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KODE® im Gespräch: Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierte Lernsysteme

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierter Lernsysteme

Prof. Dr. Werner Sauter blickt auf ein bewegtes Berufsleben mit viele unterschiedlichen Stationen zurück. Als Senior Consultant der KODE® GmbH berät er heute vor allem Unternehmen bei der Konzipierung, Umsetzung und Implementierung werte- und kompetenzorientierter Lernsysteme. Im Interview spricht er über seine Fachbereiche Social Blended Learning und Corporate Learning, verrät warum seminaristische Bildungsformate relativ wirkungslos sind und warum die duale Ausbildung bei Weitem nicht so gut ist wie ihr Ruf.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, Sie haben den Begriff des Social Blended Learning maßgeblich mitgeprägt. Was versteht man darunter?

Der Ausgangspunkt war Blended Learning, wobei Blended Learning noch zum formalen Lernen gehört. Also mit einem Curriculum relativ stark inhalts- und wissensorientiert ist. Das Blended Learning ist ja eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und selbstgesteuerten Phasen, wo die Lernenden mithilfe von webbasierten Trainings oder Lernvideos sich ihr Wissen und ihre Qualifikation eigenverantwortlich aufbauen.

Wir haben dieses Konzept erweitert, indem wir die Idee des Curriculums durch individuelle, personalisierte Kompetenz- und Werteziele ergänzt haben. Das heißt also, wir nutzen das Blended-Learning-Konzept, erweitern es aber, indem wir zunächst einmal mit Werte- und Kompetenzmessungen beginnen.

Danach führen wir mit den Lernenden ein Beratungsgespräch, um sie dazu zu befähigen, selbst individuelle Werte- und Kompetenzziele zu definieren. Mit diesen Zielen vor Augen vereinbaren sie dann mit ihren Führungskräften ein reales, herausforderndes Praxisprojekt. Der Lernprozess in der Selbstlernphase wird nicht mehr durch das Curriculum, sondern durch das Praxisprojekt bestimmt. Die Lernenden bearbeiten in der Selbstlernphase ihr Praxisprojekt.

Und jetzt kommt der zweite Begriff zum Blended Learning, nämlich Social, dazu. Diese Bearbeitung des Praxisprojektes erfolgt gemeinsam mit Lernpartnern, einem Tandempartner. Wir nennen das Co-Coaching. Aber auch Gruppen sind möglich, die zum Beispiel kollegiale Beratung bieten. Auf jeden Fall mit einem ganz starken Schwerpunkt auf den Bereich des sozialen Lernens. Aus der Kombination des praxis-projektorientierten Lernens und des Blended-Learning-Ansatzes ergab sich dann das Social Blended Learning.

 

Es geht also um das Lernen und die Weiterentwicklung im Team. Eine der großen Fragen dabei ist: Wird das ganze Team weiterentwickelt oder werden die einzelnen Teammitglieder im Team weiterentwickelt?

Ich denke, dass kann man gar nicht trennen. Wenn die einzelnen Mitglieder mit sozialem Lernen weiterentwickelt werden, also mit Lernpartnern oder einer Lerngruppe, dann wird automatisch auch ein paralleler, aber – und das ist wichtig – eigenständiger Entwicklungsprozess des Teams in Kraft gesetzt. Das heiß, ich entwickle mich einerseits auf individueller Ebene selber, als Teammitglied weiter. Aber durch die verschiedenen Entwicklungsprozesse der einzelnen Teammitglieder entsteht auch ein eigener Teamentwicklungsprozess, so dass ich dann auch in dem Team entsprechende Werte und Kompetenzen aufbaue.

 

Wie unterscheidet sich dieses innovative Lernsystem von den typischen, seminaristischen Lernsystemen, auf die Unternehmen bis heute mehrheitlich zurückgegriffen?

Das unterscheidet sich total. Das fängt schon bei den Zielen an. Klassischerweise hat man Inhalts- und Qualifikationsziele. Wir hingegen haben Werte- und Kompetenzziele. Wir wollen also die Handlungsfähigkeit steigern. Im klassischen Lernsystem stehen die Inhalte im Mittelpunkt. In unserem Lernsystem steht der einzelne Mensch im Mittelpunkt.

Wir wollen die Menschen als Ganzes mit ihren Kompetenzen, Denkweisen und Werten entwickeln. Im klassischen Lernsystem haben wir Fremdorganisation. Das heißt, ein Lehrer, Dozent oder Trainer überlegt sich, wie er seinen Teilnehmern etwas beibringt. In unserem Lernkonzept sind die Lernenden selbstorganisiert und für ihre Lernprozesse eigenständig verantwortlich.

Natürlich ist auch die Didaktik eine ganz andere. Wir haben bisher eine Belehrungsdidaktik. Also die Idee, die Menschen durch einen Lehrer oder Trainer belehren zu können. Was sich als völlig unsinnig erwiesen hat. Wir ersetzen es bei uns deshalb durch die Ermöglichungsdidaktik, die insbesondere durch Rolf Arnold geprägt wurde. Wir basteln einen Ermöglichungsrahmen, so dass der Lernende ideale Bedingungen bekommt, um seine eigenen Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Das sind die wesentlichen Punkte, die das neuen Lernsystem von den bisherigen unterscheidet. Es ist also nicht nur eine graduelle Veränderung, sondern es ist eine grundlegende Veränderung des Ansatzes des Lernens. In unserem Konzept wird der Lernende quasi auf Augenhöhe als eigenständig, selbstorganisiert handelnde Persönlichkeit gesehen, während er vorher quasi ein fremdgesteuertes Subjekt in irgendeinem Unterrichts- oder Trainingsarrangement war.

 

Wie kann man die Unternehmen davon überzeugen, auf innovative Lernsysteme wie das Social Blended Learning umzusteigen?

Ich glaube mittlerweile nicht mehr, dass man die Unternehmen überzeugen kann. Die Unternehmer müssen selber merken, dass ihre bisherige Seminarkonzeption völlig in die Leere geht und nicht die gewünschten Effekte bringt. Das erleben wir vor allem in Großunternehmen. Dort ist das Thema eigentlich weitestgehend durch. Nicht in allen, aber in vielen Großunternehmen. Dort stellt sich jetzt vielmehr die Frage, wie man neue Lernsysteme am besten gestaltet und umsetzt.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen hingegen – und das ist ja die Mehrzahl – stoßen wir nach wie vor auf große Vorbehalte. So nach dem Motto: Wir haben doch ein hervorragendes Seminarkonzept. Unsere Seminare werden immer mit 1,4 oder 1,5 bewertet. Wenn man dann nachfragt, stellt man fest, dass diese Bewertung durch solche Happy Sheets, wie wir das etwas ironisch nennen, am Ende des Seminars erreicht werden. Darin werden die Teilnehmer quasi nach der Stimmung im Seminar gefragt. Der Lernerfolg kann zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht beurteilt werden.

 

Was muss ein Unternehmen tun, um auch seine Mitarbeiter von neuen Lernsystemen zu überzeugen?

Im Prinzip muss das Unternehmen diese einfach umsetzen. Wir gehen im Regelfall so vor, dass wir in Zusammenarbeit mit den Führungskräften, die für solche innovativen Lösungen bereits offen sind, Pilotprojekte starten. Wenn die Führungskräfte mit den Mitarbeitern spannende Projekte und Praxisaufgaben vereinbaren, die sie dann in diesem Kontext bearbeiten, dann sind die Mitarbeiter allein aus dieser Aufgabenstellung heraus hochmotiviert. Sie sind erfahrungsgemäß froh, dass sie mit dem Ermöglichungsrahmen die entsprechende Unterstützung bekommen, um ihre Herausforderungen bewältigen zu können.

 

Zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck haben Sie sich intensiv mit dem Thema Werte auseinandergesetzt und ein weiteres Buch ("Wertungen, Werte") dazu verfasst. Warum sind Werte für die zukünftige Arbeitswelt so essenziell?

Wir sind der Meinung, dass diese Themen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Wir sind in der Phase der Arbeit 4.0, Digitalisierung, disruptiver Geschäftsmodelle und so weiter. Das heißt, die Arbeitswelt verändert sich radikal. Und zwar in eine Richtung, die dazu führen wird, dass die Menschen unter Nutzung digitaler Systeme immer mehr selbstorganisiert arbeiten. Und wenn sie immer mehr selbstorganisiert arbeiten, dann brauchen sie Ordner für ihr Handeln und Entscheiden.

Sie können nicht jedes Mal die Führungskraft fragen, ob sie dieses und jenes noch machen dürfen oder nicht. Sie brauchen eigene Ordner. Und wir definieren Werte als Ordner des Handelns. Deswegen sind wir fest davon überzeugt, dass das Thema Werte, Wertemessung und Wertemanagement zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Weil der Bedarf nach solchen Ordnern einfach immer größer wird.

 

Wie gelingt es uns mehr Praxisbezug in die akademische Bildung zu bringen? Denn es sind ja die Praxiserfahrungen, aus denen sich Werte und Kompetenzen letztlich ergeben.

Ein möglicher Ansatz für Studierende, die kein duales Studium absolvieren und somit bereits im Berufsleben sind, wäre zum Beispiel das forschende Lernen. Weg von der Idee, dass die Studierenden die früheren Forschungsergebnisse auswendig lernen müssen, damit sie diese in der Klausur ausspucken können und später wieder vergessen. Also weg vom "Bulimielernen".

Stattdessen lernen die Studierenden in kleineren oder größeren Forschungseinrichtungen. Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Forschungsprojekten lernen sie alles, was sie später in Unternehmen bei der Bearbeitung von schwierigen Aufgaben auch brauchen. Sie müssen ein Forschungsprojekt definieren, planen, umzusetzen und sich mit den Teammitgliedern auseinandersetzen. Sie müssen bei der Bewältigung von Forschungsaufgaben also tatsächliche Kompetenzen aufbauen.

Das ist nur ein Beispiel. Es gibt genügend Ansätze, um von der reinen Wissensbeschallung in Vorlesungen wegzukommen, hin zu kompetenzorientierten Ansätzen. Eben auch in Hochschulen, wo die Studierenden nicht aktiv im Berufsleben sind. Aber es wird leider viel zu wenig praktiziert. Es gibt nur einige wenige Lehrstühle, die so etwas machen.

 

Werner Sauter Workshop

 

Wenn der Praxisbezug in der Bildung so wichtig ist, müssten die Auszubildenden im dualen Ausbildungssystem, für das Deutschland international viel Lob erntet, ja unglaublich viele Kompetenzen aufbauen. Das ideale Bildungsmodell also?

Nein, leider nicht. Ich kenne das duale Ausbildungssystem sehr gut. Ich habe selber eine Berufsausbildung gemacht und war Berufsschullehrer. Und ich war auch an einer dualen Hochschule in Baden-Württemberg aktiv. Das Problem ist, dass das Grundkonzept falsch ist. Die Idee Berufspraxis und Studium zu verbinden ist fantastisch. Aber es wird in der dualen Ausbildung so umgesetzt, dass die Auszubildenden zum Beispiel vier Wochen zur Berufsschule gehen und dort die Theorie lernen. Anschließend gehen sie in die Praxis, die mit der Theorie, also dem vorher gelernten, im Regelfall überhaupt nichts zu tun hat. Und so wiederholt sich das immer wieder. In der dualen Hochschule ist es genauso.

Anstatt, dass man das Konzept verändert und sagt, den roten Faden des Lernens bildet die Praxisausbildung und die Lerner greifen jeweils – und das geht ja heute - für das notwendige Wissen auf die Lerntools zu, die sie benötigen, damit sie ihre Aufgaben in der Praxis bewältigen können. Also nicht Vorratslernen und dann in die Praxis gehen und ganz was anderes machen, sondern die Praxisarbeit und den Aufbau von Wissen so eng miteinander verzahnen, dass ich praktisch beim Aufbau meines Wissens dieses Wissen sofort anwende.

Wenn ich Wissen, dass ich jetzt aufnehme, sofort problemlösend anwende, dann werde ich es nachhaltig verinnerlichen und auch in drei Monaten oder einem Jahr wieder abrufen können. Denn ich habe es ja mit eigenen Erfahrungen kombiniert und dieses Wissen tatsächlich nachhaltig aufgebaut. Das Konzept der dualen Ausbildung oder des dualen Studiums ist hervorragend, wird im Regelfall aber leider sehr dilettantisch und damit auch relativ unwirksam umgesetzt.

 

Beim letzten EduAction Bildungsgipfel, der Leitkonferenz für die Bildung der Zukunft, haben Sie gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Stephan Coester und ihrem Sohn Roman Sauter einen Workshop abgehalten. Worum ging es darin thematisch?

Dort ging es vornehmlich um das Thema Corporate Learning. Also um die Frage, wie die Lernkonzeptionen im beruflichen und betrieblichen Umfeld zukünftig gestaltet werden müssen. Genau in dem Sinne, wie ich es bei Ihren vorherigen Fragen erörtert habe.

Wir haben auf dem EduAction Gipfel drei Impulsvorträge gehalten und zu den darin beleuchteten Aspekten danach jeweils einen Workshop abgehalten. Darin wurden mit den Teilnehmern praxiserprobte Lösungen diskutiert, wie zum Beispiel die Werte- und Kompetenzmessung sowie -entwicklung. Dabei ging es aber auch um die Frage, die Sie gerade vollkommen zurecht gestellt haben. Nämlich darum wie es gelingt, die Mitarbeiter mitzunehmen und diese Systeme in den Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

 

Beim letzten KODE® Brush Up wurde auf Ihr Bestreben hin erstmals ein integriertes Barcamp veranstaltet. Wieso war Ihnen das so wichtig und wie zufrieden sind Sie mit den Resultaten aus den Sessions des Barcamps?

Ich erleben seit sechs, sieben Jahren Barcamps – insbesondere im Rahmen der Corporate Learning Community. Wir führen da jedes Jahr enorm erfolgreich und mit wachsendem Zuspruch Corporate Learning Camps durch, die als Barcamp gestaltet sind. Ich erlebe einfach wie fruchtbar das ist und wie dankbar die Teilnehmer, die wir ja dann Teilgeber nennen, sind. Weil sie einfach ihre eigenen Frage- und Problemstellungen einbringen können. Beim Corporate Learning Camp haben wir jetzt schon über Jahre eine gewissen Kultur aufgebaut. Das heißt, die Teilnehmer, die dorthin kommen, wissen ganz genau, was sie erwartet. Die bringen ihre Themen gezielt mit. Dort funktioniert das ganz hervorragend.

Obwohl wir diese Kultur beim KODE® Brush Up natürlich noch nicht haben, war ich mit dem Barcamp wirklich zufrieden. Denn wir hatten ja eine Gruppe, die mit dieser Methodik zum Großteil noch nicht vertraut war. Die sich vermutlich im Vorfeld auch kaum Gedanken über die Themen gemacht hat. Insofern war ich dann doch sehr positiv überrascht, was für spannende Themen vorgeschlagen wurden.

Ich war ja selbst auch in zwei Sessions aktiv dabei und habe hochspannende und nutzenbringe Diskussionen miterlebt. Deswegen bin ich mit unserem ersten Barcamp wirklich sehr zufrieden und hoffe, dass wir das in Zukunft so weiterführen werden. Zumal man dann davon ausgehen kann, dass die Teilnehmer schon ganz anders in das zweite Barcamp hineingehen, weil sie schon erste Erfahrungen aus dem letzten Jahr mitbringen. Sie machen sich dann bereits im Vorfeld Gedanken, statt erst vor Ort.

Insofern haben wir hier durchaus ein Format, das es ermöglicht, genau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen. Bisher haben wir es immer so gestaltet, dass wir uns überlegt haben, was könnten denn die Teilnehmer für Fragen haben. Und daraus haben wir dann die Themen für die Referate und so weiter gestaltet. Jetzt kehren wir das um und die Teilnehmer sagen selbst, was sie für Wünsche haben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Im Interview erklärt Prof. Dr. Werner Sauter, was eine Personal Learning Journey ist und was Sie als Teilnehmer an seinem Workshop beim KODE® Brush Up 2019 zu diesem Thema lernen werden. Außerdem verrät der Vorstand der WeQ Alliance, warum sich im Vorfeld bereits die Teilnahme am WeQ Dialog lohnt.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung". Was genau ist eine persönliche Lernreise?

Für die Antwort muss ich ein bisschen ausholen. Bisher war und ist das Corporate Learning durch fremdorganisierte Trainings und Lehrarrangements geprägt. Im Fokus standen bisher sehr stark der Wissensaufbau und der Aufbau von Fertigkeiten und Qualifikationen. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch immer deutlicher, dass dieses Vorratslernen nicht mehr den Ansprüchen genügt, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen in der digitalen Transformation – die wir heute oftmals noch gar nicht kennen – vorzubereiten.

Das heißt, wir brauchen grundlegend veränderte Lernkonzeptionen, die sich von dieser Inhalts- und Fertigkeitsorientierung lösen. Stattdessen muss es eine Entwicklung hin zu Kompetenzen im Sinne der Handlungsfähigkeit geben. Also die Fähigkeit, offene Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen zu können.

Damit ist ein Paradigmenwechsel des Lernens verbunden. Weil nämlich nicht mehr die Inhalte im Mittelpunkt stehen, sondern der Mensch als Ganzes. Er soll mit seinen ganzen Fähigkeiten, Denkweisen, Handlungsweisen und Werten entwickelt werden. Dafür brauchen wir erst einmal eine neue Form der Didaktik. Wir sprechen hier im Sinne von Rolf Arnold von der Ermöglichungsdidaktik.

Es geht also darum, selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. Und alles dafür zu tun, dass es dem Mitarbeiter gelingt, seinen selbstorganisierten Lernprozess erfolgreich zu gestalten. Deshalb sehen unsere kompetenzorientierten Lernarrangements schon heute so aus, dass wir mit einer Werte- und Kompetenzmessung auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen beginnen. Danach besprechen wir mit dem jeweiligen Mitarbeiter, in welchen Bereichen er sich besonders weiterentwickelten sollte. Also welche Werte und Kompetenzen er bei sich ganz gezielt aufbauen muss.

Das ist natürlich eine fundamentale Veränderung gegenüber dem bisherigen Lernsystem. Bisher hatten wir ein Curriculum, wo quasi für alle Mitarbeiter die gleichen Ziele vorgegeben wurden, obwohl jeder ganz unterschiedliche Erfahrungen gesammelt hat und ganz unterschiedlich lernt. Jetzt formuliert jeder Mitarbeiter seine Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Werte- und Kompetenzmessung selbst und vereinbart dann in einem Entwicklungsgespräch mit seiner Führungskraft, in welchen Praxisaufgaben oder Praxisprojekten er diese Werte und Kompetenzen ganz gezielt und individuell aufbauen kann.

 

Werner Sauter Workshop

Welche Rolle spielt dabei das Thema Social Blended Learning, für das Sie als Experte gelten?

Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass sich viele Mitarbeiter mit dem selbstorganisierten Lernen schwertun, weil sie natürlich ihr ganzes Leben fremdorganisierte Lehrkonzepte gewohnt sind. Das sind Lehrveranstaltungen, in die man sich reinsetzt und in denen einem immer eine andere Person, ein Trainer oder ein Dozent sagt, was man tun soll.

Deswegen haben wir eine Konzeption entwickelt, die wir als Social Blended Learning bezeichnen. Nachdem die individuelle Werte- und Zielformulierung stattgefunden hat, starten wir mit einem Kick-off. Dafür bringt jeder Teilnehmer das mit seiner Führungskraft vereinbarte Praxisprojekt mit. Der Kick-off dient einem ganz bestimmten Zweck: Nämlich sicherzustellen, dass das selbstorganisierte Lernen tatsächlich erfolgreich gestaltet wird.

Das heißt also, in diesem Kick-off tun wir alles, um eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Wir stellen die Lernkonzeption vor und leiten daraus ab, was wir für Spielregeln einhalten müssen. Wir bilden Lernpartnerschaften, um das Co-Coaching zu ermöglichen. Außerdem bilden wir Lerngruppen. Und wir vereinbaren Projekttagebücher, die wir in der Runde wöchentlich zur Diskussion stellen. Die Lernpartner treffen sich einmal in der Woche, quasi in nach einem wöchentlichen Sprint, um gemeinsam ihre Problemstellungen zu erörtern und Lösungen zu entwickeln.

 

Was konkret können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Wir haben den Workshop so konzipiert, dass wir uns mit den Teilnehmern möglichst auf Augenhöhe austauschen. Deswegen beschränken wir uns auf relativ kurze und knappe Input-Beispiel, mit denen wir den Ansatz des Social Blended Learnings erläutern. Im Anschluss hat jeder Teilnehmer über Reflexion und Diskussion die Möglichkeit, seine ganz eigene Lösungsskizze zu entwickeln, kritische Fragen zu stellen und von den Erfahrungen der anderen Workshop-Teilnehmer, die vielleicht schon Konzepte umgesetzt haben, zu profitieren.

Die Idee ist, dass jeder Teilnehmer nach Ende des Workshops eine eigene, relativ konkrete, aber aufgrund der Kürze der Zeit natürlich nur skizzenhafte Vorstellung davon hat, wie seine Lernkonzeption in der Zukunft aussehen könnte. Das ist eine Skizze, die jeder für sich mitnehmen und die er dann in seinem eigenen Umfeld vorstellen, diskutieren und natürlich auch weiterentwickeln kann.

 

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Warum lohnt es sich, vor dem Brush Up am Dialog teilzunehmen?

Es lohnt sich deswegen, weil wir ein Format gewählt haben, bei dem Mitglieder der WeQ Alliance und die anderen Entrepreneure sich mit ihrem eigenen Erfahrungswissen, aber auch mit ihren eigenen Herausforderungen und Fragestellungen einbringen. Dort gehen wir noch grundsätzlicher an die personellen Zukunftsthemen heran.

An diesem Tag wollen wir den Teilnehmern die Gelegenheit geben, quasi ihre eigene Reise durch das Thema Werte und Kompetenzen zu beschreiten. Deshalb lautet unser Motto auch: Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Bei jeder Kompetenzentwicklung werden Werte verinnerlicht und priorisiert. Und deswegen muss man Werte- und Kompetenzentwicklung immer zusammen betrachten.

Wir haben den WeQ Dialog bewusst so gestaltet, dass wir mit minimalen Inputs auskommen. Wir beschränken uns auf Inputs von zehn, maximal fünfzehn Minuten. Die Reise beginnt damit, dass wir erst einmal die Herausforderungen des Corporate Learning in der Zukunft beleuchten. Danach tauschen wir uns mit den Teilnehmern über ihre Fragen, Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen zum zielorientierten Management und zum Veränderungsbedarf im Corporate Learning aus. Dabei bauen wir immer wieder eine Phase ein, wo wir innehalten und wo jeder quasi über seine eigenen Empfindungen und Gedanken nachdenken kann.

In zweiten Schritt kommt die Phase des Bewusstwerdens, wo wir dann gemeinsam darüber nachdenken, wie sich das Corporate Learning der Zukunft strategisch positionieren muss.

Nur zum Hintergrund: Wir kommen ja alle aus einer Personalentwicklung, die die Idee hat, dass eine zentrale Abteilung die Lernprozesse aller, vielleicht sogar tausender Mitarbeiter im Unternehmen von der Zentrale aus steuern könnte. Jeder, der sich mit Werte- und Kompetenzentwicklung beschäftigt, der weiß, dass diese Steuerung nur durch die Mitarbeiter selbst erfolgen kann. Da sind wir wieder beim Thema Ermöglichungsdidaktik, also Ermöglichungsrahmen schaffen. Die Veränderung des Corporate Learnings weg von der zentralistischen Personalentwicklung hin zu einem Werte- und Kompetenzmanagement.

In der Phase des Bewusstwerdens wollen wir die Ziele für das Corporate Learning ableiten und gemeinsam schon mal eine erste skizzenhafte Mission des Corporate Learnings in der Zukunft entwickeln.

Der Nachmittag steht dann unter dem Motto "Entfalten neuer Energien". Da wollen wir dann gemeinsam darüber sprechen, was die Anforderungen und die Kriterien des zukünftigen Lernens sind. Wir steigen hier mit einer Round-Table-Diskussion ein, wo Experten erst einmal aus verschiedenen Blickwinkeln eine halbe Stunde zu diesem Thema sprechen. Danach sollen in einem kollaborativen Prozess auf Augenhöhe mit allen Teilnehmern erste Ansätze für das Lernen in der Zukunft gefunden werden. Wir werden hier konkrete Vorschläge einbringen, die die Teilnehmer dann auch in Folge des WeQ Dialogs im Rahmen der Collaborative Learning Journey weiterentwickeln können.

Natürlich stellen wir auch einen Vorschlag vor, wie man solche Veränderungsprozesse ganz konkret in Unternehmen gestalten kann, so dass am Ende jeder seine eigene Lösungsskizze für das Corporate Learning mitnehmen kann.

 

Welchen Beitrag leisten KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance und Sie ganz persönlich als Vorstandsmitglied zum WeQ Dialog?

Die KODE® GmbH ist eines der wichtigsten Gründungsmitglieder, weil die WeQ Alliance sich als eine Gemeinschaft von Unternehmen versteht, die tatsächlich sinnorientiertes Management im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen erreichen wollen. Wenn man sich das zum Ziel setzt, dann setzt das zwingend voraus, dass man Werte- und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Beim sinnorientierten Management landet man ganz schnell beim Thema Werte. Und es gibt im Moment keinen anderen Anbieter, der das Thema Werte und Kompetenz so gut unterfüttert, wie es die KODE® GmbH tut. Denn wenn ich Werte und Kompetenzen managen will, dann muss ich auch eine Vorstellung davon haben, wie denn überhaupt die Ist-Werte im Unternehmen sind und welche Werte und Kompetenzen die Mitarbeiter jetzt und in Zukunft benötigen. KODE® bietet dafür natürlich die bewährten Instrumente von KODE® über KODE® X bis hin zu KODE® W. Ein Werteangebot der WeQ Alliance nennt sich zum Beispiel Position Finder. Diesen Position Finder können wir nur anbieten, weil wir KODE® mit im Boot haben.

Meine Aufgabe als Vorstand besteht darin, für die WeQ Alliance Mitglieder zu gewinnen, die gemeinsamen Aktionen zu koordinieren und zu gestalten und die Initiative voranzubringen. Thematisch ist mein Schwerpunkt die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung, für die ich Konzepte entwickle und umsetze. Unsere Erfahrungen bringen wir natürlich auch in den WeQ Dialog ein.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine hervorragende Gelegenheit, um mit Experten, Beratern aber auch Unternehmen aus dem KODE®-Netzwerk ins Gespräch zu kommen und mich gemeinsam mit ihnen über weitere Entwicklungen, aber auch über Erfahrungen, Idee und Visionen im Kontext des Werte- und Kompetenzmanagements auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® Brush Up - Die Agenda

 

 

Get together und Verleihung KODE® Best Practice Award
Donnerstag, 17.10.2019

18:00 Uhr:

Anmeldung, Empfang und Aperó

18:45 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

19:00 Uhr:

Vorstellung der Nominees für den KODE® Best Practice Award und ihrer Projekte

20:00 Uhr:

Buffet und Networking

21:00 Uhr:

Verleihung des KODE® Best Practice Awards

21:30 Uhr:

Get together des KODE® Netzwerks

23:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

KODE® Experten-Werkstätten
Freitag, 18.10.2019

09:00 Uhr:

Anmeldung und Empfang

09:30 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

09:45 Uhr:
10:15 Uhr:

Kaffeepause und Networking

11:00 Uhr:

1. Runde der Praxis-Workshops

12:30 Uhr:

Buffet

13:30 Uhr:

2. Runde der Praxis-Workshops

15:00 Uhr:

Kaffeepause und Networking

15:45 Uhr:

Diskussion der Workshop-Ergebnisse

17:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

In den Networking-Slots stehen Ihnen das KODE®-Team und insbesondere der Software-Support für Fragen rund um die Verfahren sowie die KODE® Software zur Verfügung.

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag, 17.10.2019, tagsüber erstmalig der WeQ Dialog statt. Bei dieser Veranstaltung, bei der auch die KODE® GmbH als Gründungsmitglied der WeQ Alliance stark involviert ist, gestalten Sie Ihre persönliche Lernreise zum Corporate Learning der Zukunft im kollaborativen Austausch mit Kollegen, Vordenkern und Experten!

Neben den Tickets für die einzelnen Programm-Module des KODE® Brush Ups bieten wir auch vergünstigte Kombi-Tickets für die Teilnahme am Brush Up und WeQ Dialog an. Weitere Informationen zum WeQ Dialog sowie das gesamte Programm der Veranstaltung finden Sie auf der Website der WeQ Alliance.

 

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Learning Management Systeme – die Voraussetzung für E-Learning und Blended Learning Arrangements

Learning Management
Systeme

Die Voraussetzung für E-Learning und Blended Learning Arrangements

Die Lerntechnologie bildet den Rahmen für innovative Lernsysteme mit E-Learning. Dabei stehen vor allem folgende Fragen im Vordergrund:

  • Wie können die selbstgesteuerten Lernprozesse ermöglicht werden, die initiiert werden sollen?
  • Wie können die Lerninhalte optimal „on demand“ zur Verfügung gestellt werden?
  • Wie kann das Lernen im Netz gefördert werden?
  • Wie können die Lernergebnisse zielgerecht bewertet und dokumentiert werden?

Ein Learning-Management-System (LMS) ist eine virtuelle Lern- und Kommunikationsplattform, die den Lernern im Bereich der Lernorganisation, der Dokumentation und der Kommunikation Lösungen bietet.

Aus den Erfordernissen für netzbasiertes Lernen leiten sich die Anforderungen an Learning-Management-Systeme ab (Erpenbeck, Sauter & Sauter 2015, S. 17):

 

Anforderungen an Learning-Management-Systeme

Die Bereiche eines Learning Management Systems

Die einzelnen Bereiche des LMS sind durch folgende Merkmale geprägt:

  • Lernorganisation: In diesem Funktionsbereich werden alle für den Lerner wichtigen Planungsunterlagen, z. B. Curricula, sowie die notwendigen Elemente für die formellen Lernprozesse gebündelt. Die Lerner finden dort das gesamte formelle Wissen, das Experten für ihre Lernprozesse zusammengestellt haben. Dies können interaktive Web Based Trainings (WBT), Videos, Podcasts oder auch Printmedien (PDF) sein, die der Lerner im Rahmen seines formellen Lernprozesses bearbeiten soll. Über ihr Profil können sich Lernpartner und Lerngruppen in diesem Bereich vorstellen. Weiterhin werden Testdaten festgehalten. Grundsätzlich können über diesen Bereich auch Kurse administriert werden, die ohne E-Learning-Elemente gestaltet werden, bei denen aber die begleitende Kommunikation der Teilnehmer, z.B. zum Austausch von Erfahrungswissen, unterstützt werden soll.
  • Dokumentation: In diesem Bereich speichern die Lerner ihre wesentlichen Ergebnisse aus individuellen und kooperativen Lernprozessen ab, auf die alle Kursmitglieder Zugriff haben sollen. Dies können Präsentationen, Case Studies oder Diskussionsergebnisse aus dem Themenspeicher sein.
  • Asynchrone Kommunikation: In betrieblichen, selbstgesteuerten Lernprozessen spielt diese Kommunikation eine besonders große Rolle. Die Anforderung synchroner Kommunikation, dass alle Beteiligten zur gleichen Zeit, wenn auch an unterschiedlichen Orten, zusammenkommen müssen, ist im betrieblichen Alltag meist nur schwer erfüllbar. Asynchrone Kommunikationswerkzeuge ermöglichen den zeitversetzten Austausch unter den Lernern sowie mit dem E-Tutor, dem E-Coach oder Trainer. Diese Kommunikation bietet sich insbesondere in den Fällen an, in denen die Lerner Zeit benötigen, um eine Aufgabe zu lösen, um zu reflektieren oder um die Frage vorab im Team zu diskutieren. Besondere Bedeutung haben in der Praxis Lernforen, die themenzentriert eingerichtet werden und in denen die Lerner Lernlösungen austauschen und diskutieren.
  • Synchrone Kommunikation: Dieser Austausch findet synchron, im direkten Kontakt, per Telefon oder in Webinaren (Online-Meetings), statt. Damit sind die Lerner in der Lage, unmittelbar auf Beiträge des Gesprächspartners zu reagieren, sodass sich in der Kommunikation schrittweise gemeinsame Ergebnisse entwickeln lassen. Diese Ausprägung der Kommunikation kennzeichnet insbesondere teilnehmeraktivierende Lernformen in Workshops, aber auch die Tandem- und Gruppenarbeit.

Die Kommunikationsinstrumente werden sowohl in synchroner als auch in asynchroner Ausprägung eingesetzt. Beide Ausprägungen ergänzen sich in den Lernarrangements. Voraussetzung dafür ist, dass die Kommunikation möglichst immer über das Learning-Management-System abgewickelt wird. Dialoge außerhalb des LMS, z. B. per WhatsApp oder E-Mail, verhindern, dass alle Lerner von den individuellen Lernprozessen ihrer Lernpartner profitieren. Hinzu kommt das Problem des Datenschutzes.

 

Unterstützung eigenverantwortlicher Lernprozesse mit Hilfe des KOPING-Verfahrens

Wir schlagen deshalb für die Begleitung in E-Learning-Konzepten das bewährte KOPING-Konzept vor.

KOPING ist ein Kunstwort, das an das englische Wort „coping“ (= „bewältigen“, „mit etwas fertig werden“) angelehnt ist. Gleichzeitig bedeutet der Begriff „KOmmunikative Praxisbewältigung IN Gruppen“.

Das KOPING-Verfahren beinhaltet in der Ausprägung, die sich in unseren E-Learning- und Blended-Learning-Konzeptionen bewährt hat, drei Sozialformen – Lerntandems, Lerngruppen und Kurse –, die in die vorgegebene Lernorganisation der Unternehmung eingebettet sind. Die Lerner bewegen sich grundsätzlich in einem geschlossenen System. Teilweise nutzen sie die Möglichkeiten der Suche und Klärung offener Fragen im Internet sowie im Intranet.

In der Stressforschung werden mit dem Begriff „coping“ die Anstrengungen oder Bemühungen einer Person bezeichnet, die diese zur Bewältigung von Anforderungen, Belastungen oder Konflikten unternimmt. Somit gibt dieser Begriff exakt die Zielsetzung betrieblicher Lernmaßnahmen mit dem Schwerpunkt des Wissensaufbaus und der Qualifikation wieder. Die Lerner sollen befähigt werden, ihre formellen Lernprozesse sowie den Transfer in die Praxis als Mitarbeiter oder Führungskraft zu bewältigen.

 

Mit Lerntandems und KOPING-Gruppen gemeinsam zum Erfolg

In einer Reihe von Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass Belastungen und Stresssituationen besser bewältigt werden können, wenn die Menschen in ein Netzwerk aus gut funktionierenden sozialen Beziehungen integriert sind, emotionalen Austausch erfahren und sich potenzieller Hilfeleistung sicher sind. Das Ziel ist deshalb, dass sich die Netzwerkmitglieder in ihren Entwicklungsprozessen gegenseitig unterstützen.

Aus der Social-Support-Forschung ergeben sich die Anforderungen an wirksame Lern-Netzwerke:

  • System von Lern-Partnerschaften (Tandems) und Lern-Gruppen mit drei bis vier Tandems,
  • die Lernpartner wählen sich nach dem Prinzip der Sympathie, d. h. beide sollen sich akzeptieren und verstehen, sowie nach dem Grundsatz der Symmetrie, d. h. beide sollen gleich „mächtig“ sein,
  • dichte, direkte Beziehungen, die intensiv sowie vielartig sind und über einen längeren Zeitraum dauern,
  • einfache und unkomplizierte Kommunikationsmöglichkeiten,
  • homogener Erfahrungshintergrund,
  • Bereitschaft, sich anderen anzuvertrauen und auch evtl. Schwächen zu offenbaren,
  • Geben und Nehmen ist in etwa im Gleichgewicht,
  • verpflichtende, regelmäßige persönliche oder virtuelle Treffen,
  • vertraulicher Rahmen.

Deshalb können sich wirksame Lerntandems und KOPING-Gruppen nur selbst, ohne Einflussnahme von außen, finden. Die soziale Unterstützung in Lerntandems und KOPING-Gruppen weist dabei zwei Dimensionen auf:

  • Sozio-emotionale Stabilisierung: Die Lernpartner bzw. die Gruppe vermitteln das Gefühl, aufgehoben und umsorgt zu sein und Anteilnahme zu erfahren. Die Lerner werden dadurch motiviert, Verhaltensweisen zu ändern und verpflichten sich auf gemeinsame Ziele, Werte und Normen. Wie bedeutend diese Aspekte für den Lernerfolg sind, wurde in den umfassenden Untersuchungen von John Hattie auf der Basis von 50.000 Studien deutlich, die zeigten, dass Zuwendung, Empathie, Ermutigung, Respekt, Engagement und Leistungserwartungen sowie das soziale Miteinander eine zentrale Rolle in den Lernprozessen spielen. Damit bestätigte Hattie einen großen Teil der in den letzten Jahrzehnten gewonnen lernpsychologischen Erkenntnisse (vgl. Hatti 2009).
  • Konkrete Hilfe: Die Lernpartner beraten sich bei Problemen und Vorhaben gegenseitig, diagnostizieren Herausforderungen, brechen Handlungsroutinen auf, suchen Alternativen und verdichten gemeinsames, auch wertbeladenes Wissen. Sie entwickeln Ideen, tauschen Erfahrungswissen und Informationen aus und nutzen gemeinsam ihre Materialien. In gegenseitiger Absprache übernehmen sie konkrete Aufgaben, z. B. Recherchen, deren Ergebnisse sie gemeinsam verarbeiten.

Damit besitzen KOPING-Gruppen eine deutlich andere Qualität als beispielsweise Communities im Netz. Es handelt sich um enge Partnerschaften für einen bestimmten oder unbegrenzten Zeitraum.

Das KOPING-Verfahren hat sich in der Praxis seit nunmehr weit über 20 Jahren, zunächst ohne Neue Medien, in selbstorganisierten Lernprozessen hervorragend bewährt. Es bildet letztendlich die Grundlage dafür, dass diese eigenverantwortlichen Lernprozesse der Teilnehmer mit einer sehr hohen Erfolgswahrscheinlichkeit behaftet sind. Hinzu kommt, dass die gegenseitige Unterstützung im KOPING-Verfahren wesentlich dazu beiträgt, die notwendige Kultur des selbstorganisierten Lernens in Netzwerken aktiv zu fördern. Gleichzeitig wird der Aufwand für das E-Tutoring und das E-Coaching erheblich reduziert, da die Lerner zunächst versuchen, ihre Lernprobleme mit Lernprogrammen allein, mit Lernpartnern, in der Lerngruppe sowie im Netzwerk zu lösen. Der E-Tutor verändert deshalb seine Rolle tendenziell vom Fachexperten zum Lernbegleiter, der insbesondere methodische Unterstützung gibt, bis hin zum E-Coach.

 

Kooperation

 

Lernbegleitung durch E-Tutoren

In E-Learning-Umgebungen übernehmen E-Tutoren als Entwicklungspartner der Lerner die Aufgabe, ihnen zu helfen, bisherige handlungssteuernde Prozesse und Strukturen entsprechend der Lernziele aufzubrechen bzw. zu verändern. Sie planen die jeweiligen einzelnen Lern-Arrangements, moderieren Kick-off- Veranstaltungen, häufig als Webinar gestaltet, und flankieren die selbstorganisierten Lernprozesse.

E-Tutoring bezeichnet die sozio-emotionale und fachliche Flankierung, Betreuung und Überwachung der Lerner in E-Learning-Systemen im persönlichen Kontakt, per Telefon und vor allem über digitale Kommunikationsformen.

Als Lernbegleiter motivieren die E-Tutoren die Lerner, geben Hilfestellungen bei Problemen und fördern die Kommunikation in der Gruppe. Die E-Tutoren organisieren und überwachen die Lernprozesse der Teilnehmer und geben ihnen Rückmeldung.

Mittels Reflexions- und Transferaufgaben können sie Kompetenzentwicklungsprozesse in der Praxis initiieren. Aufgrund des engen Kontaktes zu den Teilnehmern und ihrer praktischen Erfahrung mit den jeweiligen E-Learning-Systemen übernehmen E-Tutoren in der didaktisch-methodischen Planung und Weiterentwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen eine zentrale Rolle. Dafür benötigen diese Lernbegleiter eine umfassende Handlungskompetenz als Moderator und Lernbegleiter, die im Einzelnen folgende Elemente umfasst:

  • Erweiterter Handlungsspielraum durch die Beherrschung vielfältiger Methoden zur Aktivierung der Lerner,
  • psychische Sicherheit und Risikobereitschaft im Umgang mit Lerngruppen,
  • zielgerichtetes Planungshandeln für Kickoffs und evtl. Webinare, selbstorganisierte Lernphasen und evtl. Coachinggespräche,
  • die Fähigkeit, eine Lernkultur aktiv zu fördern, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Lerner geprägt ist.

Als wichtigster Schutzschild für selbstorganisierte Lernprozesse haben sich in der Praxis Lerntandems erwiesen. Folgende Elemente prägen erfolgreiche E-Learning- und Blended Learning Arrangements:

  • Lerntandems bestehen aus zwei, manchmal auch drei Lernern, die auf Dauer kooperieren wollen. Durch die Zusammenarbeit mit einer vertrauten Person können es die Lernpartner leichter schaffen, ihre Handlungsroutinen zu unterbrechen und ihre Aufgaben in ihren individuellen Lernprozessen zu lösen. Sie stabilisieren sich sozio-emotional und helfen sich gegenseitig.
  • KOPING-Gruppen bestehen aus meist drei, maximal vier Tandems. Die Gruppen treffen sich online regelmäßig oder bei Bedarf, um sich gegenseitig zu motivieren und ihre Lernprozesse gegenseitig zu unterstützen. Sie organisieren sich entweder im Rahmen von Handlungsanleitungen der Tutoren oder handeln selbstorganisiert. Bei offenen Fragen, die die Lerntandems nicht allein lösen können, unterstützen die Lerngruppen nach Möglichkeit die einzelnen Tandems. Sehr bewährt haben sich komplexe, transferorientierte Arbeitsaufträge für die Lerngruppen, die arbeitsteilig bearbeitet und deren Ergebnisse im Regelfall in der Learning Community präsentiert und diskutiert werden.
  • Der Lernkurs tauscht in der Learning Community und evtl. in Webinaren Lösungen zu offenen Aufgaben aus und gibt sich dazu gegenseitig Rückmeldungen.
  • Learning Communities sind virtuelle, geschlossene Lerngemeinschaften im Rahmen eines geplanten Qualifizierungspfades, die online über ein Learning-Management-System miteinander kommunizieren. Sie werden durch den Trainer bzw. E-Tutor über Übungen, Fallstudien oder Transferaufgaben initiiert und gesteuert. Im Regelfall begleitet der E-Tutor diese Lernprozesse, indem er Lösungen der Lerner kommentiert oder ergänzt. In den Präsenzseminaren werden Übungen, Fallstudien oder Rollenspiele bearbeitet, Ergebnisse von Gruppenarbeiten präsentiert und diskutiert und bei Bedarf Wissenslücken gefüllt.
  • Webinare (Live E-Learning, Live Lessons) sind Online-Treffen, die jeweils zu einem definierten Termin im Web durchgeführt werden.

Der Erfolg von E-Learning-Systemen hängt wesentlich von der Qualität der WBT und weiterer Selbstlern-Materialien, aber auch der Lernbegleitung und damit von der Kompetenz und dem Engagement der E-Tutoren ab. Besitzen sie nicht die erforderliche Fachkompetenz und fehlt ihnen die notwendige didaktisch-methodische Kompetenz, kann auch ein gut geplantes E-Learning-Konzept nur mit mangelndem Erfolg enden.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

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Zukunftsorientiertes Corporate Learning
erfordert einen Paradigmenwechsel

Zukunftsorientiertes
Corporate Learning erfordert einen Paradigmenwechsel

Globalisierung und Digitalisierung erfordern ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen – auch und vor allem in der betrieblichen Bildung. Corporate Learning spielt dabei eine entscheide Rolle. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich, der derzeit in aller Munde ist. Warum ist ein Paradigmenwechsel bei der Lernkonzeptionen unerlässlich? Und wie kann dieser gelingen?

 

Unter Corporate Learning, also dem organisationalen Lernen, werden alle Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, die im betrieblichen Umfeld angewendet werden. Das Spektrum reicht von der Berufsausbildung über klassische Schulungen und Seminare bis hin zu modernen E-Learning-Angeboten. Im Zentrum von Corporate Learning steht jedoch nicht nur die Vermittlung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen, sondern das gesamte und nachhaltige Bildungsmanagement. Dazu gehören beispielsweise der Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und die Wissensarchivierung für nachfolgende Stelleninhaber.

 

Lernende Organisation und lebenslanges Lernen

Corporate Learning folgt dem Ideal der lernenden Organisation, das in einer agilen Arbeits- und Wirtschaftswelt unverzichtbar ist um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Das gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wer den Anschluss verliert, weil er sich den Herausforderungen der Zukunft nicht stellt, wird es auf dem Arbeitsmarkt künftig schwer haben.

Lebenslanges Lernen lautet die Devise, die längst bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Laut einer Umfrage des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sehen bereits heute 90 Prozent aller Bundesbürger es als unerlässlich für ihren beruflichen Erfolg an, sich fortwährend zu bilden. Aufgabe von Unternehmen, Institutionen und Behörden ist es, die Bedingungen des organisationalen Lernens zu gestalten.

Das beginnt damit einzusehen, dass jeder Mitarbeiter ein Lernender ist, solange er aktives Mitglied der Organisation ist. Viel wichtiger als Seminarangebote und technische Lösungen, ist es im ersten Schritt eine lernfreundliche Atmosphäre zu schaffen, die das Lernen fördert. Es muss beispielsweise erlaubt sein Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Bestrafung führt zu einem Klima der Angst, in dem keine Weiterentwicklung möglich ist. Vorgesetzte müssen sich als Ansprechpartner verstehen, die für den Informationsfluss und die Kommunikation verantwortlich sind. Führungskräfte, die diese elementaren Führungsaufgaben nicht beherrschen oder wahrnehmen, kann sich in Zukunft kein Unternehmen mehr leisten.

 

Corporate Learning als Bestandteil der Unternehmenskultur

Corporate Learning muss folglich zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Damit das gelingt, ist ein Paradigmenwechsel notwendig. Statt das Lernen zentral von oben nach unten anzuordnen, muss es durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet werden. Es wird nicht mehr einmal im Jahr auf einem Seminar gelernt, dessen Wirkungsgrad mit unter zehn Prozent ohnehin verschwindend gering ist, sondern dann, wenn es darum geht eine Herausforderung unmittelbar zu meistern oder ein Problem im Hier und Jetzt zu bewältigen. Damit das überhaupt möglich ist, müssen entsprechende Angebote freilich bereits vorhanden sein.

Überhaupt führt die Selbstorganisation dazu, dass gezielter und somit effektiver gelernt wird, statt Wissen mit der Gießkanne zu verteilen und die Informationen versickern zu lassen. Genormte und standardisierte Lehrpläne, die die Bedürfnisse der Individuen außer Acht lassen, müssen durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt werden. Es geht nicht mehr um das bloße Vermitteln von Wissen, sondern um die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Nicht mehr Wissen ist Macht, sondern das Teilen von Wissen und Erfahrungen. Dafür müssen Organisationen eine Unternehmens- und Lernkultur schaffen, die sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft stützt. Erst die Reflektion ermöglicht es aus Fehlern, Konflikten, Problemen und Katastrophen zu lernen. Dafür muss Mitarbeitern die notwendige Zeit eingeräumt werden.

 

Initiierung des Paradigmenwechsels

Wer den Paradigmenwechsel initiieren will, muss zunächst die Konsequenzen der Globalisierung und Digitalisierung analysieren, mit denen sich die Fach- und Führungskräfte in der Organisation konfrontiert sehen. Darauf aufbauend wird das aktuelle Bildungskonzept der Organisation kritisch beurteilt: Ist es geeignet, um sich für die bevorstehenden Herausforderungen zu wappnen? Ist der Wirkungsgrad hinsichtlich des Transfers von der Theorie in die Praxis zufriedenstellend? Werden die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt?

Erst nach dieser Bestandsaufnahme können die Anforderungen an die Corporate Learning Strategy definiert werden. Daraus wiederum lässt sich die Mission der Personalentwicklung ableiten und eine Grundkonzeption des Corporate Learning entwickeln, die den zukünftigen Herausforderungen Rechnung trägt.

Folgend müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Arbeit und Lernen verschmelzen und dadurch einen optimalen Wirkungsgrad erreichen können. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Corporate Learning Strategy steht. Sie muss die erforderlichen finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Vor allem aber muss sie bei der Kommunikation der neuen Strategie mitwirken.

Insbesondere die Führungskräfte müssen frühzeitig ins Boot geholt werden. Sie müssen ihre Rolle wandeln und sich als Entwicklungspartner begreifen, die die konkreten Rahmenbedingungen in ihren Teams schaffen und den personalisierten Lernprozess begleiten, um die Mitarbeiterentwicklung proaktiv zu fördern. Auch wenn das gegebenenfalls mit einer Umstellung des Führungsstils, ganz sicher aber mit viel Arbeit verbunden ist, sind es nicht zuletzt die Vorgesetzten, die von kompetenten Mitarbeitern profitieren. Während das Personal Problemsituationen dank ausgeprägter Werte und Kompetenzen in der Regel selbstständig lösen kann, können sich die Vorgesetzten auf das Führen und Entscheiden konzentrieren.

 

Digitalisierung ist Anlass und Lösung zugleich

Für die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme muss ein agiles Organisationsteam zusammengestellt werden, das mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet wird. Erfahrene Experten von außerhalb können dabei helfen methodische Fragen zu klären und die Arbeit im Projektteam zu optimieren. Sie bringen nicht nur Erfahrungen aus ähnlichen, erfolgreich umgesetzten Projekten mit, sondern betrachten das Unternehmen und seine Prozesse anders als langjährige Mitarbeiter, deren Blick mitunter getrübt ist.

Die Digitalisierung erfordert zwar grundlegend neue Ansätze des Arbeitens und Lernens, sie bietet aber gleichzeitig auch neue Möglichkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden. So muss nicht nur das Führungssystem, sondern auch die IT-Infrastruktur angepasst werden, um eine enge Verknüpfung beider Bereiche zu erreichen.

Bei all dem darf nicht verschwiegen werden, dass der Weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur nachhaltigen Kompetenzentwicklung nicht innerhalb kürzester Zeit beschritten werden kann. Sowohl die dafür unverzichtbaren Werte, als auch die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen, werden schon in jungen Jahren entwickelt. Sie haben sich folglich über einen langen Zeitraum gefestigt. Es braucht Zeit um diese durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzen zu können. Erst das langfristige Veränderungsmanagement kann eine neue Lernkultur prägen.

So beschwerlich der Prozess auch sein mag: Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, müssen den Paradigmenwechsel im Corporate Learning jetzt anstoßen. Andernfalls verlieren sie und ihre Mitarbeiter den Anschluss an den Wettbewerb. Durch die Schaffung eines Ermöglichungsrahmens für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung können sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich langfristig auszahlt.

 

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Rückblick #CLC19HH

Unter dem Motto Arbeiten und Lernen 2025 fand in diesem Jahr das neunte CorporateLearningCamp an der Technischen Universität Hamburg statt. Das CorporateLearningCamp #CLC19HH ist ein BarCamp für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von der Corporate Learning Community und Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft.

 

Eröffnungsrede Corporate Learning Camp 2019

Unser KODE® Consulting Team hat sich als Teilgeber verstärkt eingebracht um dem Entwicklungsgedanken Nachdruck zu verleihen. Werner Sauter als Wissenschaftlicher Berater der KODE GmbH sowie Mitgesellschafter der Corporate Learning Alliance uUG i.G., war einer der Veranstalter dieses Events. Über 300 Teilgeber und Teilnehmer diskutierten eine breite Palette an Themen aus dem Bereich des Corporate Learning, vom 70:20:10-Modell über Lernkulturthemen bis zu Bots und Algorithmen im Lernprozess. An jedem Konferenztag fanden in mehreren Räumen parallel stattfindende 45 Minuten-„Sessions“ statt.

Roman Sauter, KODE® Consultant, gestaltete eine Session zur Werteerhebung und zum Wertemanagement auf Team- und Organisationsebene. Dabei wurde insbesondere die Frage diskutiert, wie mit Hilfe von Erhebungen der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter ein kollaborativer Prozess zur Entwicklung von Soll-Werten, die wiederum den Kern einer gemeinsamen Mission bilden, initiiert werden kann.

Stephan Coester brachte Werte- und Kompetenzmodelle als Ausgangspunkt des Corporate Learning in eine Session ein. Die Diskussion zeigte, dass die Erhebung von Werten und Kompetenzen die notwendige Voraussetzung ist, um Lernarrangements zu gestalten, die den selbstorganisierten Aufbau von Werten und Kompetenzen ermöglichen.

Werner Sauter stellt zunächst in einer Session die neu gegründete WeQ Alliance eG i.G. vor, in der er eine Vorstandsrolle übernommen hat. Dieses Netzwerk aus Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen, aber auch Vertrauenskultur und Sinnmotivation,  das maßgeblich von der KODE GmbH mit initiiert und gestaltet wurde, erwies sich dabei als ein Ansatz, der insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen eine attraktive, professionelle Lösung für die Umsetzung zukunftsorientierter Lernsysteme bedeutet. Dabei spielen die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene im Rahmen des Position Finders sowie auf Team- und Individualebene innerhalb der Personal Learning Journey eine zentrale Rolle.

In einer weiteren Session diskutierte Werner Sauter die Konzeption des Social Blended Learning mit dem Ziel agiler Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Damit wird es möglich, es Mitarbeitern, die aus einer fremdorganisierten Welt kommen, schrittweise zu ermöglichen, ihre Lernprozesse selbst zu gestalten und umzusetzen.

 

Plenum des Corporate Learning Camps 2019

Natürlich nahmen unsere Experten auch an vielen weiteren Sessions teil. Dabei wurde insbesondere deutlich, wie stark auch bei Menschen, die offen sind für neue Lernformate, das tradierte Denken verankert ist.

Dies wurde insbesondere in einem Workshop zur digitalen Kompetenz deutlich, in dem sich die Mehrzahl der vorgestellten „Kompetenz-Lernarrangements“ auf die „Vermittlung“ von Wissen über die digitale Arbeitswelt, vielleicht noch den Aufbau von Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Geräten beschränkte.

Die Erkenntnis, dass digitale Kompetenz bedeutet, selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt der Zukunft zu bewältigen, hat sich leider noch nicht wirklich verbreitert. Aus diesem Grund werden wir kontinuierlich daran arbeiten und zukünftig noch stärker auf die Themen in unseren Blogbeiträgen eingehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!

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