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Learning Management Systeme – die Voraussetzung für E-Learning und Blended Learning Arrangements

Learning Management
Systeme

Die Voraussetzung für E-Learning und Blended Learning Arrangements

Die Lerntechnologie bildet den Rahmen für innovative Lernsysteme mit E-Learning. Dabei stehen vor allem folgende Fragen im Vordergrund:

  • Wie können die selbstgesteuerten Lernprozesse ermöglicht werden, die initiiert werden sollen?
  • Wie können die Lerninhalte optimal „on demand“ zur Verfügung gestellt werden?
  • Wie kann das Lernen im Netz gefördert werden?
  • Wie können die Lernergebnisse zielgerecht bewertet und dokumentiert werden?

Ein Learning-Management-System (LMS) ist eine virtuelle Lern- und Kommunikationsplattform, die den Lernern im Bereich der Lernorganisation, der Dokumentation und der Kommunikation Lösungen bietet.

Aus den Erfordernissen für netzbasiertes Lernen leiten sich die Anforderungen an Learning-Management-Systeme ab (Erpenbeck, Sauter & Sauter 2015, S. 17):

 

Anforderungen an Learning-Management-Systeme

Die Bereiche eines Learning Management Systems

Die einzelnen Bereiche des LMS sind durch folgende Merkmale geprägt:

  • Lernorganisation: In diesem Funktionsbereich werden alle für den Lerner wichtigen Planungsunterlagen, z. B. Curricula, sowie die notwendigen Elemente für die formellen Lernprozesse gebündelt. Die Lerner finden dort das gesamte formelle Wissen, das Experten für ihre Lernprozesse zusammengestellt haben. Dies können interaktive Web Based Trainings (WBT), Videos, Podcasts oder auch Printmedien (PDF) sein, die der Lerner im Rahmen seines formellen Lernprozesses bearbeiten soll. Über ihr Profil können sich Lernpartner und Lerngruppen in diesem Bereich vorstellen. Weiterhin werden Testdaten festgehalten. Grundsätzlich können über diesen Bereich auch Kurse administriert werden, die ohne E-Learning-Elemente gestaltet werden, bei denen aber die begleitende Kommunikation der Teilnehmer, z.B. zum Austausch von Erfahrungswissen, unterstützt werden soll.
  • Dokumentation: In diesem Bereich speichern die Lerner ihre wesentlichen Ergebnisse aus individuellen und kooperativen Lernprozessen ab, auf die alle Kursmitglieder Zugriff haben sollen. Dies können Präsentationen, Case Studies oder Diskussionsergebnisse aus dem Themenspeicher sein.
  • Asynchrone Kommunikation: In betrieblichen, selbstgesteuerten Lernprozessen spielt diese Kommunikation eine besonders große Rolle. Die Anforderung synchroner Kommunikation, dass alle Beteiligten zur gleichen Zeit, wenn auch an unterschiedlichen Orten, zusammenkommen müssen, ist im betrieblichen Alltag meist nur schwer erfüllbar. Asynchrone Kommunikationswerkzeuge ermöglichen den zeitversetzten Austausch unter den Lernern sowie mit dem E-Tutor, dem E-Coach oder Trainer. Diese Kommunikation bietet sich insbesondere in den Fällen an, in denen die Lerner Zeit benötigen, um eine Aufgabe zu lösen, um zu reflektieren oder um die Frage vorab im Team zu diskutieren. Besondere Bedeutung haben in der Praxis Lernforen, die themenzentriert eingerichtet werden und in denen die Lerner Lernlösungen austauschen und diskutieren.
  • Synchrone Kommunikation: Dieser Austausch findet synchron, im direkten Kontakt, per Telefon oder in Webinaren (Online-Meetings), statt. Damit sind die Lerner in der Lage, unmittelbar auf Beiträge des Gesprächspartners zu reagieren, sodass sich in der Kommunikation schrittweise gemeinsame Ergebnisse entwickeln lassen. Diese Ausprägung der Kommunikation kennzeichnet insbesondere teilnehmeraktivierende Lernformen in Workshops, aber auch die Tandem- und Gruppenarbeit.

Die Kommunikationsinstrumente werden sowohl in synchroner als auch in asynchroner Ausprägung eingesetzt. Beide Ausprägungen ergänzen sich in den Lernarrangements. Voraussetzung dafür ist, dass die Kommunikation möglichst immer über das Learning-Management-System abgewickelt wird. Dialoge außerhalb des LMS, z. B. per WhatsApp oder E-Mail, verhindern, dass alle Lerner von den individuellen Lernprozessen ihrer Lernpartner profitieren. Hinzu kommt das Problem des Datenschutzes.

 

Unterstützung eigenverantwortlicher Lernprozesse mit Hilfe des KOPING-Verfahrens

Wir schlagen deshalb für die Begleitung in E-Learning-Konzepten das bewährte KOPING-Konzept vor.

KOPING ist ein Kunstwort, das an das englische Wort „coping“ (= „bewältigen“, „mit etwas fertig werden“) angelehnt ist. Gleichzeitig bedeutet der Begriff „KOmmunikative Praxisbewältigung IN Gruppen“.

Das KOPING-Verfahren beinhaltet in der Ausprägung, die sich in unseren E-Learning- und Blended-Learning-Konzeptionen bewährt hat, drei Sozialformen – Lerntandems, Lerngruppen und Kurse –, die in die vorgegebene Lernorganisation der Unternehmung eingebettet sind. Die Lerner bewegen sich grundsätzlich in einem geschlossenen System. Teilweise nutzen sie die Möglichkeiten der Suche und Klärung offener Fragen im Internet sowie im Intranet.

In der Stressforschung werden mit dem Begriff „coping“ die Anstrengungen oder Bemühungen einer Person bezeichnet, die diese zur Bewältigung von Anforderungen, Belastungen oder Konflikten unternimmt. Somit gibt dieser Begriff exakt die Zielsetzung betrieblicher Lernmaßnahmen mit dem Schwerpunkt des Wissensaufbaus und der Qualifikation wieder. Die Lerner sollen befähigt werden, ihre formellen Lernprozesse sowie den Transfer in die Praxis als Mitarbeiter oder Führungskraft zu bewältigen.

 

Mit Lerntandems und KOPING-Gruppen gemeinsam zum Erfolg

In einer Reihe von Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass Belastungen und Stresssituationen besser bewältigt werden können, wenn die Menschen in ein Netzwerk aus gut funktionierenden sozialen Beziehungen integriert sind, emotionalen Austausch erfahren und sich potenzieller Hilfeleistung sicher sind. Das Ziel ist deshalb, dass sich die Netzwerkmitglieder in ihren Entwicklungsprozessen gegenseitig unterstützen.

Aus der Social-Support-Forschung ergeben sich die Anforderungen an wirksame Lern-Netzwerke:

  • System von Lern-Partnerschaften (Tandems) und Lern-Gruppen mit drei bis vier Tandems,
  • die Lernpartner wählen sich nach dem Prinzip der Sympathie, d. h. beide sollen sich akzeptieren und verstehen, sowie nach dem Grundsatz der Symmetrie, d. h. beide sollen gleich „mächtig“ sein,
  • dichte, direkte Beziehungen, die intensiv sowie vielartig sind und über einen längeren Zeitraum dauern,
  • einfache und unkomplizierte Kommunikationsmöglichkeiten,
  • homogener Erfahrungshintergrund,
  • Bereitschaft, sich anderen anzuvertrauen und auch evtl. Schwächen zu offenbaren,
  • Geben und Nehmen ist in etwa im Gleichgewicht,
  • verpflichtende, regelmäßige persönliche oder virtuelle Treffen,
  • vertraulicher Rahmen.

Deshalb können sich wirksame Lerntandems und KOPING-Gruppen nur selbst, ohne Einflussnahme von außen, finden. Die soziale Unterstützung in Lerntandems und KOPING-Gruppen weist dabei zwei Dimensionen auf:

  • Sozio-emotionale Stabilisierung: Die Lernpartner bzw. die Gruppe vermitteln das Gefühl, aufgehoben und umsorgt zu sein und Anteilnahme zu erfahren. Die Lerner werden dadurch motiviert, Verhaltensweisen zu ändern und verpflichten sich auf gemeinsame Ziele, Werte und Normen. Wie bedeutend diese Aspekte für den Lernerfolg sind, wurde in den umfassenden Untersuchungen von John Hattie auf der Basis von 50.000 Studien deutlich, die zeigten, dass Zuwendung, Empathie, Ermutigung, Respekt, Engagement und Leistungserwartungen sowie das soziale Miteinander eine zentrale Rolle in den Lernprozessen spielen. Damit bestätigte Hattie einen großen Teil der in den letzten Jahrzehnten gewonnen lernpsychologischen Erkenntnisse (vgl. Hatti 2009).
  • Konkrete Hilfe: Die Lernpartner beraten sich bei Problemen und Vorhaben gegenseitig, diagnostizieren Herausforderungen, brechen Handlungsroutinen auf, suchen Alternativen und verdichten gemeinsames, auch wertbeladenes Wissen. Sie entwickeln Ideen, tauschen Erfahrungswissen und Informationen aus und nutzen gemeinsam ihre Materialien. In gegenseitiger Absprache übernehmen sie konkrete Aufgaben, z. B. Recherchen, deren Ergebnisse sie gemeinsam verarbeiten.

Damit besitzen KOPING-Gruppen eine deutlich andere Qualität als beispielsweise Communities im Netz. Es handelt sich um enge Partnerschaften für einen bestimmten oder unbegrenzten Zeitraum.

Das KOPING-Verfahren hat sich in der Praxis seit nunmehr weit über 20 Jahren, zunächst ohne Neue Medien, in selbstorganisierten Lernprozessen hervorragend bewährt. Es bildet letztendlich die Grundlage dafür, dass diese eigenverantwortlichen Lernprozesse der Teilnehmer mit einer sehr hohen Erfolgswahrscheinlichkeit behaftet sind. Hinzu kommt, dass die gegenseitige Unterstützung im KOPING-Verfahren wesentlich dazu beiträgt, die notwendige Kultur des selbstorganisierten Lernens in Netzwerken aktiv zu fördern. Gleichzeitig wird der Aufwand für das E-Tutoring und das E-Coaching erheblich reduziert, da die Lerner zunächst versuchen, ihre Lernprobleme mit Lernprogrammen allein, mit Lernpartnern, in der Lerngruppe sowie im Netzwerk zu lösen. Der E-Tutor verändert deshalb seine Rolle tendenziell vom Fachexperten zum Lernbegleiter, der insbesondere methodische Unterstützung gibt, bis hin zum E-Coach.

 

Kooperation

 

Lernbegleitung durch E-Tutoren

In E-Learning-Umgebungen übernehmen E-Tutoren als Entwicklungspartner der Lerner die Aufgabe, ihnen zu helfen, bisherige handlungssteuernde Prozesse und Strukturen entsprechend der Lernziele aufzubrechen bzw. zu verändern. Sie planen die jeweiligen einzelnen Lern-Arrangements, moderieren Kick-off- Veranstaltungen, häufig als Webinar gestaltet, und flankieren die selbstorganisierten Lernprozesse.

E-Tutoring bezeichnet die sozio-emotionale und fachliche Flankierung, Betreuung und Überwachung der Lerner in E-Learning-Systemen im persönlichen Kontakt, per Telefon und vor allem über digitale Kommunikationsformen.

Als Lernbegleiter motivieren die E-Tutoren die Lerner, geben Hilfestellungen bei Problemen und fördern die Kommunikation in der Gruppe. Die E-Tutoren organisieren und überwachen die Lernprozesse der Teilnehmer und geben ihnen Rückmeldung.

Mittels Reflexions- und Transferaufgaben können sie Kompetenzentwicklungsprozesse in der Praxis initiieren. Aufgrund des engen Kontaktes zu den Teilnehmern und ihrer praktischen Erfahrung mit den jeweiligen E-Learning-Systemen übernehmen E-Tutoren in der didaktisch-methodischen Planung und Weiterentwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen eine zentrale Rolle. Dafür benötigen diese Lernbegleiter eine umfassende Handlungskompetenz als Moderator und Lernbegleiter, die im Einzelnen folgende Elemente umfasst:

  • Erweiterter Handlungsspielraum durch die Beherrschung vielfältiger Methoden zur Aktivierung der Lerner,
  • psychische Sicherheit und Risikobereitschaft im Umgang mit Lerngruppen,
  • zielgerichtetes Planungshandeln für Kickoffs und evtl. Webinare, selbstorganisierte Lernphasen und evtl. Coachinggespräche,
  • die Fähigkeit, eine Lernkultur aktiv zu fördern, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Lerner geprägt ist.

Als wichtigster Schutzschild für selbstorganisierte Lernprozesse haben sich in der Praxis Lerntandems erwiesen. Folgende Elemente prägen erfolgreiche E-Learning- und Blended Learning Arrangements:

  • Lerntandems bestehen aus zwei, manchmal auch drei Lernern, die auf Dauer kooperieren wollen. Durch die Zusammenarbeit mit einer vertrauten Person können es die Lernpartner leichter schaffen, ihre Handlungsroutinen zu unterbrechen und ihre Aufgaben in ihren individuellen Lernprozessen zu lösen. Sie stabilisieren sich sozio-emotional und helfen sich gegenseitig.
  • KOPING-Gruppen bestehen aus meist drei, maximal vier Tandems. Die Gruppen treffen sich online regelmäßig oder bei Bedarf, um sich gegenseitig zu motivieren und ihre Lernprozesse gegenseitig zu unterstützen. Sie organisieren sich entweder im Rahmen von Handlungsanleitungen der Tutoren oder handeln selbstorganisiert. Bei offenen Fragen, die die Lerntandems nicht allein lösen können, unterstützen die Lerngruppen nach Möglichkeit die einzelnen Tandems. Sehr bewährt haben sich komplexe, transferorientierte Arbeitsaufträge für die Lerngruppen, die arbeitsteilig bearbeitet und deren Ergebnisse im Regelfall in der Learning Community präsentiert und diskutiert werden.
  • Der Lernkurs tauscht in der Learning Community und evtl. in Webinaren Lösungen zu offenen Aufgaben aus und gibt sich dazu gegenseitig Rückmeldungen.
  • Learning Communities sind virtuelle, geschlossene Lerngemeinschaften im Rahmen eines geplanten Qualifizierungspfades, die online über ein Learning-Management-System miteinander kommunizieren. Sie werden durch den Trainer bzw. E-Tutor über Übungen, Fallstudien oder Transferaufgaben initiiert und gesteuert. Im Regelfall begleitet der E-Tutor diese Lernprozesse, indem er Lösungen der Lerner kommentiert oder ergänzt. In den Präsenzseminaren werden Übungen, Fallstudien oder Rollenspiele bearbeitet, Ergebnisse von Gruppenarbeiten präsentiert und diskutiert und bei Bedarf Wissenslücken gefüllt.
  • Webinare (Live E-Learning, Live Lessons) sind Online-Treffen, die jeweils zu einem definierten Termin im Web durchgeführt werden.

Der Erfolg von E-Learning-Systemen hängt wesentlich von der Qualität der WBT und weiterer Selbstlern-Materialien, aber auch der Lernbegleitung und damit von der Kompetenz und dem Engagement der E-Tutoren ab. Besitzen sie nicht die erforderliche Fachkompetenz und fehlt ihnen die notwendige didaktisch-methodische Kompetenz, kann auch ein gut geplantes E-Learning-Konzept nur mit mangelndem Erfolg enden.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

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Zukunftsorientiertes Corporate Learning
erfordert einen Paradigmenwechsel

Zukunftsorientiertes
Corporate Learning erfordert einen Paradigmenwechsel

Globalisierung und Digitalisierung erfordern ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen – auch und vor allem in der betrieblichen Bildung. Corporate Learning spielt dabei eine entscheide Rolle. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich, der derzeit in aller Munde ist. Warum ist ein Paradigmenwechsel bei der Lernkonzeptionen unerlässlich? Und wie kann dieser gelingen?

 

Unter Corporate Learning, also dem organisationalen Lernen, werden alle Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, die im betrieblichen Umfeld angewendet werden. Das Spektrum reicht von der Berufsausbildung über klassische Schulungen und Seminare bis hin zu modernen E-Learning-Angeboten. Im Zentrum von Corporate Learning steht jedoch nicht nur die Vermittlung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen, sondern das gesamte und nachhaltige Bildungsmanagement. Dazu gehören beispielsweise der Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und die Wissensarchivierung für nachfolgende Stelleninhaber.

 

Lernende Organisation und lebenslanges Lernen

Corporate Learning folgt dem Ideal der lernenden Organisation, das in einer agilen Arbeits- und Wirtschaftswelt unverzichtbar ist um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Das gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wer den Anschluss verliert, weil er sich den Herausforderungen der Zukunft nicht stellt, wird es auf dem Arbeitsmarkt künftig schwer haben.

Lebenslanges Lernen lautet die Devise, die längst bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Laut einer Umfrage des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sehen bereits heute 90 Prozent aller Bundesbürger es als unerlässlich für ihren beruflichen Erfolg an, sich fortwährend zu bilden. Aufgabe von Unternehmen, Institutionen und Behörden ist es, die Bedingungen des organisationalen Lernens zu gestalten.

Das beginnt damit einzusehen, dass jeder Mitarbeiter ein Lernender ist, solange er aktives Mitglied der Organisation ist. Viel wichtiger als Seminarangebote und technische Lösungen, ist es im ersten Schritt eine lernfreundliche Atmosphäre zu schaffen, die das Lernen fördert. Es muss beispielsweise erlaubt sein Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Bestrafung führt zu einem Klima der Angst, in dem keine Weiterentwicklung möglich ist. Vorgesetzte müssen sich als Ansprechpartner verstehen, die für den Informationsfluss und die Kommunikation verantwortlich sind. Führungskräfte, die diese elementaren Führungsaufgaben nicht beherrschen oder wahrnehmen, kann sich in Zukunft kein Unternehmen mehr leisten.

 

Corporate Learning als Bestandteil der Unternehmenskultur

Corporate Learning muss folglich zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Damit das gelingt, ist ein Paradigmenwechsel notwendig. Statt das Lernen zentral von oben nach unten anzuordnen, muss es durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet werden. Es wird nicht mehr einmal im Jahr auf einem Seminar gelernt, dessen Wirkungsgrad mit unter zehn Prozent ohnehin verschwindend gering ist, sondern dann, wenn es darum geht eine Herausforderung unmittelbar zu meistern oder ein Problem im Hier und Jetzt zu bewältigen. Damit das überhaupt möglich ist, müssen entsprechende Angebote freilich bereits vorhanden sein.

Überhaupt führt die Selbstorganisation dazu, dass gezielter und somit effektiver gelernt wird, statt Wissen mit der Gießkanne zu verteilen und die Informationen versickern zu lassen. Genormte und standardisierte Lehrpläne, die die Bedürfnisse der Individuen außer Acht lassen, müssen durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt werden. Es geht nicht mehr um das bloße Vermitteln von Wissen, sondern um die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Nicht mehr Wissen ist Macht, sondern das Teilen von Wissen und Erfahrungen. Dafür müssen Organisationen eine Unternehmens- und Lernkultur schaffen, die sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft stützt. Erst die Reflektion ermöglicht es aus Fehlern, Konflikten, Problemen und Katastrophen zu lernen. Dafür muss Mitarbeitern die notwendige Zeit eingeräumt werden.

 

Initiierung des Paradigmenwechsels

Wer den Paradigmenwechsel initiieren will, muss zunächst die Konsequenzen der Globalisierung und Digitalisierung analysieren, mit denen sich die Fach- und Führungskräfte in der Organisation konfrontiert sehen. Darauf aufbauend wird das aktuelle Bildungskonzept der Organisation kritisch beurteilt: Ist es geeignet, um sich für die bevorstehenden Herausforderungen zu wappnen? Ist der Wirkungsgrad hinsichtlich des Transfers von der Theorie in die Praxis zufriedenstellend? Werden die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt?

Erst nach dieser Bestandsaufnahme können die Anforderungen an die Corporate Learning Strategy definiert werden. Daraus wiederum lässt sich die Mission der Personalentwicklung ableiten und eine Grundkonzeption des Corporate Learning entwickeln, die den zukünftigen Herausforderungen Rechnung trägt.

Folgend müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Arbeit und Lernen verschmelzen und dadurch einen optimalen Wirkungsgrad erreichen können. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Corporate Learning Strategy steht. Sie muss die erforderlichen finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Vor allem aber muss sie bei der Kommunikation der neuen Strategie mitwirken.

Insbesondere die Führungskräfte müssen frühzeitig ins Boot geholt werden. Sie müssen ihre Rolle wandeln und sich als Entwicklungspartner begreifen, die die konkreten Rahmenbedingungen in ihren Teams schaffen und den personalisierten Lernprozess begleiten, um die Mitarbeiterentwicklung proaktiv zu fördern. Auch wenn das gegebenenfalls mit einer Umstellung des Führungsstils, ganz sicher aber mit viel Arbeit verbunden ist, sind es nicht zuletzt die Vorgesetzten, die von kompetenten Mitarbeitern profitieren. Während das Personal Problemsituationen dank ausgeprägter Werte und Kompetenzen in der Regel selbstständig lösen kann, können sich die Vorgesetzten auf das Führen und Entscheiden konzentrieren.

 

Digitalisierung ist Anlass und Lösung zugleich

Für die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme muss ein agiles Organisationsteam zusammengestellt werden, das mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet wird. Erfahrene Experten von außerhalb können dabei helfen methodische Fragen zu klären und die Arbeit im Projektteam zu optimieren. Sie bringen nicht nur Erfahrungen aus ähnlichen, erfolgreich umgesetzten Projekten mit, sondern betrachten das Unternehmen und seine Prozesse anders als langjährige Mitarbeiter, deren Blick mitunter getrübt ist.

Die Digitalisierung erfordert zwar grundlegend neue Ansätze des Arbeitens und Lernens, sie bietet aber gleichzeitig auch neue Möglichkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden. So muss nicht nur das Führungssystem, sondern auch die IT-Infrastruktur angepasst werden, um eine enge Verknüpfung beider Bereiche zu erreichen.

Bei all dem darf nicht verschwiegen werden, dass der Weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur nachhaltigen Kompetenzentwicklung nicht innerhalb kürzester Zeit beschritten werden kann. Sowohl die dafür unverzichtbaren Werte, als auch die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen, werden schon in jungen Jahren entwickelt. Sie haben sich folglich über einen langen Zeitraum gefestigt. Es braucht Zeit um diese durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzen zu können. Erst das langfristige Veränderungsmanagement kann eine neue Lernkultur prägen.

So beschwerlich der Prozess auch sein mag: Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, müssen den Paradigmenwechsel im Corporate Learning jetzt anstoßen. Andernfalls verlieren sie und ihre Mitarbeiter den Anschluss an den Wettbewerb. Durch die Schaffung eines Ermöglichungsrahmens für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung können sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich langfristig auszahlt.

 

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Unter dem Motto Arbeiten und Lernen 2025 fand in diesem Jahr das neunte CorporateLearningCamp an der Technischen Universität Hamburg statt. Das CorporateLearningCamp #CLC19HH ist ein BarCamp für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von der Corporate Learning Community und Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft.

 

Eröffnungsrede Corporate Learning Camp 2019

Unser KODE® Consulting Team hat sich als Teilgeber verstärkt eingebracht um dem Entwicklungsgedanken Nachdruck zu verleihen. Werner Sauter als Wissenschaftlicher Berater der KODE GmbH sowie Mitgesellschafter der Corporate Learning Alliance uUG i.G., war einer der Veranstalter dieses Events. Über 300 Teilgeber und Teilnehmer diskutierten eine breite Palette an Themen aus dem Bereich des Corporate Learning, vom 70:20:10-Modell über Lernkulturthemen bis zu Bots und Algorithmen im Lernprozess. An jedem Konferenztag fanden in mehreren Räumen parallel stattfindende 45 Minuten-„Sessions“ statt.

Roman Sauter, KODE® Consultant, gestaltete eine Session zur Werteerhebung und zum Wertemanagement auf Team- und Organisationsebene. Dabei wurde insbesondere die Frage diskutiert, wie mit Hilfe von Erhebungen der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter ein kollaborativer Prozess zur Entwicklung von Soll-Werten, die wiederum den Kern einer gemeinsamen Mission bilden, initiiert werden kann.

Stephan Coester brachte Werte- und Kompetenzmodelle als Ausgangspunkt des Corporate Learning in eine Session ein. Die Diskussion zeigte, dass die Erhebung von Werten und Kompetenzen die notwendige Voraussetzung ist, um Lernarrangements zu gestalten, die den selbstorganisierten Aufbau von Werten und Kompetenzen ermöglichen.

Werner Sauter stellt zunächst in einer Session die neu gegründete WeQ Alliance eG i.G. vor, in der er eine Vorstandsrolle übernommen hat. Dieses Netzwerk aus Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen, aber auch Vertrauenskultur und Sinnmotivation,  das maßgeblich von der KODE GmbH mit initiiert und gestaltet wurde, erwies sich dabei als ein Ansatz, der insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen eine attraktive, professionelle Lösung für die Umsetzung zukunftsorientierter Lernsysteme bedeutet. Dabei spielen die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene im Rahmen des Position Finders sowie auf Team- und Individualebene innerhalb der Personal Learning Journey eine zentrale Rolle.

In einer weiteren Session diskutierte Werner Sauter die Konzeption des Social Blended Learning mit dem Ziel agiler Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Damit wird es möglich, es Mitarbeitern, die aus einer fremdorganisierten Welt kommen, schrittweise zu ermöglichen, ihre Lernprozesse selbst zu gestalten und umzusetzen.

 

Plenum des Corporate Learning Camps 2019

Natürlich nahmen unsere Experten auch an vielen weiteren Sessions teil. Dabei wurde insbesondere deutlich, wie stark auch bei Menschen, die offen sind für neue Lernformate, das tradierte Denken verankert ist.

Dies wurde insbesondere in einem Workshop zur digitalen Kompetenz deutlich, in dem sich die Mehrzahl der vorgestellten „Kompetenz-Lernarrangements“ auf die „Vermittlung“ von Wissen über die digitale Arbeitswelt, vielleicht noch den Aufbau von Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Geräten beschränkte.

Die Erkenntnis, dass digitale Kompetenz bedeutet, selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt der Zukunft zu bewältigen, hat sich leider noch nicht wirklich verbreitert. Aus diesem Grund werden wir kontinuierlich daran arbeiten und zukünftig noch stärker auf die Themen in unseren Blogbeiträgen eingehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!

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