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KODE® im Gespräch: Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierte Lernsysteme

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierter Lernsysteme

Prof. Dr. Werner Sauter blickt auf ein bewegtes Berufsleben mit viele unterschiedlichen Stationen zurück. Als Senior Consultant der KODE® GmbH berät er heute vor allem Unternehmen bei der Konzipierung, Umsetzung und Implementierung werte- und kompetenzorientierter Lernsysteme. Im Interview spricht er über seine Fachbereiche Social Blended Learning und Corporate Learning, verrät warum seminaristische Bildungsformate relativ wirkungslos sind und warum die duale Ausbildung bei Weitem nicht so gut ist wie ihr Ruf.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, Sie haben den Begriff des Social Blended Learning maßgeblich mitgeprägt. Was versteht man darunter?

Der Ausgangspunkt war Blended Learning, wobei Blended Learning noch zum formalen Lernen gehört. Also mit einem Curriculum relativ stark inhalts- und wissensorientiert ist. Das Blended Learning ist ja eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und selbstgesteuerten Phasen, wo die Lernenden mithilfe von webbasierten Trainings oder Lernvideos sich ihr Wissen und ihre Qualifikation eigenverantwortlich aufbauen.

Wir haben dieses Konzept erweitert, indem wir die Idee des Curriculums durch individuelle, personalisierte Kompetenz- und Werteziele ergänzt haben. Das heißt also, wir nutzen das Blended-Learning-Konzept, erweitern es aber, indem wir zunächst einmal mit Werte- und Kompetenzmessungen beginnen.

Danach führen wir mit den Lernenden ein Beratungsgespräch, um sie dazu zu befähigen, selbst individuelle Werte- und Kompetenzziele zu definieren. Mit diesen Zielen vor Augen vereinbaren sie dann mit ihren Führungskräften ein reales, herausforderndes Praxisprojekt. Der Lernprozess in der Selbstlernphase wird nicht mehr durch das Curriculum, sondern durch das Praxisprojekt bestimmt. Die Lernenden bearbeiten in der Selbstlernphase ihr Praxisprojekt.

Und jetzt kommt der zweite Begriff zum Blended Learning, nämlich Social, dazu. Diese Bearbeitung des Praxisprojektes erfolgt gemeinsam mit Lernpartnern, einem Tandempartner. Wir nennen das Co-Coaching. Aber auch Gruppen sind möglich, die zum Beispiel kollegiale Beratung bieten. Auf jeden Fall mit einem ganz starken Schwerpunkt auf den Bereich des sozialen Lernens. Aus der Kombination des praxis-projektorientierten Lernens und des Blended-Learning-Ansatzes ergab sich dann das Social Blended Learning.

 

Es geht also um das Lernen und die Weiterentwicklung im Team. Eine der großen Fragen dabei ist: Wird das ganze Team weiterentwickelt oder werden die einzelnen Teammitglieder im Team weiterentwickelt?

Ich denke, dass kann man gar nicht trennen. Wenn die einzelnen Mitglieder mit sozialem Lernen weiterentwickelt werden, also mit Lernpartnern oder einer Lerngruppe, dann wird automatisch auch ein paralleler, aber – und das ist wichtig – eigenständiger Entwicklungsprozess des Teams in Kraft gesetzt. Das heiß, ich entwickle mich einerseits auf individueller Ebene selber, als Teammitglied weiter. Aber durch die verschiedenen Entwicklungsprozesse der einzelnen Teammitglieder entsteht auch ein eigener Teamentwicklungsprozess, so dass ich dann auch in dem Team entsprechende Werte und Kompetenzen aufbaue.

 

Wie unterscheidet sich dieses innovative Lernsystem von den typischen, seminaristischen Lernsystemen, auf die Unternehmen bis heute mehrheitlich zurückgegriffen?

Das unterscheidet sich total. Das fängt schon bei den Zielen an. Klassischerweise hat man Inhalts- und Qualifikationsziele. Wir hingegen haben Werte- und Kompetenzziele. Wir wollen also die Handlungsfähigkeit steigern. Im klassischen Lernsystem stehen die Inhalte im Mittelpunkt. In unserem Lernsystem steht der einzelne Mensch im Mittelpunkt.

Wir wollen die Menschen als Ganzes mit ihren Kompetenzen, Denkweisen und Werten entwickeln. Im klassischen Lernsystem haben wir Fremdorganisation. Das heißt, ein Lehrer, Dozent oder Trainer überlegt sich, wie er seinen Teilnehmern etwas beibringt. In unserem Lernkonzept sind die Lernenden selbstorganisiert und für ihre Lernprozesse eigenständig verantwortlich.

Natürlich ist auch die Didaktik eine ganz andere. Wir haben bisher eine Belehrungsdidaktik. Also die Idee, die Menschen durch einen Lehrer oder Trainer belehren zu können. Was sich als völlig unsinnig erwiesen hat. Wir ersetzen es bei uns deshalb durch die Ermöglichungsdidaktik, die insbesondere durch Rolf Arnold geprägt wurde. Wir basteln einen Ermöglichungsrahmen, so dass der Lernende ideale Bedingungen bekommt, um seine eigenen Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Das sind die wesentlichen Punkte, die das neuen Lernsystem von den bisherigen unterscheidet. Es ist also nicht nur eine graduelle Veränderung, sondern es ist eine grundlegende Veränderung des Ansatzes des Lernens. In unserem Konzept wird der Lernende quasi auf Augenhöhe als eigenständig, selbstorganisiert handelnde Persönlichkeit gesehen, während er vorher quasi ein fremdgesteuertes Subjekt in irgendeinem Unterrichts- oder Trainingsarrangement war.

 

Wie kann man die Unternehmen davon überzeugen, auf innovative Lernsysteme wie das Social Blended Learning umzusteigen?

Ich glaube mittlerweile nicht mehr, dass man die Unternehmen überzeugen kann. Die Unternehmer müssen selber merken, dass ihre bisherige Seminarkonzeption völlig in die Leere geht und nicht die gewünschten Effekte bringt. Das erleben wir vor allem in Großunternehmen. Dort ist das Thema eigentlich weitestgehend durch. Nicht in allen, aber in vielen Großunternehmen. Dort stellt sich jetzt vielmehr die Frage, wie man neue Lernsysteme am besten gestaltet und umsetzt.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen hingegen – und das ist ja die Mehrzahl – stoßen wir nach wie vor auf große Vorbehalte. So nach dem Motto: Wir haben doch ein hervorragendes Seminarkonzept. Unsere Seminare werden immer mit 1,4 oder 1,5 bewertet. Wenn man dann nachfragt, stellt man fest, dass diese Bewertung durch solche Happy Sheets, wie wir das etwas ironisch nennen, am Ende des Seminars erreicht werden. Darin werden die Teilnehmer quasi nach der Stimmung im Seminar gefragt. Der Lernerfolg kann zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht beurteilt werden.

 

Was muss ein Unternehmen tun, um auch seine Mitarbeiter von neuen Lernsystemen zu überzeugen?

Im Prinzip muss das Unternehmen diese einfach umsetzen. Wir gehen im Regelfall so vor, dass wir in Zusammenarbeit mit den Führungskräften, die für solche innovativen Lösungen bereits offen sind, Pilotprojekte starten. Wenn die Führungskräfte mit den Mitarbeitern spannende Projekte und Praxisaufgaben vereinbaren, die sie dann in diesem Kontext bearbeiten, dann sind die Mitarbeiter allein aus dieser Aufgabenstellung heraus hochmotiviert. Sie sind erfahrungsgemäß froh, dass sie mit dem Ermöglichungsrahmen die entsprechende Unterstützung bekommen, um ihre Herausforderungen bewältigen zu können.

 

Zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck haben Sie sich intensiv mit dem Thema Werte auseinandergesetzt und ein weiteres Buch ("Wertungen, Werte") dazu verfasst. Warum sind Werte für die zukünftige Arbeitswelt so essenziell?

Wir sind der Meinung, dass diese Themen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Wir sind in der Phase der Arbeit 4.0, Digitalisierung, disruptiver Geschäftsmodelle und so weiter. Das heißt, die Arbeitswelt verändert sich radikal. Und zwar in eine Richtung, die dazu führen wird, dass die Menschen unter Nutzung digitaler Systeme immer mehr selbstorganisiert arbeiten. Und wenn sie immer mehr selbstorganisiert arbeiten, dann brauchen sie Ordner für ihr Handeln und Entscheiden.

Sie können nicht jedes Mal die Führungskraft fragen, ob sie dieses und jenes noch machen dürfen oder nicht. Sie brauchen eigene Ordner. Und wir definieren Werte als Ordner des Handelns. Deswegen sind wir fest davon überzeugt, dass das Thema Werte, Wertemessung und Wertemanagement zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Weil der Bedarf nach solchen Ordnern einfach immer größer wird.

 

Wie gelingt es uns mehr Praxisbezug in die akademische Bildung zu bringen? Denn es sind ja die Praxiserfahrungen, aus denen sich Werte und Kompetenzen letztlich ergeben.

Ein möglicher Ansatz für Studierende, die kein duales Studium absolvieren und somit bereits im Berufsleben sind, wäre zum Beispiel das forschende Lernen. Weg von der Idee, dass die Studierenden die früheren Forschungsergebnisse auswendig lernen müssen, damit sie diese in der Klausur ausspucken können und später wieder vergessen. Also weg vom "Bulimielernen".

Stattdessen lernen die Studierenden in kleineren oder größeren Forschungseinrichtungen. Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Forschungsprojekten lernen sie alles, was sie später in Unternehmen bei der Bearbeitung von schwierigen Aufgaben auch brauchen. Sie müssen ein Forschungsprojekt definieren, planen, umzusetzen und sich mit den Teammitgliedern auseinandersetzen. Sie müssen bei der Bewältigung von Forschungsaufgaben also tatsächliche Kompetenzen aufbauen.

Das ist nur ein Beispiel. Es gibt genügend Ansätze, um von der reinen Wissensbeschallung in Vorlesungen wegzukommen, hin zu kompetenzorientierten Ansätzen. Eben auch in Hochschulen, wo die Studierenden nicht aktiv im Berufsleben sind. Aber es wird leider viel zu wenig praktiziert. Es gibt nur einige wenige Lehrstühle, die so etwas machen.

 

Werner Sauter Workshop

 

Wenn der Praxisbezug in der Bildung so wichtig ist, müssten die Auszubildenden im dualen Ausbildungssystem, für das Deutschland international viel Lob erntet, ja unglaublich viele Kompetenzen aufbauen. Das ideale Bildungsmodell also?

Nein, leider nicht. Ich kenne das duale Ausbildungssystem sehr gut. Ich habe selber eine Berufsausbildung gemacht und war Berufsschullehrer. Und ich war auch an einer dualen Hochschule in Baden-Württemberg aktiv. Das Problem ist, dass das Grundkonzept falsch ist. Die Idee Berufspraxis und Studium zu verbinden ist fantastisch. Aber es wird in der dualen Ausbildung so umgesetzt, dass die Auszubildenden zum Beispiel vier Wochen zur Berufsschule gehen und dort die Theorie lernen. Anschließend gehen sie in die Praxis, die mit der Theorie, also dem vorher gelernten, im Regelfall überhaupt nichts zu tun hat. Und so wiederholt sich das immer wieder. In der dualen Hochschule ist es genauso.

Anstatt, dass man das Konzept verändert und sagt, den roten Faden des Lernens bildet die Praxisausbildung und die Lerner greifen jeweils – und das geht ja heute - für das notwendige Wissen auf die Lerntools zu, die sie benötigen, damit sie ihre Aufgaben in der Praxis bewältigen können. Also nicht Vorratslernen und dann in die Praxis gehen und ganz was anderes machen, sondern die Praxisarbeit und den Aufbau von Wissen so eng miteinander verzahnen, dass ich praktisch beim Aufbau meines Wissens dieses Wissen sofort anwende.

Wenn ich Wissen, dass ich jetzt aufnehme, sofort problemlösend anwende, dann werde ich es nachhaltig verinnerlichen und auch in drei Monaten oder einem Jahr wieder abrufen können. Denn ich habe es ja mit eigenen Erfahrungen kombiniert und dieses Wissen tatsächlich nachhaltig aufgebaut. Das Konzept der dualen Ausbildung oder des dualen Studiums ist hervorragend, wird im Regelfall aber leider sehr dilettantisch und damit auch relativ unwirksam umgesetzt.

 

Beim letzten EduAction Bildungsgipfel, der Leitkonferenz für die Bildung der Zukunft, haben Sie gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Stephan Coester und ihrem Sohn Roman Sauter einen Workshop abgehalten. Worum ging es darin thematisch?

Dort ging es vornehmlich um das Thema Corporate Learning. Also um die Frage, wie die Lernkonzeptionen im beruflichen und betrieblichen Umfeld zukünftig gestaltet werden müssen. Genau in dem Sinne, wie ich es bei Ihren vorherigen Fragen erörtert habe.

Wir haben auf dem EduAction Gipfel drei Impulsvorträge gehalten und zu den darin beleuchteten Aspekten danach jeweils einen Workshop abgehalten. Darin wurden mit den Teilnehmern praxiserprobte Lösungen diskutiert, wie zum Beispiel die Werte- und Kompetenzmessung sowie -entwicklung. Dabei ging es aber auch um die Frage, die Sie gerade vollkommen zurecht gestellt haben. Nämlich darum wie es gelingt, die Mitarbeiter mitzunehmen und diese Systeme in den Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

 

Beim letzten KODE® Brush Up wurde auf Ihr Bestreben hin erstmals ein integriertes Barcamp veranstaltet. Wieso war Ihnen das so wichtig und wie zufrieden sind Sie mit den Resultaten aus den Sessions des Barcamps?

Ich erleben seit sechs, sieben Jahren Barcamps – insbesondere im Rahmen der Corporate Learning Community. Wir führen da jedes Jahr enorm erfolgreich und mit wachsendem Zuspruch Corporate Learning Camps durch, die als Barcamp gestaltet sind. Ich erlebe einfach wie fruchtbar das ist und wie dankbar die Teilnehmer, die wir ja dann Teilgeber nennen, sind. Weil sie einfach ihre eigenen Frage- und Problemstellungen einbringen können. Beim Corporate Learning Camp haben wir jetzt schon über Jahre eine gewissen Kultur aufgebaut. Das heißt, die Teilnehmer, die dorthin kommen, wissen ganz genau, was sie erwartet. Die bringen ihre Themen gezielt mit. Dort funktioniert das ganz hervorragend.

Obwohl wir diese Kultur beim KODE® Brush Up natürlich noch nicht haben, war ich mit dem Barcamp wirklich zufrieden. Denn wir hatten ja eine Gruppe, die mit dieser Methodik zum Großteil noch nicht vertraut war. Die sich vermutlich im Vorfeld auch kaum Gedanken über die Themen gemacht hat. Insofern war ich dann doch sehr positiv überrascht, was für spannende Themen vorgeschlagen wurden.

Ich war ja selbst auch in zwei Sessions aktiv dabei und habe hochspannende und nutzenbringe Diskussionen miterlebt. Deswegen bin ich mit unserem ersten Barcamp wirklich sehr zufrieden und hoffe, dass wir das in Zukunft so weiterführen werden. Zumal man dann davon ausgehen kann, dass die Teilnehmer schon ganz anders in das zweite Barcamp hineingehen, weil sie schon erste Erfahrungen aus dem letzten Jahr mitbringen. Sie machen sich dann bereits im Vorfeld Gedanken, statt erst vor Ort.

Insofern haben wir hier durchaus ein Format, das es ermöglicht, genau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen. Bisher haben wir es immer so gestaltet, dass wir uns überlegt haben, was könnten denn die Teilnehmer für Fragen haben. Und daraus haben wir dann die Themen für die Referate und so weiter gestaltet. Jetzt kehren wir das um und die Teilnehmer sagen selbst, was sie für Wünsche haben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Im Interview erklärt Prof. Dr. Werner Sauter, was eine Personal Learning Journey ist und was Sie als Teilnehmer an seinem Workshop beim KODE® Brush Up 2019 zu diesem Thema lernen werden. Außerdem verrät der Vorstand der WeQ Alliance, warum sich im Vorfeld bereits die Teilnahme am WeQ Dialog lohnt.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung". Was genau ist eine persönliche Lernreise?

Für die Antwort muss ich ein bisschen ausholen. Bisher war und ist das Corporate Learning durch fremdorganisierte Trainings und Lehrarrangements geprägt. Im Fokus standen bisher sehr stark der Wissensaufbau und der Aufbau von Fertigkeiten und Qualifikationen. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch immer deutlicher, dass dieses Vorratslernen nicht mehr den Ansprüchen genügt, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen in der digitalen Transformation – die wir heute oftmals noch gar nicht kennen – vorzubereiten.

Das heißt, wir brauchen grundlegend veränderte Lernkonzeptionen, die sich von dieser Inhalts- und Fertigkeitsorientierung lösen. Stattdessen muss es eine Entwicklung hin zu Kompetenzen im Sinne der Handlungsfähigkeit geben. Also die Fähigkeit, offene Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen zu können.

Damit ist ein Paradigmenwechsel des Lernens verbunden. Weil nämlich nicht mehr die Inhalte im Mittelpunkt stehen, sondern der Mensch als Ganzes. Er soll mit seinen ganzen Fähigkeiten, Denkweisen, Handlungsweisen und Werten entwickelt werden. Dafür brauchen wir erst einmal eine neue Form der Didaktik. Wir sprechen hier im Sinne von Rolf Arnold von der Ermöglichungsdidaktik.

Es geht also darum, selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. Und alles dafür zu tun, dass es dem Mitarbeiter gelingt, seinen selbstorganisierten Lernprozess erfolgreich zu gestalten. Deshalb sehen unsere kompetenzorientierten Lernarrangements schon heute so aus, dass wir mit einer Werte- und Kompetenzmessung auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen beginnen. Danach besprechen wir mit dem jeweiligen Mitarbeiter, in welchen Bereichen er sich besonders weiterentwickelten sollte. Also welche Werte und Kompetenzen er bei sich ganz gezielt aufbauen muss.

Das ist natürlich eine fundamentale Veränderung gegenüber dem bisherigen Lernsystem. Bisher hatten wir ein Curriculum, wo quasi für alle Mitarbeiter die gleichen Ziele vorgegeben wurden, obwohl jeder ganz unterschiedliche Erfahrungen gesammelt hat und ganz unterschiedlich lernt. Jetzt formuliert jeder Mitarbeiter seine Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Werte- und Kompetenzmessung selbst und vereinbart dann in einem Entwicklungsgespräch mit seiner Führungskraft, in welchen Praxisaufgaben oder Praxisprojekten er diese Werte und Kompetenzen ganz gezielt und individuell aufbauen kann.

 

Werner Sauter Workshop

Welche Rolle spielt dabei das Thema Social Blended Learning, für das Sie als Experte gelten?

Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass sich viele Mitarbeiter mit dem selbstorganisierten Lernen schwertun, weil sie natürlich ihr ganzes Leben fremdorganisierte Lehrkonzepte gewohnt sind. Das sind Lehrveranstaltungen, in die man sich reinsetzt und in denen einem immer eine andere Person, ein Trainer oder ein Dozent sagt, was man tun soll.

Deswegen haben wir eine Konzeption entwickelt, die wir als Social Blended Learning bezeichnen. Nachdem die individuelle Werte- und Zielformulierung stattgefunden hat, starten wir mit einem Kick-off. Dafür bringt jeder Teilnehmer das mit seiner Führungskraft vereinbarte Praxisprojekt mit. Der Kick-off dient einem ganz bestimmten Zweck: Nämlich sicherzustellen, dass das selbstorganisierte Lernen tatsächlich erfolgreich gestaltet wird.

Das heißt also, in diesem Kick-off tun wir alles, um eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Wir stellen die Lernkonzeption vor und leiten daraus ab, was wir für Spielregeln einhalten müssen. Wir bilden Lernpartnerschaften, um das Co-Coaching zu ermöglichen. Außerdem bilden wir Lerngruppen. Und wir vereinbaren Projekttagebücher, die wir in der Runde wöchentlich zur Diskussion stellen. Die Lernpartner treffen sich einmal in der Woche, quasi in nach einem wöchentlichen Sprint, um gemeinsam ihre Problemstellungen zu erörtern und Lösungen zu entwickeln.

 

Was konkret können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Wir haben den Workshop so konzipiert, dass wir uns mit den Teilnehmern möglichst auf Augenhöhe austauschen. Deswegen beschränken wir uns auf relativ kurze und knappe Input-Beispiel, mit denen wir den Ansatz des Social Blended Learnings erläutern. Im Anschluss hat jeder Teilnehmer über Reflexion und Diskussion die Möglichkeit, seine ganz eigene Lösungsskizze zu entwickeln, kritische Fragen zu stellen und von den Erfahrungen der anderen Workshop-Teilnehmer, die vielleicht schon Konzepte umgesetzt haben, zu profitieren.

Die Idee ist, dass jeder Teilnehmer nach Ende des Workshops eine eigene, relativ konkrete, aber aufgrund der Kürze der Zeit natürlich nur skizzenhafte Vorstellung davon hat, wie seine Lernkonzeption in der Zukunft aussehen könnte. Das ist eine Skizze, die jeder für sich mitnehmen und die er dann in seinem eigenen Umfeld vorstellen, diskutieren und natürlich auch weiterentwickeln kann.

 

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Warum lohnt es sich, vor dem Brush Up am Dialog teilzunehmen?

Es lohnt sich deswegen, weil wir ein Format gewählt haben, bei dem Mitglieder der WeQ Alliance und die anderen Entrepreneure sich mit ihrem eigenen Erfahrungswissen, aber auch mit ihren eigenen Herausforderungen und Fragestellungen einbringen. Dort gehen wir noch grundsätzlicher an die personellen Zukunftsthemen heran.

An diesem Tag wollen wir den Teilnehmern die Gelegenheit geben, quasi ihre eigene Reise durch das Thema Werte und Kompetenzen zu beschreiten. Deshalb lautet unser Motto auch: Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Bei jeder Kompetenzentwicklung werden Werte verinnerlicht und priorisiert. Und deswegen muss man Werte- und Kompetenzentwicklung immer zusammen betrachten.

Wir haben den WeQ Dialog bewusst so gestaltet, dass wir mit minimalen Inputs auskommen. Wir beschränken uns auf Inputs von zehn, maximal fünfzehn Minuten. Die Reise beginnt damit, dass wir erst einmal die Herausforderungen des Corporate Learning in der Zukunft beleuchten. Danach tauschen wir uns mit den Teilnehmern über ihre Fragen, Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen zum zielorientierten Management und zum Veränderungsbedarf im Corporate Learning aus. Dabei bauen wir immer wieder eine Phase ein, wo wir innehalten und wo jeder quasi über seine eigenen Empfindungen und Gedanken nachdenken kann.

In zweiten Schritt kommt die Phase des Bewusstwerdens, wo wir dann gemeinsam darüber nachdenken, wie sich das Corporate Learning der Zukunft strategisch positionieren muss.

Nur zum Hintergrund: Wir kommen ja alle aus einer Personalentwicklung, die die Idee hat, dass eine zentrale Abteilung die Lernprozesse aller, vielleicht sogar tausender Mitarbeiter im Unternehmen von der Zentrale aus steuern könnte. Jeder, der sich mit Werte- und Kompetenzentwicklung beschäftigt, der weiß, dass diese Steuerung nur durch die Mitarbeiter selbst erfolgen kann. Da sind wir wieder beim Thema Ermöglichungsdidaktik, also Ermöglichungsrahmen schaffen. Die Veränderung des Corporate Learnings weg von der zentralistischen Personalentwicklung hin zu einem Werte- und Kompetenzmanagement.

In der Phase des Bewusstwerdens wollen wir die Ziele für das Corporate Learning ableiten und gemeinsam schon mal eine erste skizzenhafte Mission des Corporate Learnings in der Zukunft entwickeln.

Der Nachmittag steht dann unter dem Motto "Entfalten neuer Energien". Da wollen wir dann gemeinsam darüber sprechen, was die Anforderungen und die Kriterien des zukünftigen Lernens sind. Wir steigen hier mit einer Round-Table-Diskussion ein, wo Experten erst einmal aus verschiedenen Blickwinkeln eine halbe Stunde zu diesem Thema sprechen. Danach sollen in einem kollaborativen Prozess auf Augenhöhe mit allen Teilnehmern erste Ansätze für das Lernen in der Zukunft gefunden werden. Wir werden hier konkrete Vorschläge einbringen, die die Teilnehmer dann auch in Folge des WeQ Dialogs im Rahmen der Collaborative Learning Journey weiterentwickeln können.

Natürlich stellen wir auch einen Vorschlag vor, wie man solche Veränderungsprozesse ganz konkret in Unternehmen gestalten kann, so dass am Ende jeder seine eigene Lösungsskizze für das Corporate Learning mitnehmen kann.

 

Welchen Beitrag leisten KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance und Sie ganz persönlich als Vorstandsmitglied zum WeQ Dialog?

Die KODE® GmbH ist eines der wichtigsten Gründungsmitglieder, weil die WeQ Alliance sich als eine Gemeinschaft von Unternehmen versteht, die tatsächlich sinnorientiertes Management im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen erreichen wollen. Wenn man sich das zum Ziel setzt, dann setzt das zwingend voraus, dass man Werte- und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Beim sinnorientierten Management landet man ganz schnell beim Thema Werte. Und es gibt im Moment keinen anderen Anbieter, der das Thema Werte und Kompetenz so gut unterfüttert, wie es die KODE® GmbH tut. Denn wenn ich Werte und Kompetenzen managen will, dann muss ich auch eine Vorstellung davon haben, wie denn überhaupt die Ist-Werte im Unternehmen sind und welche Werte und Kompetenzen die Mitarbeiter jetzt und in Zukunft benötigen. KODE® bietet dafür natürlich die bewährten Instrumente von KODE® über KODE® X bis hin zu KODE® W. Ein Werteangebot der WeQ Alliance nennt sich zum Beispiel Position Finder. Diesen Position Finder können wir nur anbieten, weil wir KODE® mit im Boot haben.

Meine Aufgabe als Vorstand besteht darin, für die WeQ Alliance Mitglieder zu gewinnen, die gemeinsamen Aktionen zu koordinieren und zu gestalten und die Initiative voranzubringen. Thematisch ist mein Schwerpunkt die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung, für die ich Konzepte entwickle und umsetze. Unsere Erfahrungen bringen wir natürlich auch in den WeQ Dialog ein.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine hervorragende Gelegenheit, um mit Experten, Beratern aber auch Unternehmen aus dem KODE®-Netzwerk ins Gespräch zu kommen und mich gemeinsam mit ihnen über weitere Entwicklungen, aber auch über Erfahrungen, Idee und Visionen im Kontext des Werte- und Kompetenzmanagements auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® Brush Up - Die Agenda

 

 

Get together und Verleihung KODE® Best Practice Award
Donnerstag, 17.10.2019

18:00 Uhr:

Anmeldung, Empfang und Aperó

18:45 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

19:00 Uhr:

Vorstellung der Nominees für den KODE® Best Practice Award und ihrer Projekte

20:00 Uhr:

Buffet und Networking

21:00 Uhr:

Verleihung des KODE® Best Practice Awards

21:30 Uhr:

Get together des KODE® Netzwerks

23:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

KODE® Experten-Werkstätten
Freitag, 18.10.2019

09:00 Uhr:

Anmeldung und Empfang

09:30 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

09:45 Uhr:
10:15 Uhr:

Kaffeepause und Networking

11:00 Uhr:

1. Runde der Praxis-Workshops

12:30 Uhr:

Buffet

13:30 Uhr:

2. Runde der Praxis-Workshops

15:00 Uhr:

Kaffeepause und Networking

15:45 Uhr:

Diskussion der Workshop-Ergebnisse

17:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

In den Networking-Slots stehen Ihnen das KODE®-Team und insbesondere der Software-Support für Fragen rund um die Verfahren sowie die KODE® Software zur Verfügung.

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag, 17.10.2019, tagsüber erstmalig der WeQ Dialog statt. Bei dieser Veranstaltung, bei der auch die KODE® GmbH als Gründungsmitglied der WeQ Alliance stark involviert ist, gestalten Sie Ihre persönliche Lernreise zum Corporate Learning der Zukunft im kollaborativen Austausch mit Kollegen, Vordenkern und Experten!

Neben den Tickets für die einzelnen Programm-Module des KODE® Brush Ups bieten wir auch vergünstigte Kombi-Tickets für die Teilnahme am Brush Up und WeQ Dialog an. Weitere Informationen zum WeQ Dialog sowie das gesamte Programm der Veranstaltung finden Sie auf der Website der WeQ Alliance.

 

KODE® im Gespräch: Evelin Krolopp über das KODE® Spiel

Das KODE® Spiel -
Ein unbefangener Einstieg in die Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Evelin Krolopp

Mit dem KODE® Spiel haben wir ein innovatives Instrument zur Unterstützung der Selbst- und Fremdreflektion für den Einsatz in Training, Beratung und Moderation entwickelt. Ziel ist es, das bewährte Konzept des KODE® Verfahrens spielerisch weiter zu entwickeln und so neben kognitiven auch intuitive Reflexionsprozesse zu nutzen. Es eignet sich sowohl für den Einsatz bei mit dem KODE® Verfahren vertrauten Personen und Gruppen als auch zur Einführung.

Im Interview erklärt Mit-Entwicklerin Frau Evelin Krolopp die Chancen und Möglichkeiten des Spiels und welche Erfahrungen Sie bisher in der Praxis gemacht hat.

 

Was ist das KODE® Spiel?

Es ist im Grunde ein Kartenspiel, bei dem man in einer sehr spielerischen und schnellen Art und Weise das macht, was man sonst im aufwendigen Analyseprozess durchläuft. Es eignet sich wunderbar für ganz viele Bereiche. Prinzipiell für alle Bereiche, in denen man KODE® sonst auch einsetzt, aber mit einer sehr niedrigen Einstiegsschwelle. Man kann, gerade im Kick-off-Bereich oder bei Azubis und High Potentials, sehr schnell ein Gefühl dafür schaffen, dass Menschen unterschiedliche Kompetenzen haben. Jeder Spieler kann feststellen, welche Kompetenzen er mitbringt und woran diese festgemacht werden.

 

Gab es ein Schlüsselerlebnis, dass Sie auf die Idee gebracht hat, solch ein Spiel zu entwickeln?

Ein Schlüsselerlebnis gab es nicht, aber tatsächlich immer wieder Schwierigkeiten, wenn man Potenzialanalysen vorschlägt. Das ist oft zunächst nicht gewollt. Man steht regelmäßig vor der Herausforderung, dass noch der Personalrat oder der Betriebsrat überzeugt werden muss. Hier ist die Hemmschwelle häufig sehr hoch.

Wir haben uns gesagt: Es muss auch anders gehen, es muss eine andere Möglichkeit geben. Und spielerisch ist einfach immer schön, denn alle Menschen haben ein Spiel-Gen in sich. Das haben wir auch in unserem KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018 gespürt. Auf einer Skala konnten die Teilnehmer eintragen, wie viel Spaß sie beim Spielen hatten. Die Punkte lagen alle am höchsten Ende der Spaß-Skala. Es ist einfach etwas, was man gerne macht. Es ist emotionaler, als einen Fragebogen auszufüllen. Das Spiel ersetzt den Fragebogen natürlich nicht, aber wenn ich schon so eine Emotionalität dabeihabe und meine Kollegen mir zum Beispiel sagen, ich bin ganz besonders im Beziehungsmanagement, dann ist das für mich etwas Schönes und etwas Wertvolles. Dann wird die Nutzung des Fragebogens erleichtert.

 

 

KODE Spiel

 

Wie sieht das Spiel in der Praxis aus?

 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das KODE® Spiel zu spielen. Wir haben zum Beispiel auf dem Brush Up 2018 eine Variante ausprobiert:

Jede Kompetenz, die im KompetenzAtlas vorhanden ist, wird von einer Karte repräsentiert. Auf dieser steht ein Satz, der die Bedeutung der jeweiligen Kompetenz transportiert. Er ist als Feedbacksatz formuliert, also „Ich schätze an Dir, dass Du…“, dann folgt die Kompetenzbeschreibung. Die Kompetenz wird so mit etwas Positivem verknüpft.

Die Verteilung der Karten ist auf unterschiedliche Weisen möglich.  Zum Beispiel in fünf verschiedenen Schritten: Erst gibt es eine wahllose Auswahl. Ich ziehe fünf Karten und muss dann gucken, ob sie zu mir passen oder nicht. Und dann geht es los, dass die Teilnehmer miteinander aushandeln: Was ist deine Karte, was ist meine. Du hast die Karte „Organisationsfähigkeit“, die passt viel besser zu mir, aber ich habe eine Karte, die passt viel besser zu dir. Dann wird getauscht und man kommt spielerisch ins Gespräch über Kompetenzen. Das lässt sich sonst ganz schwer machen und hier ist man auf einmal mittendrin. Das ist eine wunderbare Teamentwicklungsmöglichkeit, aber auch im Einzel-Coaching möglich. Es ist eine Chance, die Diversität und Pluralität von Gedanken im Team erlebbar zu machen und positiv zu konnotieren. Es bringt jeder im Team etwas mit und wir brauchen alles, um gut funktionieren zu können. Um das zu zeigen, eignet sich das Spiel optimal.

 

Wie ist die Akzeptanz der Teilnehmer und Teilnehmerinnen?

Die Hemmschwelle für Kompetenzentwicklung ist mit dem KODE® Spiel sehr niedrig, weil es ein spielerischer Ansatz ist. Ich habe bisher nicht erlebt, dass jemand gesagt hat: „Da mache ich nicht mit. Das finde ich doof.“ Ich höre immer wieder, dass es Spaß gemacht hat. Man ist dann ganz stolz, wenn man am Ende des Spiels drei Karten vor sich liegen hat, die einen beschreiben. Man bekommt positive Rückmeldung, das ist schön für die Teilnehmer.

 

Wie war das Feedback zum KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018?

Erst eimal haben wir ein begeistertes Feedback bekommen. Spannend war auch der Hinweis, man könnte das Spiel auch nutzen, um Sollprofile zu erstellen. Dazu hatten wir uns noch keine Gedanken gemacht, aber das haben wir mitgenommen. Entsprechend können wir uns auch noch eine Spielidee dazu einfallen lassen. Meine Vision ist, dass es ein Forum der Spielnutzer gibt, die sich austauschen: Wo habe ich das wie angewendet, mit welchem Ergebnis und welche Spielideen entwickeln sich daraus? Ich denke, dass das KODE® Spiel noch unendlich erweiterbar ist, durch alle, die es nutzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Erfahren Sie mehr!

Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

KODE® im Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

KODE® in der Teamentwicklung

Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum
30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein

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KODE® Best Practice Award

KODE® im Gespräch mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Ein Blick hinter die Kulissen

KODE® im Gespräch
mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Prof. Dr. Lothar Schäffner ist Vorsitzender Juror des KODE® Best Practice Awards und spricht im Interview über die Arbeit der Jury und die Anforderungen an die Teilnehmer.

 

Prof. Dr. Lothar Schäffner, Vorsitzender der Fachjury des KODE® Best Practice Award

Herr Schäffner, Sie sind schon lange in der Jury des KODE® Best Practice Award aktiv und prämieren gelungene Kompetenzmanagement Projekte zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen, Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte sowie Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen.

 

Was muss ein Juror einer so hochkarätigen Veranstaltung mitbringen?

Er muss zunächst einmal über Sachkenntnisse verfügen über den grundsätzlichen Gegenstand, um den es eigentlich geht. Im konkreten Fall also um die Kompetenzdiagnostik und die Kompetenzentwicklung. Dann ist es von Vorteil, wenn er Erfahrung in der Bewertung von Arbeiten hat, an denen andere lange gearbeitet haben. Zum Glück konnte ich als Hochschullehrer solche Erfahrungen machen.

 

Was ist für Sie das Besondere am KODE® Best Practice Award?

Das Besondere liegt darin, eine Konzeption, die in höchster Qualität entwickelt wurde, in die Praxis umzusetzen und zwar so, dass einerseits die Kompetenzträger, also die Menschen und andererseits die Unternehmen davon einen Gewinn haben. Individuelle Kompetenzen und institutionelle Anforderungen in Passung zu bringen, so wie es KODE® vermag. Der Award lässt uns an den Ideen und den Erfolgen der anderen teilhaben und wirkt so als wertvolle Anregung.

 

Wie auch Prof. Dr. John Erpenbeck und Dr. Kreuser, sind als Jury Mitglied tätig .  Wie ist das Verhältnis zu den anderen Juroren?

Die Zusammenarbeit mit den beiden anderen Jury-Mitgliedern ist bestens. Wir haben uns gewissermaßen gesucht und gefunden.

 

Wo haben Sie Prof. Erpenbeck, der auch in der Jury sitzt kennengelernt? Wann haben sie ihre gemeinsame Arbeit aufgenommen?

Ich habe zunächst Prof. Heyse kennengelernt. Er hat mich Anfang der 90er Jahre während meines zwischenzeitlichen Ausfluges in ein großes Unternehmen, der über 5 Jahre dauert, aufgesucht, weil ihn die Verbindung zwischen wissenschaftlicher Orientierung und Umsetzung in der Praxis interessiert hat. Dies ist ein Ansatz, der meines Erachtens sich mit seinen Vorstellungen deckt. Über diese Verbindung bin ich dann KODE® Berater geworden und habe auf den entsprechenden Veranstaltungen auch Prof. Erpenbeck kennen und schätzen gelernt. Das hat auch zu einer Zusammenarbeit in der Betreuung und Bewertung von Dissertationen geführt.

 

Wie sehen Ihre Aufgaben  eines fachlichen Jurors genau aus?

Wir alle überprüfen die einzelnen Projekte vor dem Hintergrund der Kriterien, die in der Ausschreibung formuliert sind, und versuchen dann in einem intensiven Gedankenaustausch zu einem Ranking als Ergebnis zu kommen.

Manchmal beraten wir auch Interessenten im Vorfeld. So hat es sich durchaus als sinnvoll erwiesen, ein noch nicht ganz abgeschlossenes Projekt auf einen späteren Durchgang zu verweisen. Es kann aber auch sein, KODE® Beratern zu empfehlen, sich mit dem einen oder anderen Projekt zu bewerben.

 

Sie tragen eine große Verantwortung, schließlich entscheiden Sie mit, wer mit dem KODE® Best Practice Award nach Hause geht.

Das ist richtig, deshalb bemühen wir uns, ein möglichst abgesichertes Urteil zu fällen und dies gelingt nur in einem intensiven Austausch zwischen den Jury-Mitgliedern

 

Wann wurde die Award Verleihung ins Leben gerufen? Wie hat sich der KODE® Best Practice Award seit dem Start aus Ihrer Sicht entwickelt?

Auf alle Fälle nach meiner Geburt! Da müssten Sie besser die Initiatoren, die fast gleichaltrigen Professoren Heyse und Erpenbeck fragen.

 

Welcher ist Ihr häufigster Rat, den sie den Teilnehmern im Laufe der Jahre gegeben haben?

Sich die Kriterien genau auszusehen. Vielleicht ein schon geplantes Projekt in eine Struktur zu bringen, die diesen Kriterien entspricht.

 

Und was geben Sie denen mit, die es nicht unter die Nominierten geschafft haben?

Wenn man mal nicht ganz vorne war, beim nächsten Mal wieder versuchen! Jeder Teilnehmer ist ein Gewinner!

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Gabriele Schiffelmann für KODE®.

 

 

 

Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice Projekt für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Oder vielleicht ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

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