöht und die Produktivität senkt. In manchen Bereichen wird Job Rotation auch zur Korruptionsvorbeugung eingesetzt. So wird verhindert, dass über einen längeren Zeitraum zu viel Nähe und Vertrauen aufgebaut wird – zum Beispiel in der Einkaufsabteilung.

 

 

Erfahrungen sammeln, Wissen aneignen, Kompetenzen entwickeln

In der Personalentwicklung hat sich die Job Rotation bisher vor allem auf Trainees und angehende Führungskräfte konzentriert. Sie sollen durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes möglichst viele Abteilungen, Aufgaben und Kollegen kennenlernen. Dabei können sie wertvolle Erfahrungen sammeln und sich Wissen aneignen, das ihnen bei der späteren Führungsaufgabe behilflich ist. Außerdem lernen sie das Personal kennen, das sie einmal führen sollen.

Ein großer Vorteil der Job Rotation rückte erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus. Wer sich grundlegend neuen Herausforderungen stellt, der kann neue Werte und Kompetenzen entwickeln und sich auf diese Weise für das sich wandelnde Berufsleben rüsten. Denn sowohl Werte als auch Kompetenzen können nur selbstorganisiert und in realen Entscheidungs- und Handlungssituationen angeeignet werden. Es nützt also nichts, sich für ein Seminar anzumelden und dieses geduldig abzusitzen. Werte und Kompetenzen haben viel mit Erfahrungen zu tun. Und die macht man eben nur in der Praxis.

 

Definition der kompetenzorientierten Job Rotation

Prof. Dr. Werner Sauter definiert Job Ration im Kontext der persönlichen Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb wie folgt:

"Job Rotation ist der geplante Arbeitsplatzwechsel zum selbstorganisierten Aufbau von Werten und neuen Kompetenzen in grundlegend veränderten Herausforderungen, die subjektivierendes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen."

Sauter veranschaulicht die Job Rotation mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung am Beispiel eines Mitarbeiters, der sich gegenüber Kollegen mit ausländischer Herkunft wenig professionell und respektvoll verhält. Der also Defizite bei seinen ethisch-moralischen Werten aufweist. Ein längerer Auslandsaufenthalt im Herkunftsland seiner Kollegen würde ihn dazu zwingen, das Land, die Menschen und ihre Kultur, aber auch ihre Arbeits- und Lebensweise kennenzulernen und zu verstehen. Zumal er dort ja auch seine Freizeit verbringen würde.

 

Von Job Rotation profitieren alle Seiten

Der "Seitenwechsel" ist kein Lernprozess auf kognitiver Ebene, sondern hat das Ziel Erfahrungen mit anderen Menschen in einer fremden Arbeitsumgebung zu sammeln. Job Rotation zwingt die Mitarbeiter sich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen. Sie sind Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen.

Von der Job Rotation profitieren aber nicht nur jene, die sich den neuen Herausforderungen stellen, sondern alle Betroffenen. Auch die Mitarbeiter, die mit einem Job-Rotierer konfrontiert werden, müssen an ihrer Teamfähigkeit arbeiten und sind auch auf anderen Ebenen gefordert. Sie sind es, die dem neuen Kollegen die Prozesse und Aufgaben erklären und ihn dazu befähigen müssen, eigenständig arbeiten zu können. Eine verantwortungsbewusste Aufgabe, die beispielsweise kommunikative Kompetenz erfordert und ebenfalls Aspekte der Führung enthält.

 

Verschiedene Arten der Job Rotation

In der Praxis gestaltet sich Job Rotation ganz unterschiedlich. Manche Mitarbeiter möchten ganz bestimmte Kompetenzen stärken und suchen sich dafür gezielt einen dazu passenden Aufgabenbereich. Andere wechseln regelmäßig den Arbeitsplatz, verbleiben dafür aber vielleicht nicht so lange an Ort und Stelle. Sie legen Wert auf breit gestreute Kompetenzen, wie sie unter anderem in der Führung von Nöten sind.

Mitunter findet auch ein Rollentausch statt, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben wechselseitig übernehmen. Nicht nur die meisten Trainee-Programme, sondern auch die duale Ausbildung weist Ansätze von Job Rotation auf. Schließlich werden während der Ausbildung verschiedene Abteilungen durchlaufen und der Auszubildende erwirbt überall andere Kompetenzen.

 

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Job Rotation

Um mittels Job Rotation tatsächlich einen erfolgreichen Prozess der Werte- und Kompetenzentwicklung zu durchlaufen, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Alle Beteiligten müssen vorab vom Konzept der Job Rotation informiert und überzeugt werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen und niemand dem anderen Steine in den Weg legt, kann das Konzept funktionieren.
  • Der Mitarbeiter muss die Planung seiner Werte- und Kompetenzentwicklung eigenverantwortlich übernehmen. Gern kann ihn ein professioneller und erfahrener Entwicklungsberater dabei unterstützen.
  • Der Mitarbeiter setzt sich individuelle Werte- und Kompetenzziele, die als Zielvorgaben gemeinsam mit seiner Führungskraft schriftlich festgehalten werden.
  • Wertewandel und Kompetenzaufbau erfordern Zeit. Vor allem je älter man ist. Für die Job Rotation muss folglich ausreichend Zeit eingeplant werden. In der Regel dauert sie mindestens mehrere Monate. Mitunter sind auch mehrere Jahre denkbar.
  • Zielsetzung und Rotationsdauer müssen realistisch gewählt werden. Nur wenn die Herausforderung tatsächlich zu bewältigen ist, kann sie positiven Einfluss auf die Werte und Kompetenzen nehmen.
  • Dem Mitarbeiter muss ein Entwicklungsarrangement zugestanden werden, das ihm einerseits die selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht, und das ihm andererseits ein professionelles Coaching an die Hand gibt, welches seine Erfolgschancen verbessert und den Entwicklungsprozess beschleunigt.
  • Der neue Vorgesetzte muss die Job Rotation nicht nur selbst aktiv unterstützen, sondern er muss sie auch bei seiner Belegschaft etablieren. Diese sollte es im Idealfall ebenfalls als Bereicherung empfinden und dazu inspiriert werden, selbst an ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung zu arbeiten.

 

Effiziente Methode der nachhaltigen Werte- und Kompetenzentwicklung

Zugegeben: Job Rotation ist sicherlich nicht für jede Person, nicht für jedes Unternehmen und nicht zu jedem Zeitpunkt ein gangbarer Weg um sein Kompetenzprofil zu verbessern. Es ist aber einer der effektivsten Wege. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern und Talenten den temporären Arbeitsplatzwechsel ermöglichen, werden mit (potenziellen) Führungskräften belohnt, die das nötige Rüstzeug haben, um den Herausforderungen ihrer heutigen und zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Angesichts des immer dramatischer werdenden Fachkräftemangels ist dieses Konzept durchaus eine Chance, um bestehende Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

 

 

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Studie der Fraunhofer-Gesellschaft
bestätigt Bedeutung von
Kompetenzen für die
zukünftige Arbeitswelt

Studie der
Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt:

Bedeutung von Kompetenzen
für die zukünftige Arbeitswelt

Dass die demografische Entwicklung, die zunehmende Digitalisierung und die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern, ist unumstritten. Nur wie genau, können wir noch nicht wirklich hervorsehen. Umso wichtiger ist es sich mit der Zukunft der Arbeit zu befassen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat das nun in einer Studie getan und betont darin wie wichtig Kompetenzen schon in naher Zukunft werden.

 

In der aktuellen Studie, die aus Beiträge von 20 verschiedenen Fraunhofer-Instituten besteht, befasst sich die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa mit der Frage, wie eine Vision für die Zukunft der Arbeit aussehen könnte. Deshalb wurde die Studie auch "#Zukunftsarbeit" getauft.

 

Trotz Digitalisierung: Stellenwert menschlicher Arbeit nimmt zu

Trotz all der gesellschaftlichen Befürchtungen mit Blick auf Themenaspekte wie die Automatisierung und die Digitalisierung, kommen die Macher zu dem Ergebnis, dass der Mensch aus der Wertschöpfungskette nicht wegzudenken ist. Ganz im Gegenteil sogar: Der Stellenwert der menschlichen Arbeit wird steigen. Während Algorithmen und Maschinen uns einfache Entscheidungen und Routinearbeiten abnehmen, wird die Entscheidungskompetenz in komplexen, unvorhersehbaren und unerprobten Situationen umso relevanter. Auch die menschliche Kreativität bleibt bis auf weiteres unerreicht und wird von der sich ändernden Arbeitswelt noch stärker gefragt als bisher.

Die Studie stellt außerdem fest, dass der technische Fortschritt auch den Menschen zugutekommt. Indem uns anstrengende und monotone Routineaufgaben abgenommen werden, wird die Arbeit sowohl gesünder als auch interessanter. Arbeitnehmer bekommen mehr Raum zur Selbstverwirklichung und können sich ganz anders in die Arbeit einbringen und sich besser mit ihr identifizieren.

 

10 Thesen für die Arbeit der Zukunft

Die Studie fasst die Zukunftsvision der Fraunhofer-Gesellschaft in zehn griffigen Thesen zusammen:

  1.  Flexible Arbeitsbedingungen schaffen private und unternehmerische Spielräume
  2. Zukünftige Arbeitsumgebungen fördern Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Wohlbefinden
  3. Vernetzte Daten ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit
  4. Digitale Modelle helfen die Komplexität zu beherrschen
  5. Nachhaltiges Wirtschaften und effizienter Ressourceneinsatz erfordern neue Ansätze
  6. Automatisierung sichert den Wohlstand in Zeiten demografischer Veränderungen
  7. Künstliche Intelligenz und Lernende Systeme bereichern die Arbeitswelt
  8. Mensch und Maschine arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen
  9. Bildungsqualität und effektives Kompetenzmanagement entscheiden über die Zukunft der Arbeit
  10. Die enge Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichert Innovationskraft

 

Erfolgreich mit Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Nicht nur die neunte These, sondern auch viele andere betreffen direkt oder indirekt die Personalentwicklung, deren Aufgabe es ist die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im Hinblick auf das Humankapital langfristig sicherzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels sieht sich die Wirtschaft ohnehin schon einer enormen Herausforderung ausgesetzt, was die wichtigste Ressource eines Unternehmens betrifft. Darauf zu hoffen, schon die Mitarbeiter zu finden, die die notwendigen Werte und Kompetente mitbringen, ist beinahe fahrlässig.

Stattdessen sollten Unternehmen heute die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter analysieren und gezielt entwickeln, wie es KODE® bereits seit Jahren propagiert. Die Personalentwicklung muss dabei eine neue Rolle einnehmen. Statt seminaristische Weiterbildungsangebote zu propagieren, deren nachweislicher Nutzen verschwindend gering ist, muss sie dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterentwicklung in den Arbeitsalltag eingebettet wird. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, müssen Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich jederzeit direkt an ihrem Arbeitsplatz weiterentwickeln zu können. Möglich wird das beispielsweise durch digitale Lernplattformen, die den Mitarbeitern dabei helfen sich jederzeit jene Kompetenzen anzueignen, die sie akut für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.

 

Sozial-kommunikative Kompetenzen von besonderer Bedeutung

Die Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bezeichnet die sozial-kommunikativen Kompetenzen als die wichtigsten Zukunftskompetenzen. Im KODE® Kompetenzatlas nimmt diese Kompetenzgruppe einen großen Raum ein. Dazu zählen zum Beispiel die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement sowie Anpassungs- und Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten und zur Lösung von Problemen sowie die Experimentier- und Integrationsfähigkeit sind sozial-kommunikative Kompetenzen.

Die größte Herausforderung in Zukunft wird es sein, sich möglichst schnell in unbekannten und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden. Dafür reichen sozial-kommunikative Kompetenzen allein nicht aus. Auch Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie nicht zuletzt personale Kompetenzen sind von Bedeutung. Sie alle sind Bestandteil des unverändert aktuellen Kompetenzatlasses, der von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse entwickelt wurde und das Fundament des wissenschaftlich fundierten KODE®-Konzepts bildet.

 

Agile Lernumgebung für agile Mitarbeiter

Weil die Kompetenzentwicklung vor allem dann am effizientesten ist, wenn reale Herausforderungen existieren, die bestimmte Kompetenzen einfordern, muss eine entsprechende Lernumgebung geschaffen werden. Sie ist das Spiegelbild der Arbeitsumgebung und ermöglicht die aktive Mitgestaltung und Selbstverwirklichung. Beides trägt letztlich auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Mitarbeiter die das Gefühl haben ernst genommen und respektiert zu werden sowie das Vertrauen der Vorgesetzten genießen, sind loyale Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren. Kompetenzentwicklung spielt folglich auch in das Personalmarketing hinein, das nicht nur die Aufgabe hat neue Fachkräfte zu akquirieren, sondern auch vorhandene zu halten.

Eine zunehmend wichtige Rolle innerhalb dieser agilen Lernumgebungen spielen intelligente Assistenzsysteme, die den Mitarbeitern in allen Arbeitssituationen bedarfsgerechte und zugleich individualisierte Hilfestellungen bieten. Die Digitalisierung ist nicht nur einer der Gründe für die Entwicklung hin zu einer Werte- und Kompetenzgesellschaft, sondern sie ist zugleich auch die Lösung für diese gewaltige Zukunftsherausforderung.

 

Klares Plädoyer für Werte- und Kompetenzentwicklung

So können Assistenzsystem zum Beispiel mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Erfahrungen und das Wissen der Belegschaft unter Zuhilfenahme maschineller Lernalgorithmen bündeln. Assistenzsysteme werden zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Wissens- und Kompetenzmanagements. Sie ermöglichen das selbstorganisierte Lernen mit hoher Effizienz und begleiten das Personal dabei als jederzeit verfügbare Entwicklungspartner.

Die Studie "#Zukunftsarbeit" ist ein klares Plädoyer für die professionelle Messung von Werten und Kompetenzen sowie für die gezielte Entwicklung von Individuen, Teams und Organisationen. Nur Mitarbeiter, die über in der Wirtschaft gefragte Werte und Kompetenzen verfügen, sind den offenen Problem- und Entscheidungssituationen sowie komplexen Systemen der Zukunft gewachsen. Für Unternehmen ist die Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb ein unverzichtbarer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor, der jetzt in Angriff genommen werden muss, bevor es zu spät.

 

 

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So optimieren Sie Ihr Consulting und werden zum Liebling Ihrer Kunden

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Echte Unternehmer wissen, dass sie nicht alle Felder allein beackern können. Erfahrene Berater von außen können nicht nur wertvolle Impulse geben, sondern auch Veränderungen bewirken, die den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern und steigern. Mit mehr als 1.300 lizenzierten Beratern wissen wir, was Consultants, Trainer und Coaches wirklich erfolgreich macht.

 

KODE® hat sich in der Personalentwicklung längst einen Namen gemacht. Zu verdanken ist das einerseits der wissenschaftlich fundierten Methode des KODE®-Konzepts, die maßgeblich von den international angesehenen Experten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse erfunden und etabliert wurde. Doch das beste Konzept zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung steht und fällt mit jenen, die es in den Unternehmen, Institutionen und Organisationen umsetzen.

Wer KODE® als Berater anbieten und anwenden will, der muss sich deshalb seit jeher einer professionellen Ausbildung unterziehen, deren erfolgreicher Abschluss zur Nutzung der Software berechtigt. So stellen wir nicht nur sicher, dass die Endkunden eine Beratungsleistung erhalten, die ihre Organisation nach vorne bringt, sondern auch, dass unsere Berater gefragte Experten mit einem entsprechenden Auftragspotenzial werden.

 

Dienstleistung zur Chefsache machen

Um den Erfolg des eigenen Beratungsgeschäfts langfristig zu steigern, gibt es gleich mehrere Stellschrauben, die Stephan Coester in einem kostenlosen eBook zusammengefasst hat. Dabei konnte der geschäftsführende Gesellschafter von KODE® nicht nur von seiner eigenen langjährigen Beratertätigkeit profitieren, sondern natürlich auch von seinen Erfahrungen beim Aufbau des Beratungsgeschäfts von KODE®.

Oberstes Ziel im Consulting sollte es sein, seine Dienstleistung zur Chefsache zu machen. Denn schließlich werden hier nicht nur die Entscheidungen getroffen, sondern auch die Budgets verteilt. Wer es schafft direkt die Geschäftsführung oder den Vorstand von seiner Leistung zu überzeugen, der erspart sich den mühsamen Gang durch die verschiedenen Instanzen der Unternehmenshierarchie und kann mit Rückendeckung von ganz oben wirklich etwas bewegen.

Um die Chefetage auf seine Seite zu ziehen, gibt es einige Tricks, die KODE®-Berater spielend einfach umsetzen können. Unternehmensverantwortliche und Entscheider mögen keine wagen Versprechen, sondern fundierte Argumente. Als wissenschaftlich fundiertes Verfahren genießt das KODE®-Konzept ein Grundvertrauen, von dem nicht zuletzt unsere Berater profitieren. Die wissenschaftliche Seriosität fungiert als Türöffner.

 

Wachstum

Entscheider lieben messbare Ergebnisse

Wer es bis zur Chefetage geschafft hat, sollte den Verantwortlichen das bieten, was sie lieben: Zahlen, Daten, Fakten. Schließlich können Manager nur das managen, was auch tatsächlich messbar ist. Mit KODE® werden Kompetenzen nicht nur greifbar, sondern auch messbar und vergleichbar. Wer seinen Kunden eine messbare Leistung anbieten kann, der schafft Vertrauen und erzielt Aufmerksamkeit. Gerade dann, wenn es sich um ein Feld wie die Personalentwicklung handelt, das sich der rationellen Erfolgskontrolle in weiten Teilen erfolgreich entzieht.

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Nicht nur, wer eine messbare Leistung anbietet, sondern auch wer seine Personalentwicklungsmaßnahmen konsequent an der Strategie und den Werten des Unternehmens ausrichtet, verschafft sich ein Gehör bei den Entscheidern. Schließlich muss klar erkennbar sein, worin der Mehrwert liegt, der Ihr Honorar rechtfertigt. So nimmt der KODE®-Berater beispielsweise die entscheidende Rolle des Bindeglieds zwischen der Unternehmensstrategie und der Handlung der Mitarbeiter ein. Denn nur wenn das Personal über die notwendigen Kompetenzen verfügt, kann es im Sinne der Unternehmensstrategie handeln und aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter klare Ziele setzen und begleiten Sie diese auf ihrem Entwicklungsprozess. So bieten Sie nicht nur Mehrwert, sondern schaffen auch gleichzeitig die Verbindung zur Messbarkeit. Denn nur wer spezifische Ziele definiert, der kann sie auch messen.

 

Skalierbares Beratungsangebot für unbegrenztes Wachstum

So richtig erfolgreich wird Consulting aber erst dann, wenn Sie eine kritische Größe erreicht haben, die für nachhaltiges Wachstum unverzichtbar ist. Als Einzelkämpfer ist Ihre Beratungsleistung immer abhängig vom eigenen Einsatz. Auch Ihr Tag hat nur 24 Stunden und Ihrer persönlichen Beratungstätigkeit sind folglich ganz natürliche Grenzen gesetzt. Wenn Sie jedoch ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln, machen Sie sich unabhängig und dürfen sich über ein exponentielles Umsatz- und Gewinnwachstum freuen.

Ein Ansatzpunkt für Skalierbarkeit ist die Digitalisierung des Leistungsportfolios. Nie war es einfacher als heute, eine digitale Lernumgebung zu schaffen, mit deren Hilfe Sie Ihr Know-how leichter zugänglich machen können. Und mindestens genauso wichtig: Nie war flexibles – sprich orts- und zeitunabhängiges – Lernen gefragter denn je. Durch die Digitalisierung können Sie viel mehr Menschen erreichen, als durch die persönliche Ansprache. Gleichzeitig hilft Ihnen Social Blended Learning dabei, die Kosten zu reduzieren und Kunden zu binden. KODE® beispielsweise unterstützt Sie bei der Digitalisierung ganz direkt, indem wir eine Kompetenzentwicklungs-App entwickelt haben, die den Mitarbeitern ganz klare Vorteile bietet und die Markenbindung erhöht.

 

Machen Sie Neukunden zu Stammkunden

Überhaupt sollte die Steigerung des Customer Lifetime Value ein erklärtes Ziel von Consultants sein. Es ist deutlich aufwendiger und teurer neue Kunden zu gewinnen, als jene an sich zu binden, die bereits einmal Vertrauen gefasst haben. Ihr Ziel sollte es deshalb nicht sein, ein Projekt für den Kunden zu realisieren, sondern ihn dauerhaft zu begleiten. Gerade dann, wenn das erste Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, sind Sie prädestiniert dafür, Ihrem Kunden Empfehlungen für weitere Maßnahmen zu unterbreiten. Außerdem sollten Sie ein Portfolio an Zusatzleistungen aufbauen, die den Mehrwert Ihrer Beratertätigkeit erhöhen.

 

 

 

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Konkurrenz abheben und so langfristiges Wachstum ermöglichen.

 

Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der
Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

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Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
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Boris Jermer von Sprachkultur

KODE® im Gespräch: Boris Jermer über den Einsatz von KODE® im Rahmen seiner Beratertätigkeit

KODE® im Gespräch

mit Boris Jermer,
über den erfolgreichen Einsatz von
Kompetenzdiagnostik und
Kompetenzentwicklung

Boris Jermer ist seit 2015 Geschäftsführender Gesellschafter der Sprachkultur GmbH. Der Berater, Coach, Trainer und Moderator erzählt im Interview, wie er KODE® bei seinen Kunden einsetzt und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung gegeben sein müssen.

 

Herr Jermer, welche Leistungen bieten Sie mit der Sprachkultur GmbH an? Wie setzen Sie KODE® bei Ihrer täglichen Arbeit ein?

Wir machen Organisations- und Personalentwicklung. Das heißt, wir begleiten Unternehmen dabei Veränderungen zu gehen und sich für die Zukunft zu wappnen. Dabei interessieren wir uns natürlich dafür, was die Mitarbeiter können müssen und was für Kompetenzen sie brauchen, um sich für die Zukunft entsprechend vorbereiten zu können.

Sprachkultur nutzt KODE® dabei sowohl beim O wie auch beim E. Das heißt, wir schauen uns erstmal die Diagnostik an. Also wo sind die Unternehmen unterwegs. Teilweise nur in den Gesprächen, teilweise aber auch explizit indem wir vor allem mit KODE® X arbeiten. Hinterher bauen wir natürlich auch Programme auf, damit die Mitarbeiter entsprechend fortgebildet werden. Im klassischen Sinne, oder halt eben auch indem Anreize geschaffen werden um sich in alternativen und neueren Formaten weiterzuentwickeln.

 

Welchen Stellenwert nimmt das Thema Kompetenzen in der Personalentwicklung ein?

Ich würde sagen, das ist das Thema. Wenn ich sage Personalentwicklung, dann rede ich über Kompetenzen. Abgesehen vom Excel-Kurs, wo man eher über Fertigkeiten oder Qualifikationen sprechen könnte, ist es eigentlich schon so, dass die Personaler das mittlerweile auch so sehen. Ob die Geschäftsführer oder Vorstände das immer so sehen, ist noch mal eine andere Frage. Aber zumindest unsere Ansprechpartner auf Ebene der Personalleitung sehen das eigentlich ähnlich.

 

Wie profitieren die Unternehmen konkret davon, wenn sie die Kompetenzdiagnostik und vor allem danach im zweiten Schritt die Kompetenzentwicklung durchlaufen?

Es gibt ein Rahmenwerk mit KODE®, das anerkannt ist und mit dem man auch sehr sicher auftreten kann, während die selbstgestrickten Methoden, die in Unternehmen manchmal vorhanden sind, oft eine Vermischung darstellen. Das ist dann eben eine Mischung aus Persönlichkeitseigenschaften, Qualifikationen und Wissen. Damit lässt sich  gewöhnlich nicht so gut arbeiten. Ein sauber und ordentlich entwickeltes Instrumentarium wie KODE®, schafft da deutlich mehr Sicherheit. Alle Beteiligten sprechen über dasselbe. Es gibt eine Differenzierung zwischen den Begrifflichkeiten. Und nachher weiß man, an welchen Punkten man gemeinsam arbeiten muss.

 

Dass die Unternehmen diesen Kompetenzentwicklungsschritt gehen wollen, ist das eine. Wie aber ist die Akzeptanz der Mitarbeiter, wenn diese den KODE®-Prozess durchlaufen sollen. Gibt es da Vorbehalte?

Die Akzeptanz ist dann gut, wenn vorher ein guter Prozess stattgefunden hat. Also einfach nur im stillen Kämmerlein zu sagen, ich baue jetzt einen KODE®-Fragebogen und dann ballere ich die Leute da durch, dass funktioniert  zumeist nicht. Wir legen sehr viel Augenmerk auf eine sorgfältige Einbettung und eine sorgfältige Vorbereitung. Üblicherweise braucht das auch wirklich viel Zeit. Nicht selten dauert das mindestens drei Monate. Wir haben es auch schon erlebt, dass die Einführung mit verschiedenen Arbeitsgruppen und in verschiedenen Runden zwei Jahre gedauert hat. Während des Prozesses findet häufig auch noch ein Wechsel in der Personalleitung oder der Geschäftsführung statt. Dann liegt alles erst einmal auf Eis und muss neu ausgebuddelt werden.

Diese sorgfältige Arbeit ist das A und O dabei. Ich muss sehr transparent arbeiten und immer wieder erklären: Wieso ist das eine Zwölfer-Skala? Wieso nicht fünf? Wieso nicht mit ABC oder mit Plus und Minus? Es sind also unheimlich viele Schleifen, die es braucht. Wenn die dann aber alle ordentlich durchlaufen sind – inklusive der Mitbestimmung des Betriebsrats, der häufig auch einiges an Vorbehalten mitbringt – muss man einfach sauber durchdeklinieren. Was ist mit dem Umgang mit personenbezogenen Daten? Wo werden die Ergebnisse gespeichert? Geht das in die Personalakte oder nicht? Wenn das alles sauber durchdekliniert ist, dann haben wir im Regelfall eine recht hohe Akzeptanz.

Ein durchschnittlicher Mitarbeiter hat eigentlich schon ein Interesse daran, eine Rückmeldung zu bekommen, wo er gerade steht. Das ist mit KODE® möglich: Mein Vorgesetzter und andere sagen mir, wo ich unterwegs bin und geben mir auch einen Hinweis, wo es für mich hingehen kann und wo die nächsten Entwicklungsschritte für mich sind. Allein dadurch bekommen wir größtenteils eine gute Akzeptanz.

Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, also Leute die generell gegen solche Methoden sind. Aber das ist dann etwas, was erwartbar ist und womit wir umgehen können. Die überwiegende Mehrheit geht normalerweise mit, wenn ein gut vorbereiteter Prozess erkennbar ist.

 

Und wie ist dann letztlich das Feedback der Mitarbeiter, die diesen Prozess durchlaufen haben und auch der Unternehmen?

Wenn die Gespräche gut gelaufen sind, dann positiv. Wenn die Vorgesetzten oder die Führungskräfte in der Ebene aber das Gesprächsformat unterschätzen, also sich nicht darauf vorbereiten, sondern einfach irgendwo Kreuzchen machen und keine Beispiele parat haben, dann erleben das die Mitarbeiter natürlich nicht als besonders wertschätzend und positiv. Insofern es gut gemacht ist, dann sind die Leute auch sehr zufrieden. Man kann jetzt nicht allgemein irgendwie ein Feedback geben, sondern es kommt sehr stark auf die einzelne Führungskraft an.

Der nächste Faktor, der eine Rolle spielt, ist ob das Verfahren im Hause mit Nachdruck etabliert ist. Wenn eine Geschäftsführung mit ihren Abteilungsleitern oder Bereichsleitern nicht das gleiche Verfahren macht, dann fragen sich natürlich auch die Mitarbeiter: Wieso sollen wir das machen? Also es braucht einen durchgängigen, akzeptierten Prozess, in den begonnen bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand, alle Mitarbeiter eingebunden sind. Wir empfehlen das kaskadisch zu machen, also der Reihe nach: Erst die Geschäftsführung mit den Bereichsleitern, dann die Bereichsleiter mit ihren Abteilungsleitern und dann die Abteilungsleiter mit den Mitarbeitern. So ist der lehrbuchmäßige Prozess und dann haben wir auch eine recht hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

 

Gibt es ein persönliches Positiverlebnis beim Einsatz von KODE®? Eines, dass Sie besonders in Erinnerung haben?

Das ist eigentlich nicht ein Erlebnis, sondern etwas, dass sich wiederholt hat. Der Moment, wenn ich einmal wirklich definiert habe, was für Kompetenzen da sind. Dieser Moment wirkt unheimlich befreiend, weil man das Thema endlich aussprechbar gemacht hat. Die Leute können nun sagen, was sie wollen und was sie brauchen, damit sie produktiv arbeiten können. Wir haben eine echte Arbeitsgrundlage, statt ein schwammiges "wünsch dir was". Wir sagen nicht, wir müssen besser oder schneller werden, sondern wir wissen genau, dass wir zum Beispiel an der Entscheidungsfähigkeit, am zielorientierten Führen oder am Thema Umgang mit Konflikten arbeiten müssen.

In dem Moment, wo das geschieht und die Leute bemerken, wow, wir können das sagen, was wir wollen, das sind so kleine Momente, wo wir immer sagen: Es hat seine Berechtigung so detailliert zu arbeiten und damit auch die Kunden freundlich zu nerven. Im Sinne von: Wie meint ihr das jetzt eigentlich genau? Und dann nicht aufzuhören nachzufragen, bis man wirklich eine stichhaltige Definition hat. Und das verwundert uns im positiven immer wieder, wie gut und wichtig dieser Meilenstein im Prozess ist.

 

Sie arbeiten mit den Unternehmen der Wirtschaft direkt zusammen. Stellen Sie fest, dass es einen Wandel hin zu Kompetenzentwicklung gibt? Also das auch die Unternehmen sagen, wir wollen weg von der klassischen Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. Nimmt das Verständnis dafür bei den Unternehmensverantwortlichen zu?

Das ist immer ein bisschen die Frage, wie … Ich glaube, dass die meisten Personalabteilungen da schon auch weiter sind und sich gar nicht mehr der reinen Wissensvermittlung verschreiben. Im Kern wissen sie schon, wie wichtig die Kompetenzentwicklung ist.

Wenn ich mir jetzt einen Schulungskatalog von einem Konzern oder einem größeren Mittelständler angucke, dann hat der immer noch einen hohen Wissensanteil. Da ist dann aber auch so Dinge wie der Geräteunterweisung oder der Sicherheitsschulung geschuldet. Muss man da schon von Kompetenzentwicklung sprechen?

Dann gibt es im Katalog natürlich auch sehr klassische Formate, die eher frontal ablaufen. Und dann kommt es wieder auf die Trainer oder Dozenten an, die vorne stehen. Inwieweit bringen sie den Stoff praktisch so rüber, dass mit den Leuten auch was passiert. Oder werfen die einfach nur zweimal acht Stunden PowerPoint an die Wand?

Mein Eindruck ist, dass da schon viele Personalabteilungen sehr weit sind. Aber dass man da jetzt einheitlich von einem Kompetenzmanagement sprechen kann, das ist sicherlich nicht der Fall. Da sind noch ein paar Jährchen Arbeit notwendig. Zum Glück habe ich noch ein paar Jahre bis zur Rente und werden noch einen guten Teil davon miterleben dürfen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

 

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