Effiziente und nachhaltige Werte- und Kompetenzentwicklung mit Job Rotation

Effiziente und nachhaltige
Werte- und Kompetenzentwicklung

mit Job Rotation

Früher war Job Rotation vor allem an Arbeitsplätze verbreitet, wo die Monotonie ein Risiko für die Gesundheit oder Sicherheit war. Heute wird der Arbeitsplatzwechsel immer öfter dazu genutzt, um die Werte- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern gezielt zu fördern. Denn nur wer sich gänzlich neuen Herausforderungen stellt, kann sein Kompetenzprofil nachhaltig formen.

Das Personalwesen kennt verschiedene Arten und Motivationen für Job Rotation. Als Funktion der Arbeitsorganisation zum Beispiel, wird sie innerhalb von Gruppen dazu genutzt, um Eintönigkeit zu verhindern, die zum Beispiel am Fließband zu Aufmerksamkeitsverlust führt und somit das Verletzungsrisiko erhöht und die Produktivität senkt. In manchen Bereichen wird Job Rotation auch zur Korruptionsvorbeugung eingesetzt. So wird verhindert, dass über einen längeren Zeitraum zu viel Nähe und Vertrauen aufgebaut wird – zum Beispiel in der Einkaufsabteilung.

 

 

Erfahrungen sammeln, Wissen aneignen, Kompetenzen entwickeln

In der Personalentwicklung hat sich die Job Rotation bisher vor allem auf Trainees und angehende Führungskräfte konzentriert. Sie sollen durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes möglichst viele Abteilungen, Aufgaben und Kollegen kennenlernen. Dabei können sie wertvolle Erfahrungen sammeln und sich Wissen aneignen, das ihnen bei der späteren Führungsaufgabe behilflich ist. Außerdem lernen sie das Personal kennen, das sie einmal führen sollen.

Ein großer Vorteil der Job Rotation rückte erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus. Wer sich grundlegend neuen Herausforderungen stellt, der kann neue Werte und Kompetenzen entwickeln und sich auf diese Weise für das sich wandelnde Berufsleben rüsten. Denn sowohl Werte als auch Kompetenzen können nur selbstorganisiert und in realen Entscheidungs- und Handlungssituationen angeeignet werden. Es nützt also nichts, sich für ein Seminar anzumelden und dieses geduldig abzusitzen. Werte und Kompetenzen haben viel mit Erfahrungen zu tun. Und die macht man eben nur in der Praxis.

 

Definition der kompetenzorientierten Job Rotation

Prof. Dr. Werner Sauter definiert Job Ration im Kontext der persönlichen Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb wie folgt:

"Job Rotation ist der geplante Arbeitsplatzwechsel zum selbstorganisierten Aufbau von Werten und neuen Kompetenzen in grundlegend veränderten Herausforderungen, die subjektivierendes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen."

Sauter veranschaulicht die Job Rotation mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung am Beispiel eines Mitarbeiters, der sich gegenüber Kollegen mit ausländischer Herkunft wenig professionell und respektvoll verhält. Der also Defizite bei seinen ethisch-moralischen Werten aufweist. Ein längerer Auslandsaufenthalt im Herkunftsland seiner Kollegen würde ihn dazu zwingen, das Land, die Menschen und ihre Kultur, aber auch ihre Arbeits- und Lebensweise kennenzulernen und zu verstehen. Zumal er dort ja auch seine Freizeit verbringen würde.

 

Von Job Rotation profitieren alle Seiten

Der "Seitenwechsel" ist kein Lernprozess auf kognitiver Ebene, sondern hat das Ziel Erfahrungen mit anderen Menschen in einer fremden Arbeitsumgebung zu sammeln. Job Rotation zwingt die Mitarbeiter sich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen. Sie sind Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen.

Von der Job Rotation profitieren aber nicht nur jene, die sich den neuen Herausforderungen stellen, sondern alle Betroffenen. Auch die Mitarbeiter, die mit einem Job-Rotierer konfrontiert werden, müssen an ihrer Teamfähigkeit arbeiten und sind auch auf anderen Ebenen gefordert. Sie sind es, die dem neuen Kollegen die Prozesse und Aufgaben erklären und ihn dazu befähigen müssen, eigenständig arbeiten zu können. Eine verantwortungsbewusste Aufgabe, die beispielsweise kommunikative Kompetenz erfordert und ebenfalls Aspekte der Führung enthält.

 

Verschiedene Arten der Job Rotation

In der Praxis gestaltet sich Job Rotation ganz unterschiedlich. Manche Mitarbeiter möchten ganz bestimmte Kompetenzen stärken und suchen sich dafür gezielt einen dazu passenden Aufgabenbereich. Andere wechseln regelmäßig den Arbeitsplatz, verbleiben dafür aber vielleicht nicht so lange an Ort und Stelle. Sie legen Wert auf breit gestreute Kompetenzen, wie sie unter anderem in der Führung von Nöten sind.

Mitunter findet auch ein Rollentausch statt, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben wechselseitig übernehmen. Nicht nur die meisten Trainee-Programme, sondern auch die duale Ausbildung weist Ansätze von Job Rotation auf. Schließlich werden während der Ausbildung verschiedene Abteilungen durchlaufen und der Auszubildende erwirbt überall andere Kompetenzen.

 

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Job Rotation

Um mittels Job Rotation tatsächlich einen erfolgreichen Prozess der Werte- und Kompetenzentwicklung zu durchlaufen, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Alle Beteiligten müssen vorab vom Konzept der Job Rotation informiert und überzeugt werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen und niemand dem anderen Steine in den Weg legt, kann das Konzept funktionieren.
  • Der Mitarbeiter muss die Planung seiner Werte- und Kompetenzentwicklung eigenverantwortlich übernehmen. Gern kann ihn ein professioneller und erfahrener Entwicklungsberater dabei unterstützen.
  • Der Mitarbeiter setzt sich individuelle Werte- und Kompetenzziele, die als Zielvorgaben gemeinsam mit seiner Führungskraft schriftlich festgehalten werden.
  • Wertewandel und Kompetenzaufbau erfordern Zeit. Vor allem je älter man ist. Für die Job Rotation muss folglich ausreichend Zeit eingeplant werden. In der Regel dauert sie mindestens mehrere Monate. Mitunter sind auch mehrere Jahre denkbar.
  • Zielsetzung und Rotationsdauer müssen realistisch gewählt werden. Nur wenn die Herausforderung tatsächlich zu bewältigen ist, kann sie positiven Einfluss auf die Werte und Kompetenzen nehmen.
  • Dem Mitarbeiter muss ein Entwicklungsarrangement zugestanden werden, das ihm einerseits die selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht, und das ihm andererseits ein professionelles Coaching an die Hand gibt, welches seine Erfolgschancen verbessert und den Entwicklungsprozess beschleunigt.
  • Der neue Vorgesetzte muss die Job Rotation nicht nur selbst aktiv unterstützen, sondern er muss sie auch bei seiner Belegschaft etablieren. Diese sollte es im Idealfall ebenfalls als Bereicherung empfinden und dazu inspiriert werden, selbst an ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung zu arbeiten.

 

Effiziente Methode der nachhaltigen Werte- und Kompetenzentwicklung

Zugegeben: Job Rotation ist sicherlich nicht für jede Person, nicht für jedes Unternehmen und nicht zu jedem Zeitpunkt ein gangbarer Weg um sein Kompetenzprofil zu verbessern. Es ist aber einer der effektivsten Wege. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern und Talenten den temporären Arbeitsplatzwechsel ermöglichen, werden mit (potenziellen) Führungskräften belohnt, die das nötige Rüstzeug haben, um den Herausforderungen ihrer heutigen und zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Angesichts des immer dramatischer werdenden Fachkräftemangels ist dieses Konzept durchaus eine Chance, um bestehende Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

 

 

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Echte Unternehmer wissen, dass sie nicht alle Felder allein beackern können. Erfahrene Berater von außen können nicht nur wertvolle Impulse geben, sondern auch Veränderungen bewirken, die den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern und steigern. Mit mehr als 1.300 lizenzierten Beratern wissen wir, was Consultants, Trainer und Coaches wirklich erfolgreich macht.

 

KODE® hat sich in der Personalentwicklung längst einen Namen gemacht. Zu verdanken ist das einerseits der wissenschaftlich fundierten Methode des KODE®-Konzepts, die maßgeblich von den international angesehenen Experten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse erfunden und etabliert wurde. Doch das beste Konzept zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung steht und fällt mit jenen, die es in den Unternehmen, Institutionen und Organisationen umsetzen.

Wer KODE® als Berater anbieten und anwenden will, der muss sich deshalb seit jeher einer professionellen Ausbildung unterziehen, deren erfolgreicher Abschluss zur Nutzung der Software berechtigt. So stellen wir nicht nur sicher, dass die Endkunden eine Beratungsleistung erhalten, die ihre Organisation nach vorne bringt, sondern auch, dass unsere Berater gefragte Experten mit einem entsprechenden Auftragspotenzial werden.

 

Dienstleistung zur Chefsache machen

Um den Erfolg des eigenen Beratungsgeschäfts langfristig zu steigern, gibt es gleich mehrere Stellschrauben, die Stephan Coester in einem kostenlosen eBook zusammengefasst hat. Dabei konnte der geschäftsführende Gesellschafter von KODE® nicht nur von seiner eigenen langjährigen Beratertätigkeit profitieren, sondern natürlich auch von seinen Erfahrungen beim Aufbau des Beratungsgeschäfts von KODE®.

Oberstes Ziel im Consulting sollte es sein, seine Dienstleistung zur Chefsache zu machen. Denn schließlich werden hier nicht nur die Entscheidungen getroffen, sondern auch die Budgets verteilt. Wer es schafft direkt die Geschäftsführung oder den Vorstand von seiner Leistung zu überzeugen, der erspart sich den mühsamen Gang durch die verschiedenen Instanzen der Unternehmenshierarchie und kann mit Rückendeckung von ganz oben wirklich etwas bewegen.

Um die Chefetage auf seine Seite zu ziehen, gibt es einige Tricks, die KODE®-Berater spielend einfach umsetzen können. Unternehmensverantwortliche und Entscheider mögen keine wagen Versprechen, sondern fundierte Argumente. Als wissenschaftlich fundiertes Verfahren genießt das KODE®-Konzept ein Grundvertrauen, von dem nicht zuletzt unsere Berater profitieren. Die wissenschaftliche Seriosität fungiert als Türöffner.

 

Wachstum

Entscheider lieben messbare Ergebnisse

Wer es bis zur Chefetage geschafft hat, sollte den Verantwortlichen das bieten, was sie lieben: Zahlen, Daten, Fakten. Schließlich können Manager nur das managen, was auch tatsächlich messbar ist. Mit KODE® werden Kompetenzen nicht nur greifbar, sondern auch messbar und vergleichbar. Wer seinen Kunden eine messbare Leistung anbieten kann, der schafft Vertrauen und erzielt Aufmerksamkeit. Gerade dann, wenn es sich um ein Feld wie die Personalentwicklung handelt, das sich der rationellen Erfolgskontrolle in weiten Teilen erfolgreich entzieht.

>> Wie Sie Ihre Beratungsleistung konkret messbar machen, erfahren Sie im kostenlosen eBook "5 Strategien für Top-Berater".

Nicht nur, wer eine messbare Leistung anbietet, sondern auch wer seine Personalentwicklungsmaßnahmen konsequent an der Strategie und den Werten des Unternehmens ausrichtet, verschafft sich ein Gehör bei den Entscheidern. Schließlich muss klar erkennbar sein, worin der Mehrwert liegt, der Ihr Honorar rechtfertigt. So nimmt der KODE®-Berater beispielsweise die entscheidende Rolle des Bindeglieds zwischen der Unternehmensstrategie und der Handlung der Mitarbeiter ein. Denn nur wenn das Personal über die notwendigen Kompetenzen verfügt, kann es im Sinne der Unternehmensstrategie handeln und aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter klare Ziele setzen und begleiten Sie diese auf ihrem Entwicklungsprozess. So bieten Sie nicht nur Mehrwert, sondern schaffen auch gleichzeitig die Verbindung zur Messbarkeit. Denn nur wer spezifische Ziele definiert, der kann sie auch messen.

 

Skalierbares Beratungsangebot für unbegrenztes Wachstum

So richtig erfolgreich wird Consulting aber erst dann, wenn Sie eine kritische Größe erreicht haben, die für nachhaltiges Wachstum unverzichtbar ist. Als Einzelkämpfer ist Ihre Beratungsleistung immer abhängig vom eigenen Einsatz. Auch Ihr Tag hat nur 24 Stunden und Ihrer persönlichen Beratungstätigkeit sind folglich ganz natürliche Grenzen gesetzt. Wenn Sie jedoch ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln, machen Sie sich unabhängig und dürfen sich über ein exponentielles Umsatz- und Gewinnwachstum freuen.

Ein Ansatzpunkt für Skalierbarkeit ist die Digitalisierung des Leistungsportfolios. Nie war es einfacher als heute, eine digitale Lernumgebung zu schaffen, mit deren Hilfe Sie Ihr Know-how leichter zugänglich machen können. Und mindestens genauso wichtig: Nie war flexibles – sprich orts- und zeitunabhängiges – Lernen gefragter denn je. Durch die Digitalisierung können Sie viel mehr Menschen erreichen, als durch die persönliche Ansprache. Gleichzeitig hilft Ihnen Social Blended Learning dabei, die Kosten zu reduzieren und Kunden zu binden. KODE® beispielsweise unterstützt Sie bei der Digitalisierung ganz direkt, indem wir eine Kompetenzentwicklungs-App entwickelt haben, die den Mitarbeitern ganz klare Vorteile bietet und die Markenbindung erhöht.

 

Machen Sie Neukunden zu Stammkunden

Überhaupt sollte die Steigerung des Customer Lifetime Value ein erklärtes Ziel von Consultants sein. Es ist deutlich aufwendiger und teurer neue Kunden zu gewinnen, als jene an sich zu binden, die bereits einmal Vertrauen gefasst haben. Ihr Ziel sollte es deshalb nicht sein, ein Projekt für den Kunden zu realisieren, sondern ihn dauerhaft zu begleiten. Gerade dann, wenn das erste Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, sind Sie prädestiniert dafür, Ihrem Kunden Empfehlungen für weitere Maßnahmen zu unterbreiten. Außerdem sollten Sie ein Portfolio an Zusatzleistungen aufbauen, die den Mehrwert Ihrer Beratertätigkeit erhöhen.

 

 

 

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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der
Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

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Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
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Boris Jermer von Sprachkultur

KODE® im Gespräch: Boris Jermer über den Einsatz von KODE® im Rahmen seiner Beratertätigkeit

KODE® im Gespräch

mit Boris Jermer,
über den erfolgreichen Einsatz von
Kompetenzdiagnostik und
Kompetenzentwicklung

Boris Jermer ist seit 2015 Geschäftsführender Gesellschafter der Sprachkultur GmbH. Der Berater, Coach, Trainer und Moderator erzählt im Interview, wie er KODE® bei seinen Kunden einsetzt und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung gegeben sein müssen.

 

Herr Jermer, welche Leistungen bieten Sie mit der Sprachkultur GmbH an? Wie setzen Sie KODE® bei Ihrer täglichen Arbeit ein?

Wir machen Organisations- und Personalentwicklung. Das heißt, wir begleiten Unternehmen dabei Veränderungen zu gehen und sich für die Zukunft zu wappnen. Dabei interessieren wir uns natürlich dafür, was die Mitarbeiter können müssen und was für Kompetenzen sie brauchen, um sich für die Zukunft entsprechend vorbereiten zu können.

Sprachkultur nutzt KODE® dabei sowohl beim O wie auch beim E. Das heißt, wir schauen uns erstmal die Diagnostik an. Also wo sind die Unternehmen unterwegs. Teilweise nur in den Gesprächen, teilweise aber auch explizit indem wir vor allem mit KODE® X arbeiten. Hinterher bauen wir natürlich auch Programme auf, damit die Mitarbeiter entsprechend fortgebildet werden. Im klassischen Sinne, oder halt eben auch indem Anreize geschaffen werden um sich in alternativen und neueren Formaten weiterzuentwickeln.

 

Welchen Stellenwert nimmt das Thema Kompetenzen in der Personalentwicklung ein?

Ich würde sagen, das ist das Thema. Wenn ich sage Personalentwicklung, dann rede ich über Kompetenzen. Abgesehen vom Excel-Kurs, wo man eher über Fertigkeiten oder Qualifikationen sprechen könnte, ist es eigentlich schon so, dass die Personaler das mittlerweile auch so sehen. Ob die Geschäftsführer oder Vorstände das immer so sehen, ist noch mal eine andere Frage. Aber zumindest unsere Ansprechpartner auf Ebene der Personalleitung sehen das eigentlich ähnlich.

 

Wie profitieren die Unternehmen konkret davon, wenn sie die Kompetenzdiagnostik und vor allem danach im zweiten Schritt die Kompetenzentwicklung durchlaufen?

Es gibt ein Rahmenwerk mit KODE®, das anerkannt ist und mit dem man auch sehr sicher auftreten kann, während die selbstgestrickten Methoden, die in Unternehmen manchmal vorhanden sind, oft eine Vermischung darstellen. Das ist dann eben eine Mischung aus Persönlichkeitseigenschaften, Qualifikationen und Wissen. Damit lässt sich  gewöhnlich nicht so gut arbeiten. Ein sauber und ordentlich entwickeltes Instrumentarium wie KODE®, schafft da deutlich mehr Sicherheit. Alle Beteiligten sprechen über dasselbe. Es gibt eine Differenzierung zwischen den Begrifflichkeiten. Und nachher weiß man, an welchen Punkten man gemeinsam arbeiten muss.

 

Dass die Unternehmen diesen Kompetenzentwicklungsschritt gehen wollen, ist das eine. Wie aber ist die Akzeptanz der Mitarbeiter, wenn diese den KODE®-Prozess durchlaufen sollen. Gibt es da Vorbehalte?

Die Akzeptanz ist dann gut, wenn vorher ein guter Prozess stattgefunden hat. Also einfach nur im stillen Kämmerlein zu sagen, ich baue jetzt einen KODE®-Fragebogen und dann ballere ich die Leute da durch, dass funktioniert  zumeist nicht. Wir legen sehr viel Augenmerk auf eine sorgfältige Einbettung und eine sorgfältige Vorbereitung. Üblicherweise braucht das auch wirklich viel Zeit. Nicht selten dauert das mindestens drei Monate. Wir haben es auch schon erlebt, dass die Einführung mit verschiedenen Arbeitsgruppen und in verschiedenen Runden zwei Jahre gedauert hat. Während des Prozesses findet häufig auch noch ein Wechsel in der Personalleitung oder der Geschäftsführung statt. Dann liegt alles erst einmal auf Eis und muss neu ausgebuddelt werden.

Diese sorgfältige Arbeit ist das A und O dabei. Ich muss sehr transparent arbeiten und immer wieder erklären: Wieso ist das eine Zwölfer-Skala? Wieso nicht fünf? Wieso nicht mit ABC oder mit Plus und Minus? Es sind also unheimlich viele Schleifen, die es braucht. Wenn die dann aber alle ordentlich durchlaufen sind – inklusive der Mitbestimmung des Betriebsrats, der häufig auch einiges an Vorbehalten mitbringt – muss man einfach sauber durchdeklinieren. Was ist mit dem Umgang mit personenbezogenen Daten? Wo werden die Ergebnisse gespeichert? Geht das in die Personalakte oder nicht? Wenn das alles sauber durchdekliniert ist, dann haben wir im Regelfall eine recht hohe Akzeptanz.

Ein durchschnittlicher Mitarbeiter hat eigentlich schon ein Interesse daran, eine Rückmeldung zu bekommen, wo er gerade steht. Das ist mit KODE® möglich: Mein Vorgesetzter und andere sagen mir, wo ich unterwegs bin und geben mir auch einen Hinweis, wo es für mich hingehen kann und wo die nächsten Entwicklungsschritte für mich sind. Allein dadurch bekommen wir größtenteils eine gute Akzeptanz.

Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, also Leute die generell gegen solche Methoden sind. Aber das ist dann etwas, was erwartbar ist und womit wir umgehen können. Die überwiegende Mehrheit geht normalerweise mit, wenn ein gut vorbereiteter Prozess erkennbar ist.

 

Und wie ist dann letztlich das Feedback der Mitarbeiter, die diesen Prozess durchlaufen haben und auch der Unternehmen?

Wenn die Gespräche gut gelaufen sind, dann positiv. Wenn die Vorgesetzten oder die Führungskräfte in der Ebene aber das Gesprächsformat unterschätzen, also sich nicht darauf vorbereiten, sondern einfach irgendwo Kreuzchen machen und keine Beispiele parat haben, dann erleben das die Mitarbeiter natürlich nicht als besonders wertschätzend und positiv. Insofern es gut gemacht ist, dann sind die Leute auch sehr zufrieden. Man kann jetzt nicht allgemein irgendwie ein Feedback geben, sondern es kommt sehr stark auf die einzelne Führungskraft an.

Der nächste Faktor, der eine Rolle spielt, ist ob das Verfahren im Hause mit Nachdruck etabliert ist. Wenn eine Geschäftsführung mit ihren Abteilungsleitern oder Bereichsleitern nicht das gleiche Verfahren macht, dann fragen sich natürlich auch die Mitarbeiter: Wieso sollen wir das machen? Also es braucht einen durchgängigen, akzeptierten Prozess, in den begonnen bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand, alle Mitarbeiter eingebunden sind. Wir empfehlen das kaskadisch zu machen, also der Reihe nach: Erst die Geschäftsführung mit den Bereichsleitern, dann die Bereichsleiter mit ihren Abteilungsleitern und dann die Abteilungsleiter mit den Mitarbeitern. So ist der lehrbuchmäßige Prozess und dann haben wir auch eine recht hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

 

Gibt es ein persönliches Positiverlebnis beim Einsatz von KODE®? Eines, dass Sie besonders in Erinnerung haben?

Das ist eigentlich nicht ein Erlebnis, sondern etwas, dass sich wiederholt hat. Der Moment, wenn ich einmal wirklich definiert habe, was für Kompetenzen da sind. Dieser Moment wirkt unheimlich befreiend, weil man das Thema endlich aussprechbar gemacht hat. Die Leute können nun sagen, was sie wollen und was sie brauchen, damit sie produktiv arbeiten können. Wir haben eine echte Arbeitsgrundlage, statt ein schwammiges "wünsch dir was". Wir sagen nicht, wir müssen besser oder schneller werden, sondern wir wissen genau, dass wir zum Beispiel an der Entscheidungsfähigkeit, am zielorientierten Führen oder am Thema Umgang mit Konflikten arbeiten müssen.

In dem Moment, wo das geschieht und die Leute bemerken, wow, wir können das sagen, was wir wollen, das sind so kleine Momente, wo wir immer sagen: Es hat seine Berechtigung so detailliert zu arbeiten und damit auch die Kunden freundlich zu nerven. Im Sinne von: Wie meint ihr das jetzt eigentlich genau? Und dann nicht aufzuhören nachzufragen, bis man wirklich eine stichhaltige Definition hat. Und das verwundert uns im positiven immer wieder, wie gut und wichtig dieser Meilenstein im Prozess ist.

 

Sie arbeiten mit den Unternehmen der Wirtschaft direkt zusammen. Stellen Sie fest, dass es einen Wandel hin zu Kompetenzentwicklung gibt? Also das auch die Unternehmen sagen, wir wollen weg von der klassischen Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. Nimmt das Verständnis dafür bei den Unternehmensverantwortlichen zu?

Das ist immer ein bisschen die Frage, wie … Ich glaube, dass die meisten Personalabteilungen da schon auch weiter sind und sich gar nicht mehr der reinen Wissensvermittlung verschreiben. Im Kern wissen sie schon, wie wichtig die Kompetenzentwicklung ist.

Wenn ich mir jetzt einen Schulungskatalog von einem Konzern oder einem größeren Mittelständler angucke, dann hat der immer noch einen hohen Wissensanteil. Da ist dann aber auch so Dinge wie der Geräteunterweisung oder der Sicherheitsschulung geschuldet. Muss man da schon von Kompetenzentwicklung sprechen?

Dann gibt es im Katalog natürlich auch sehr klassische Formate, die eher frontal ablaufen. Und dann kommt es wieder auf die Trainer oder Dozenten an, die vorne stehen. Inwieweit bringen sie den Stoff praktisch so rüber, dass mit den Leuten auch was passiert. Oder werfen die einfach nur zweimal acht Stunden PowerPoint an die Wand?

Mein Eindruck ist, dass da schon viele Personalabteilungen sehr weit sind. Aber dass man da jetzt einheitlich von einem Kompetenzmanagement sprechen kann, das ist sicherlich nicht der Fall. Da sind noch ein paar Jährchen Arbeit notwendig. Zum Glück habe ich noch ein paar Jahre bis zur Rente und werden noch einen guten Teil davon miterleben dürfen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

 

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