Werner Sauter

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Am 3. und 4. September lädt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. zu ihrer großen jährlichen Veranstaltung, dem DGFP // congress 2019 im Westhafen Event & Convention Center Berlin.

Personalverantwortliche erwarten dort Diskussionen, Vorträge, Workshops, Fallstudien und weitere interaktive Formate. Das Motto #connectingHR spiegelt dabei ein wichtiges Ziel des Events wider: Die Vernetzung innerhalb der Teilnehmer und zwischen Teilnehmern und Experten aus KMU, Konzernen, Wissenschaft und Beratung.

 

Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation

Inhaltlich geben die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Verantwortung von HR-Managern für ihre Unternehmen und Organisationen, aber auch für die Gesellschaft, die Richtung vor. So stehen aktuelle HR-Themen wie Leadership, Mitbestimmung 4.0, Kompetenzmanagement, Rekrutierung und strategische Personalplanung auf dem Programm.

 

Werner Sauter beim KODE Brush Up 2018

Masterclass mit Prof. Dr. Werner Sauter

Auf ein Format und Thema sei an dieser Stelle gesondert hingewiesen: Am Vormittag des 3. September finden parallel fünf sogenannte „Masterclasses“ statt. Hierbei kann man als Teilnehmer in einer kleinen Runde zusammen mit einem Fachexperten drei Stunden lang konzentriert ein spezifisches Thema mit konkreten Fragestellungen bearbeiten.

Eine dieser Masterclasses wird geleitet von Prof. Dr. Werner Sauter, wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH und Vorstand der WeQ Alliance eG. Diese Masterclass steht unter dem Titel „Digitale Transformation mit WeQ Alliance: Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse entwickeln“. Hier dreht sich alles um die Frage, welche Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften durch neue Technologien und Formen der Zusammenarbeit benötigt werden.

 

Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse

Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Sauter, der WeQ Alliance und auch der KODE GmbH: In der agilen, dynamischen Arbeitswelt sind Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Werte wiederum dienen als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einem radikalen Wandel des Lernens: Das klassische „Vorratslernen“ von Wissen und Qualifikationen erfüllt nicht den Zweck, die Mitarbeiter und Unternehmen auf zukünftige, unbekannte Probleme vorzubereiten. Folglich wird ein Paradigmenwechsel erforderlich: Benötigt werden individuelle Werte- und Kompetenzziele, die in selbstorganisierten Lernprozessen umgesetzt werden.

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE®W – Werte wissenschaftlich fundiert erfassen


KODE®W

Werte wissenschaftlich fundiert erfassen

Alle Organisationen stehen vor gewaltigen Herausforderungen, die mit den bisherigen Methoden nicht mehr zu bewältigen sind. Wie findet eine Organisation eine sinnerfüllte Zielsetzung, die ihren Erfolg in der Zukunft sichert, ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigert und gleichzeitig den zunehmenden gesellschaftlichen Anforderungen an Nachhaltigkeit sowie sozialer und kultureller Verantwortung zukunftsweisend gerecht wird? Wie können Organisationen als Ganzes eine zukunftstaugliche Qualität „kollaborativer Intelligenz“ aufbauen und es ihren Mitarbeitern gleichzeitig ermöglichen, ihre für die Zukunft erforderlichen Werte und Kompetenzen selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz zu entwickeln?

Die Bedeutung von Werten

Werte machen als Ordner selbstorganisiertes Handeln erst möglich. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement eine immer größere Bedeutung zu. Gemeinsame Werte und deren unternehmensweite Verinnerlichung verschaffen Unternehmen nach innen und außen einen Wettbewerbsvorteil und sichern das Überleben.

Eine selbstorganisierte, zielorientierte Werteentwicklung setzt zwingend voraus, dass die beteiligten Persönlichkeiten ihre Werte und deren jeweiligen Ausprägungen kennen.

Werte sind nicht etwas bloß Vages oder Erahntes, sondern können in verschiedenen Formen, mit vielfältigen Methoden und guter Genauigkeit erfasst werden (vgl. Erpenbeck & Sauter (2018), S. 21 ff.). Werteerfassungen erweitern die Möglichkeiten, über individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Auf dieser Grundlage lassen sich individuelle Werteziele formulieren und damit gezielt personalisierte Werteentwicklungsprozesse in einer angestrebten Richtung gestalten.

 

Werte

KODE®W ist die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement

KODE®W ist ein Verfahren, um Werte auf individueller, Team und Organisationsebene transparent zu machen und mit dem Ziel zu vergleichen, Transparenz der Werte auf allen Ebenen zu ermöglichen. Es bildet die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement und bietet den Mitarbeitern, Teams und Organisationen direkt umsetzbare Interpretations- und Entwicklungsangebote.

KODE®W

  • ermöglicht die Bewertung von Werten auf allen Ebenen
  • schafft die transparente Grundlage, gemeinsam über Werte zu reflektieren
  • bildet die Basis für Werteziele auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene
  • ermöglicht eine gezielte, personalisierte Werteentwicklung
  • schafft die Basis für ein organisationsweites Wertemanagement auf allen Ebenen
  • macht deutlich, welche Werte für die Kompetenzentwicklung vor allem als Ordner des Handelns dienen (Werte-Kompetenz-Brücke).

 

Merkmale des Verfahrens

KODE®W wurde von Prof. Dr. John Erpenbeck auf Basis der über zehnjährigen Erfahrung mit dem Wertemess-System WERDE sowie auf Grundlage der Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey ( Shell-Jugendstudien) sowie der 16 Reiß-Motive, in enger Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Werner Sauter und Roman Sauter entwickelt. Beispielsweise durchstreift KODE®W eine Vielzahl von alltäglichen Wertesituationen, erfragt vielerlei Wertehaltungen und umreißt 16 Gebiete menschlicher Wertungen, die für uns besonders wichtig sind. Die Ausprägungen dieser Werte werden transparent.

KODE®W wird durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Die Fragebögen messen jeweils die 16 relevanten Wertedomänen, die sich aus der Werteforschung ergeben.
  • Die Werte werden auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation gemessen.
  • Bewertung der einzelnen Domänen durch einen Schieberegler. Der Bewertungsbereich reicht von „trifft nicht zu“ bis „trifft besonders stark zu“.
  • Bewertungsmethode des Ratings, das sich in der Praxis bewährt hat. Die Methode des Rankings hat sich in der Wertemessung dagegen nicht bewährt.
  • Durch die gleiche Struktur der Fragebögen auf allen Ebenen können vielfältige Vergleiche zwischen individuellen, teambezogenen und organisationalen Werten sowie Ist-, Wunsch- und Sollwerten erfolgen.
  • Auf der Organisations- und Teamebene wird ein direkter Vergleich von Soll-Werten mit den Werten, die von den Mitarbeitern der Organisation oder dem Team tatsächlich zugeschrieben wurden, sowie den Werten, die sie sich dafür wünschen, möglich.

 

Werte

Werteerfassung mit KODE®W

Um Wertungen qualitativ oder sogar quantitativ einzuschätzen hat sich die Methode bewährt, Wertefragen nach Tatsachen, Personen oder Prozessen in einem Fragebogen zusammen zu stellen und skaliert  zu beurteilen.

Wir orientieren uns bei KODE®W an Erfahrungen mit vergleichbaren Messverfahren. Aufgrund praktischer Erfahrungen in der Feldforschung haben sich für diesen Messbereich 5-stufige Skalen am besten bewährt. Allen messtheoretischen Einwänden zum Trotz sind Ratingskalen die am meisten eingesetzten Instrumente in der Psychologie und in den Sozialwissenschaften.

KODE®W weist folgende Merkmale auf:

  • Er ist leicht und schnell ausfüllbar (< 15 min.)
  • Intuitive Bearbeitung der 16 Domänenwertungen, die dadurch erreicht wird, dass zu jeder Domäne vier empirisch ermittelte Teilfragen unterlegt werden, die en bloc und nicht als Einzelfragen in die Wertungen einfließen. Diese Teilfragen können in einem gemeinsamen Workshop organisationsspezifisch angepasst werden, so dass sich die Mitarbeiter in den Formulierungen wiederfinden.
  • Klare gedankliche Verbindungen zu den Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey der Shell-Jugendstudien sowie zu den bekannten 16 Reiß-Motiven, ohne unmittelbare Verbindungen herzustellen.
  • Direkter Vergleich der in Leitbildern oder in Team-Sollwerten dargelegten Wertevorstellungen, der von den Mitarbeitern dem Unternehmen oder Team tatsächlich zugeschriebenen und den von ihnen erwünschten Werteeinstellungen, sowie den persönlichen Werten jedes einzelnen Mitarbeiters. Durch die gleiche Struktur der Fragebögen wird ein unmittelbarer Vergleich Unternehmenswerte – Teamwerte – persönliche Werte möglich.

Software-basierte Auswertung

Die Software erstellt auf dieser Basis eine detaillierte Auswertung mit einer Interpretation der Ergebnisse und individuellen Handlungsempfehlungen. In Abhängigkeit vom Umfang der Messungen können auch vielfältige Vergleiche der Messergebnisse entwickelt werden.

Diese Analyse kann durch weitere Überlegungen erweitert werden:

  • Welche der nicht so hoch beurteilten Werte könnten durch den Mitarbeiter oder das Team verstärkt werden, um die angestrebten Kompetenzen zu stärken?
  • Welche weiteren Werte könnten dabei zusätzlich unterstützend wirken?
  • Welche Herausforderungen in der Praxis sind geeignet, diese Werteentwicklung zu ermöglichen?
  • Welche Werteziele sollen dabei verfolgt werden?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die personalisierte Werteentwicklung bzw. die Werteentwicklung im Team aus?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die Werte- bzw. Kulturentwicklung auf Organisationsebene aus?

Werte und Werteverteilungen lassen sich mit KODE®W zuverlässig und mit wenig Aufwand messen. Damit lässt sich eine Basis für zielorientierte Werteentwicklungen in der Praxis schaffen.

 

 
 

Werner Sauter

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE®W

KODE®W – ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

KODE®W

Ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

Nach mehrjähriger Entwicklungsarbeit ist KODE®W nun einsatzbereit. Dieses innovative Erfassungsinstrument wurde von unserem Entwicklungsteam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Roman Sauter und Prof. Dr. Werner Sauter als integrierter Teil der KODE® Erfassungssysteme konzipiert und umgesetzt. Die Programmierung erfolgte durch Stefan Ortmann, der auch die Kompetenzerfassungssysteme KODE® und KODE®X realisiert hat.

Angesichts unzähliger Persönlichkeitstests und Kompetenzmessverfahren stellt sich die Frage, warum dieses neuartige Erfassungsinstrument benötigt wird. Die Antwort darauf finden wir in der Kompetenzforschung.

 

Werte sind die Kerne von Kompetenzen

Die Erkenntnis „Werte sind die Kerne von Kompetenzen“ bildet das Zentrum unserer Argumentation.[1] Wir können noch so viel Informationen und Sachwissen anhäufen, noch so viele Erfahrungen sammeln, für unser Handeln sind letztlich immer verinnerlichte Werte der persönlichen, menschlichen, sozialen oder kulturellen Situation entscheidend, in der wir handeln.

Werte spielen eine so große, eine so schnell zunehmende Rolle im Zuge der digitalen Transformation, dass wir nicht zögern, von dem Megatrend Wertegesellschaft zu sprechen. Die wichtigste Begründung sehen wir in der emotionalen „Imprägnierung“ des Wissens. Werte selbst werden handelnd erprobt (es ist gut, dass wir so handeln), manchmal auch zu Regeln (das machen wir so) oder zu Normen verdichtet (das wird so gemacht, basta, und wenn nicht ...). Werte werden aber nur wirksam, wenn sie zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht, „interiorisiert“ oder „internalisiert“ werden. Erfolgreiches Handeln setzt entsprechend interiorisierte Werte voraus. Werte „überbrücken“ fehlendes Sachwissen, und machen damit ein Handeln, und damit Kompetenzen, überhaupt erst möglich.

 

Kompetenzen beruhen nicht auf Informationen und Sachwissen

Jeder Versuch, Kompetenzen auf Informationen und Sachwissen zu reduzieren ist verfehlt. Der CEO des größten Handelskonzerns der Welt ‚Alibaba‘ wurde auf dem Weltwirtschaftsforum 2018 in Davos gefragt, wie er – als ausgebildeter Englischlehrer – zum Thema Bildung steht. Ma antwortete überraschend direkt:

Ändern wir nicht wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme... Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung. Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet - auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“ [2]

Jack Ma benennt damit nicht nur direkt Werte. Auch Überzeugungen, die hoch zu bewertende Unabhängigkeit des Denkens, das wertewichtige Teamwork, das Mitgefühl als eine emotionale Wertekomponente sind unmittelbar wertebezogen. Folgt man dem, sind die Folgerungen unumgänglich.

 

Werte

Kompetenzentwicklung beinhaltet zwangsläufig Werteentwicklung

Definiert man Kompetenzen als Fähigkeiten, kreativ und selbstorganisiert zu handeln, lässt sich auf eine ganze Reihe gut ausgearbeiteter und valider Messverfahren verweisen. John Erpenbeck und Volker Heyse haben ein breit bewährtes Verfahrenssystem, das KODE®-KODE®X-System, dazu beigetragen. Werte sind einer Messung noch schwerer zugänglich. Wir haben lange gebraucht, ein solches Verfahren für unsere Zwecke zu entwickeln, und auch international liegen vergleichsweise wenige Methoden vor.[3]

Im Zuge der digitalen Transformation arbeiten die Mitarbeiter immer mehr selbstorganisiert und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Dabei werden sie mit einer hohen Komplexität und ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen konfrontiert. Dafür benötigen sie Orientierungen durch Werte, die als Ordner ihres Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement in Verbindung mit einem gezielten Kompetenzmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

 

Werte sind Ordner, welche die Selbstorganisation des menschlichen Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen

Die künftige Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Investoren treffen ihre Anlageentscheidungen zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern achten auch auf eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Sie erwarten unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes (Compliance) und Satzungen, also mit dem sozial-weltanschaulichen Wert Norm und Gesetz, aber insbesondere auch mit ethisch-moralischen Werten, wie Verantwortung und Respekt gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz, also Nachhaltigkeit. Die Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken Union Investment kündigte beispielsweise an, mittelfristig fast das gesamte verwaltete Vermögen nachhaltig anzulegen. Das liechtensteinische Technologieunternehmen Hilti initiiert alle zwei Jahre einen unternehmensweiten Prozess zur Beschäftigung aller Mitarbeiter mit den Werten der Unternehmung. Dass sich dies lohnt, zeigt die Eigenkapitalrendite von Hilti mit 20 %![4]

Eine global angelegte Studie der Strategieberatung Capgemini Consulting[5] hat beispielsweise ergeben, dass 62 % der Teilnehmer einer weltweit durchgeführten Umfrage die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation sehen. In Deutschland liege der Wert mit 72 % sogar leicht darüber. Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass die Digitalisierung und die damit einhergehenden Arbeitsmethoden immer höhere Anforderungen an die Fähigkeiten zum selbstorganisierten Handeln der Mitarbeiter stellen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurde, die durch Fremdsteuerung geprägt waren, und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

 

Wertemanagement

 

Die Organisationskultur bildet den handlungsprägenden Rahmen des Wertemanagements

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt zu. Dafür sind folgende Gründe maßgeblich: Die Wertemessung

  • erweitert die Möglichkeiten, über organisationale, teambezogene und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen,
  • ermöglicht das Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Mitarbeiter-, Team- und Unternehmenszielen,
  • zeigt die enge Vernetzung mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Teams und sozialen Strukturen in der Organisation,
  • ermöglicht bisher nicht mögliche Einschätzungen: Welche Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Werteausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen?
  • lässt Rückschlüsse von Handlungen auf die Wertetreiber zu.

 

Ein Wertemanagement benötigt eine Werteerfassung

Die Mitarbeiter und Teams leben in ihrer Organisationskultur, reflektieren sie aber oftmals nicht. Konkretisiert wird die Organisations-, Team- und Lernkultur letztendlich in den Handlungen, die sich aus den Werten der Mitarbeiter ableiten. Dies bedeutet für Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften wollen, dass sie ihr Wertemanagement auf allen Ebenen – individuell, teambezogen und organisational –gezielt gestalten.

Was man nicht messen kann, kann man nicht managen

Dieses berühmte Zitat von Peter Drucker[6] bringt es auf den Punkt. Gezieltes Wertemanagement ist nur möglich, wenn ein geeignetes Erfassungssystem für Werte auf der Ebene der Mitarbeiter, der Teams und der gesamten Organisation zur Verfügung steht. KODE®W wird diesem Anspruch gerecht.

 


[1] Vgl. Erpenbeck & Sauter (2019), Fischer (2019)

[2] Ma (2018)

[3] Vgl. Erpenbeck, Sauter (2018)  S. 54-73

[4] vgl. Schoppen W (2019)

[5] Cap Gemini (2019)

[6] wirtschaftszitate.de

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

Teamkompetenz

Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teamkompetenz

Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

 

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

 

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

 

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

 

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?
> Weiterlesen

Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
> Weiterlesen

Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
> Weiterlesen

 

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Was Sie über Werte und ihre Messung in der agilen Arbeitswelt wissen müssen

Was Sie über Werte und ihre Messung in der agilen Arbeitswelt wissen müssen

Lernen findet zunehmend agil in den Arbeitsprozessen statt und ist durch folgende Grundsätze gekennzeichnet (Hoehne 2017):

  lternierende Phasen von Lernen, Anwenden und Anpassen
G   emeinsame Werte- und Kompetenzziele und selbstorganisierte Kollaboration im Team
    terative Sprints mit Reflektion und Adjustierung der Werte- und Kompetenzziele
L   ernprojekte aus realen Arbeitsprozessen mit direkter Anwendungsorientierung und im Netz

Das Verständnis von Lernen verändert sich damit radikal. Die Konsequenz daraus ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in zunehmend digitalisierten Arbeitsprozessen immer öfter Ordner– also Werte – benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen. Werte konstituieren kompetentes Handeln. Wenn wir verstehen, wie Werte angeeignet werden, verstehen wir, wie Kompetenzen angeeignet werden. Deshalb kommt diesem Aspekt in den betrieblichen Lernprozessen eine zentrale Rolle zu.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.

 

Wertekleeblatt,  Iwin, A. A.

Fünf maßgebliche Gründe, weshalb Wertemessung an Bedeutung gewinnt:

(vgl. im Folgenden Erpenbeck & Sauter 2018, S. 21 – 74):

  1. Werte erweitern die Möglichkeiten, über teambezogene, organisationale und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit. Wir glauben, jeder kann aus dem riesigen Gedanken- und Begriffsvorrat der Werteforscher etwas für sich entnehmen.
  2. Das Finden einer gemeinsamen Sprache ist für die Formulierung von Unternehmenszielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten, sehr wichtig. Wenn ein Unternehmer die Verstärkung interkultureller Werte in seinem Unternehmen anmahnt und sie in sein Unternehmensmodell integriert, macht es die scheinbar abstrakte Werteproblematik höchst lebendig. Auch wenn er beispielsweise darüber nachdenkt, wer von seinen Mitarbeitern eine interkulturelle Wertehaltung bereits in sein Handeln voll integriert hat, und wer dann doch noch einmal in ein Zielland der internationalen Kooperation geschickt wird. Nicht weil er fachlich so gut ist, sondern weil sich seine interkulturellen Wertungen so erhöhen.
  3. Wertungen sind untereinander, mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Gruppen und sozialen Strukturen eng vernetzt Das wird in unterschiedlichsten Typologien und Definitionen sehr deutlich und gestattet es, sie in reale Arbeits- und Gestaltungsprozesse, in Erziehungs- und Bildungsprozesse fruchtbringend einzubeziehen.
  4. Die Möglichkeit, Wertungen zu messen, ermöglicht Einschätzungen, die zuvor nicht umsetzbar waren. Welche Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Wertausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen? Dabei heißt Wertemessung nicht unbedingt eine Zahlenbestimmung bis zur Kommastelle. Schon die Feststellung mehr oder weniger, intensiver oder weniger intensiv wirkender organisationaler Wertefestlegungen, teambezogener Werteausprägungen oder individueller Werte ist eine große praktische Unterstützung.
  5. Die Verknüpfung von Kompetenz- und Werteaspekten hat ein völlig neuartiges Herangehen an die Werteproblematik zur Folge, das zu einer großen Praxisnähe führt. Werte werden nur dann konkret, wenn von ihnen ausgehend Handlungsabsichten entstehen, Handlungsvorsätze ausgeführt werden und Handlungsresultate Rückschlüsse auf die Wertetreiber zulassen.

 

Wertekleeblatt,  Iwin, A. A.

Was benötigen Sie wirklich für eine professionelle Wertemessung?

Die professionelle Erhebung von Werten erfordert als Basis ein geeignetes Wertemodell. Aus der Werteforschung, die bereits mit Hermann Lotze und Friedrich Nietzsche im 19. Jahrhundert begann, sind eine Vielzahl von Wertetypologien entstanden. Wir sind überzeugt, dass es vier grundlegende Wertearten gibt, die nicht zufällig einen Ausgangspunkt bilden, sondern aus sehr grundlegenden theoretischen Überlegungen und ihren empirischen Verifikationen hervorgehen. Eine gut gegründete psychologisch-soziale Annahme geht davon aus, dass es vor allem vier menschliche Grundbedürfnisse und damit Wertearten gibt, die wir unserem neuen Wertemess-System KODE®W zugrunde gelegt haben:

  • Die Genusswertungen Kreativität, Gesundheit, Bildung und Beziehungen sind handlungsleitende Ordner, die Mitarbeiter dazu bewegen, Handlungen zu bevorzugen, die ihnen – physische oder geistige – Erfüllung verschaffen.
  • Die Nutzenwertungen Sicherheit, Lebensstandard, Belohnung und Gemeinnutz beziehen sich auf alles, was irgendwie nützlich ist. Der Nutzen stellt den Kern vieler ökonomischer Theorien und somit des wirtschaftlichen Handelns dar und ist deshalb einer der zentralen ökonomischen Antriebe. Nutzenwertungen sind handlungsleitende Ordner, die Mitarbeiter Handlungen bevorzugen lassen, die ihnen Vorteile im weitesten Sinne versprechen.
  • Die ethisch-moralischen Wertungen Familie, Ideale, Verantwortung und Respekt gelten tendenziell für alle Mitarbeiter gleichermaßen, welchen sozialen Stufen sie ansonsten auch zugehörig sind. Sie sind handlungsleitende Ordner, die dem einzelnen Mitarbeiter Handlungen nahelegen, die das Wohl vieler oder aller Menschen ohne Ansehen der Person zum Handlungsanliegen machen.
  • Die sozial-weltanschauliche Wertungen individuelle Freiheit, Macht, Norm und Gesetz sowie Netzwerk können sowohl auf einzelne Menschen wie auf kollektive Subjekte gerichtet sein. Sie sind handlungsleitende Ordner, die Einzelnen oder Gruppen (Unternehmen, Abteilungen, Teams) zu einem sozial akzeptierten, optimalen oder auch zu einem innovativen Handeln bewegen.

 

Worauf sollten Sie bei der Wahl des Wertemess-Verfahrens achten?

Wertemess-Verfahren, die geeignet sind, personalisierte Werteentwicklungs-Prozesse zu ermöglichen, sollten folgenden Anforderungen gerecht werden:

  • Das Wertemess-System ermöglicht die Bewertung von Werten auf allen Ebenen, Individuum, Team und Organisation,
  • schafft die transparente Grundlage, allein, im Team und mit Experten über Werte zu reflektieren,
  • bildet die Basis für Werteziele auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene,
  • ermöglicht eine gezielte, personalisierte Werteentwicklung,
  • schafft die Basis für ein organisationsweites Wertemanagement auf allen Ebenen,
  • macht deutlich, welche Werte für die Kompetenzentwicklung vor allem als Ordner des Handelns dienen.

Mit dem Wertemess-Verfahren KODE®W bieten wir Ihnen ein professionelles Erhebungsverfahren, das unser Expertenteam aus Prof. Dr. John Erpenbeck, Prof. Dr. Werner Sauter und Roman Sauter mit unserem bewährten KODE®-Systementwickler Stefan Ortmann entwickelt haben.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagements. Werte- und Kompetenzmanagement garantieren dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Dass Budget und Zeit organisiert werden müssen, ist jeder Führungskraft klar. Dass aber auch Wertemanagement zu ihren Aufgaben gehört, wissen nur die wenigsten Vorgesetzten. Wer jedoch ein langfristig handlungsfähiges, wettbewerbsfähiges und erfolgreiches Team um sich haben will, sollte sich mit dem Thema Werte- und Kompetenzentwicklung befassen.

 

Wie wichtig Kompetenzen in einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt sind, ist offensichtlich. Nur mit ihnen lassen sich neuartige, unvorhersehbare und offene Situationen eigeninitiativ bewältigen. Und genau solchen Herausforderungen und Problemen werden Mitarbeitern in Zukunft viel häufiger begegnen, als es heute ohnehin schon der Fall ist. Die Krux daran ist, dass wir noch gar nicht wissen, welche konkreten Ansprüche die Arbeitswelt in Zukunft an uns und unsere Mitarbeiter haben wird und vor welche Herausforderungen sie uns stellen wird. Fakt ist aber, dass der Wandel schneller voranschreitet als jemals zuvor und Mitarbeiter heute darauf vorbereitet werden müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

 

Werte als Ordner des Handelns

Die zukünftige Arbeitswelt ist eine Kompetenzwelt. Die Basis für Kompetenzen sind Werte und Normen, die als Ordner des Handelns fungieren. Folglich gibt es kein kompetentes Handeln ohne Werte. Dabei muss angemerkt werden, dass es keine richtigen oder falschen Werte gibt. Werte sind allenfalls akzeptiert oder nicht bzw. wenig akzeptiert. Durch die Verinnerlichung von Werten mithilfe eigener Erfahrungen, lassen sich die Denk- und Handlungsweisen der Lernenden langfristig beeinflussen.

Genau wie Kompetenzen können Werte nicht einfach vermittelt werden, sondern werden in dynamischen und unvorhersehbaren Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert erworben. Anders als Wissen also, dass vor allem in seminaristischen Bildungsangeboten gelehrt und auf Vorrat gelernt wird. Der Wirkungsgrad von Frontalunterricht ist mit gerade einmal zehn Prozent jedoch verschwindend gering. Hinzu kommt, dass Wissen im Bedarfsfall oft nicht schnell genug mobilisiert werden kann.

Es macht deshalb auch aus ökonomischen Gründen Sinn, die Werte- und Kompetenzentwicklung in das Zentrum der beruflichen Bildung zu stellen. Zumal diese Entwicklung nicht in irgendwelchen Seminarräumen geschieht, sondern eingebettet werden muss in den beruflichen Alltag. Genau hier kommen die Führungskräfte ins Spiel, die ihren Mitarbeitern Ermöglichungsspielräume gewähren und Unterstützung leisten müssen, um Werte und Kompetenzen entwickeln zu können.

 

Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Das Wertemanagement gehört für moderne Führungskräfte genauso zu den Führungsaufgaben, wie das Entscheiden, Kommunizieren und Informieren. Mitarbeiterentwicklung ohne Wertemanagement ist nicht nachhaltig. Denn nur werteorientierte Mitarbeiter sind dazu in der Lage, auch in unsicheren Situationen zu handeln, indem sie fehlendes oder zumindest aktuell nicht mobilisierbares Wissen überbrücken oder ersetzen können. Die im Prozess der Kompetenzentwicklung verinnerlichten Werte geben ihnen Orientierung, so dass sie Herausforderungen, Probleme und Konflikte selbstorganisiert lösen können. Eine Fähigkeit, von der nicht zuletzt die Führungskräfte profitieren.

Eine gezielte Werteentwicklung ist möglich, wenn Führungskräfte selbstorganisierte Entwicklungsprozesse für Werte ermöglichen. Die Vorgesetzten müssen den Prozess initiieren und begleiten. Die Bildung der Werte an sich findet im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln statt. Werteentwicklung ist deshalb kein standardisierter Prozess, sondern muss auf das Individuum eingehen. Jeder Mitarbeiter hat andere Denkmuster, Arbeitsmethoden und Ziele, bringt anderes Wissen und unterschiedliche Erfahrungen mit. Auch das Lerntempo ist individuell.

Verkompliziert wird der Prozess dadurch, dass wir in einem Lern- und Arbeitssystem sozialisiert wurden, das durch Fremdsteuerung geprägt ist. In der Schule wurde uns gesagt, was wir zu lernen haben. Im Job lange Zeit, was wir wie tun sollen. Doch die Globalisierung und die Digitalisierung verändern unsere Welt so enorm und rasant, dass die Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeit stetig steigen. Nicht nur im Berufs-, sondern auch im Privatleben.

 

Leitfragen für die betriebliche Werteentwicklung

Organisationen gleich welcher Art benötigen eine ganzheitliche, systematische Konzeption des Wertemanagements, das in die Organisationskultur einfließen muss. Prof. Dr. Werner Sauter hat für die Gestaltung von Werteentwicklungsprozessen fünf Leitfragen formuliert:

1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mithilfe bisherigen Wissens und Wertens bewältigt werden können?

2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional–motivationale Labilisierungen, d. h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?

3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?

4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?

5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

 

Social Blended Learning

Agile Arbeitsformen erfordern agile Lernmethoden. So wie das Social Blended Learning, das werte- und kompetenzorientiertes Lernen mit einem Praxisprojekt verbindet und unter Einbeziehung von Social Software informelle, selbstorganisierte und vernetzte Bildungsprozesse im beruflichen Umfeld ermöglicht. Ein Beweis dafür, dass die Digitalisierung nicht nur der Grund für neue Lern- und Arbeitsmethoden ist, sondern zugleich die Lösungen ist.

Im Rahmen des Praxisprojektes haben die Teilnehmer die Möglichkeit Werte und Kompetenzen aktiv auf- und auszubauen. Dabei werden die Lernenden von ihren Lernpartnern (Co-Coaching) sowie einem berufspädagogischen Lernbegleiter (Coach) unterstütz. Die in Social Blended Learning Arrangements erlernte Fähigkeit, den vorhandenen Ermöglichungsrahmen erfolgreich für die Lösung entscheidungsoffener Situationen zu nutzen, werden die Mitarbeiter zunehmend im beruflichen Alltag anwenden. Auf diese Weise können sie eigeninitiativ selbst schwierige Aufgaben bewältigen.

 

Social Workplace Learning

Social Workplace Learning folgt dem Ansatz des Erfahrungs-, statt des Vorratslernens. Mitarbeiter entwickeln ihre Werte und Kompetenzen mit dieser Methoden nicht mehr dann, wenn die Personalabteilung gerade ein Seminar oder eine Schulung vorschreibt, sondern wenn sie sich mit einer konkreten Problemstellung konfrontiert sehen. Ein Paradebeispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Lernen. Auch hierbei kommt wieder das Internet zum Einsatz.

Die Entwicklungsziele werden beim Social Workplace Learning von jedem Mitarbeiter individuell in Abhängigkeit zu seinen beruflichen Aufgaben und Tätigkeiten definiert. Dabei nutzen sie alle Möglichkeiten, die der Ermöglichungsrahmen bietet. Der Entwicklungsprozess wird von Lernpartnern, berufspädagogischen Lernbegleitern und Führungskräften unterstützt. Durch regelmäßige Workshops wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Reflektion und zum Austausch geboten.

 

Führungskräfte besetzen eine Schlüsselposition im Wertemanagement

Eigeninitiativ und selbstorganisiert heißt also nicht, dass die Mitarbeiter allein gelassen werden. Gerade im Wertemanagement sind die Führungskräfte wichtige Impulsgeber und Prozessbegleiter, die nicht nur den konkreten Ermöglichungsspielraum schaffen müssen, sondern auch ein Verständnis für die Notwendigkeit neuer Lernsysteme. Erst wenn diese von ihrer Notwendigkeit selbst überzeugt sind, weil sie verstanden haben, welche Rolle Werte und Kompetenzen für die Zukunft von Organisationen spielen, können sie auch Mitarbeiter überzeugen und erfolgreich anleiten.

Innovative Wege des Lernens, die die Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Ziel haben, sind in Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben wollen, unverzichtbar. Denn wie schon Faix und Mergenthaler so treffend formulierten: "Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt."

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Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten - Wie geht das?

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten: Wie geht das?

Die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten setzt voraus, dass wir verstehen, wie jeder einzelne Mensch seine Werte entwickelt und wie eine solche Entwicklung ermöglicht und gefördert werden kann. Wir gehen davon aus, dass Werte Ordner sind, welche die individuelle, psychische und gesellschaftlich – kooperativ sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation bestimmen oder maßgeblich beeinflussen.

 

Dabei ist das Werte-Kleeblatt zu beachten, das aufzeigt, dass wir es bei allen Werten immer mit vier grundlegenden Komponenten von Wertungen zu tun haben.

 

Wertekleeblatt,  Iwin, A. A.

Jeder Versuch, auf Wertehaltungen von Menschen erzieherisch und entwickelnd einzuwirken muss deshalb an den Anfang die Fragen stellen: Um welche Werte soll es gehen – also nach dem gesamten Wertekleeblatt – und dann: um welche Objekte der Wertung handelt es sich dabei, welche Subjekte der Wertung sind dabei einbezogen, auf welchen Grundlagen und nach welchen Maßstäben wird gewertet.

 

Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig

Aus den Erkenntnissen der Werte- und Gehirnforschung können folgende Konsequenzen für die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten abgeleitet werden. Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig. Im Mittelpunkt der Werteentwicklung steht dabei die Selbstorganisation des Handelns, die durch vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenwerte, ethisch-moralische Werte und sozial-weltanschauliche Werte – bestimmt wird.

 

Vier Grundwerte

 

Für die gezielte Werteentwicklung sind die Fragen nach den Objekten, den Subjekten, den Grundlagen und den Maßstäben der Werte von zentraler Bedeutung. Werte sind dabei nicht als wahr oder falsch zu sehen. Sie sind vielmehr den Herausforderungen mehr oder weniger angemessen.

Werte können nicht „vermittelt“ werden

Werte können nicht „vermittelt“ werden, auch nicht durch noch so schöne Hochglanzbroschüren oder detailliert geplante Lehreinheiten, sondern nur über die emotionale Irritation, Berührung, Erschütterung und Labilisierung in realen Herausforderungen verinnerlicht – interiorisiert – werden. Also nur über bewusste und unbewusste Emotionen selbstorganisiert aufgebaut werden.

Diese Werteinteriorisation erfolgt dabei über Stufen, die bei vielen psychologischen, psychotherapeutischen und gruppendynamischen Prozessen ähnlich sind.
Eine gezielte emotionale Labilisierung lässt sich durch bestätigende Bewunderung, vor allem aber durch Widersprüche, Konfrontationen und Konflikte aufbauen. Gezielte Werteentwicklung ist damit letztlich immer auf verändertes Handeln gerichtet. Deshalb muss man mit jedem Mitarbeiter realistisch die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten abschätzen und mit ihm umsetzbare Handlungspläne entwickeln.

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten ist keine Psychotherapie und soll es auch nicht sein. Sie kann aber aus diesem formenreichsten, methodisch am gründlichsten diskutierten, am umfangreichsten ausgearbeiteten Gebiet individuellen Wertewandels wichtige gedankliche und methodische Anregungen beziehen.

Deshalb sind Methoden, wie beispielsweise die weit verbreitete Werteklärung („Value Clarification“) nicht wirklich zur gezielten Werteentwicklung geeignet. Auch die im Unterricht eingesetzten Modelle so genannter direkter Werteerziehung führen zu Wissenserweiterungen, stoßen aber keine Änderungen von Haltungen und Verhalten an und erhöhen nicht die Sicherheit im Umgang mit werterelevanten Entscheidungen. Der gelebte Alltag, die individuelle und soziale Praxis mit ihrem hohen Labilisierungspotenzial ist das Hauptfeld von gezielter Werteentwicklung und Wertewandel.

Praxis – Coaching – Training – Workshop – Unterrichtsstunde, in dieser abnehmenden Reihenfolge werden Maßnahmen zur Werteentwicklung wirksam.

 

Orientierung durch Werte

Keine technische Revolution hat unsere Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie die aktuelle Digitalisierung und Vernetzung. Damit wir uns in Zeiten der Digitalisierung in der Arbeitswelt zurechtfinden, benötigen wir Orientierung durch Werte, die als Ordner des Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter.
Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme umfassen eine Ermöglichungsdidaktik sowie agil gestaltete Entwicklungsprozesse mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Lernenden übernehmen dabei die Verantwortung für ihre Entwicklung und gestalten ihre personalisierten, lebenslangen Entwicklungsprozesse selbst.

Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwischen individuellen Werten (Human Values), Teamwerten (Team Values) und Unternehmenswerten (Corporate Values) unterschieden werden, die jeweils in eigenständigen Prozessen entwickelt werden. Auf der individuellen Ebene findet Werteentwicklung vor allem im Rahmen der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit statt. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Werteaufbau. Deshalb gestatten nur solche Medien die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanzen und Labilisierungen erzeugen.

Erleben ist dabei als Grundlage für den eigenen Erfahrungsgewinn und damit für die Werteentwicklung unverzichtbar. Erfahrung kann nur selbst handelnd, selbstorganisiert gewonnen werden. Subjektivierendes Handeln baut auf den Erfahrungen und Erlebnissen einzelner Menschen auf und spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit letztendlich auch für den Wissens- und vor allem Werteaufbau eine stark zunehmende Rolle. Der Aufbau von Expertise ist ein Resultat dieser Entwicklungsformen.

Für die Verinnerlichung – Interiorisierung – von Werten eignet sich insbesondere agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban, Pulse, Peer Working und Learning, Barcamps, Webcamps, Wissensmärkte oder Working Out Loud in Verbindung mit Methoden der gezielten Lernbegleitung (KOPING), der kollegialen Beratung oder Communities of Practice.

 

Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten.

Deshalb kommt der gezielten Begleitung der Werteentwicklung von Persönlichkeiten, dem Coaching und Mentoring in Verbindung mit der Praxisstufe eine zunehmende Bedeutung zu.

Ermöglichungsdidaktisch besteht jede Werteentwicklung im Rahmen der Weiterbildung darin, Bedingungen des Lernens zu gestalten. Die meisten Trainings haben aber mit gezielter Werteentwicklung nichts zu tun. Trainings, die auf die gezielte Werteentwicklung gerichtet sind, unterscheiden sich deutlich von den gewohnten, formellen Trainingsformaten. Sie werden vielmehr durch praktische, in realen Handlungsumgebungen verankerte Methoden, bei denen die gesetzte Umgebung gleichsam eine Werteentwicklung erzwingt, geprägt. Auch ein Training geeigneter Wertekommunikationsmittel kann die gezielte Werteentwicklung einer Persönlichkeit fördern.

Voraussetzung dafür eine gezielte Werteentwicklung ist eine Standortbestimmung mit Hilfe einer professionellen Wertemessung. Hierfür haben wir gemeinsam mit Prof. Dr. Erpenbeck das Wertemess-System KODE®W entwickelt.

Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form. Lernziele, Lernorte, Lerninhalte, Lernräume und -umgebungen, sowie Lernformen wandeln sich fundamental. Die Anforderungen an Bildungsplaner, Prozessbegleiter und vor allem an die Mitarbeiter selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit.

Geschrieben von Prof. Dr. Werner Sauter

 

Werner Sauter

Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zum Corporate Learning sowie zur Werte- und Kompetenzentwicklung.

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KODE® Brush Up 2018 Workshop Review: Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept

Was sind Werte und warum brauchen Sie Wertemanagement für Unternehmen?

Der KODE® Brush Up ist die branchenübergreifend größte Veranstaltung zum Thema Kompetenzen und Kompetenzmanagement. Am 19. und 20. Oktober kamen Personalexperten, Wissenschaftler und Berater aus ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz in Nürnberg auf dem KODE® Brush Up zusammen, um sich über die Zukunft der Kompetenz und – Werteentwicklung auszutauschen und sich der Frage zu stellen was Werte und Wertemanagement für Unternehmen bedeutet.

Im Laufe der vielseitigen Formate der Veranstaltung, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit an fünf Workshops teilzunehmen. Im Folgenden fassen wir die spannenden Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Workshop „Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept“ von Prof. Dr. John Erpenbeck und Roman Sauter zusammen.

 

Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept

Im Workshop „Werte- und Wertemanagement“ diskutierten die Teilnehmer unter Anleitung von Prof. Dr. John Erpenbeck und Roman Sauter darüber, was Werte sind und warum Wertemanagement für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung an Bedeutung gewonnen hat.
Prof. Dr. John Erpenbeck erläuterte in seinem Impulsvortrag wie sich Werte im Alltag zeigen und welchen Einfluss Werte auf das tägliche Handeln ausüben. Jeder Mensch wertet in nahezu jedem Augenblick seines Handelns. Er richtet sich, oft mehr ahnend als wissend, danach, welchen Genuss oder Nutzen, welches ethische Gefühl oder welche politische Bestärkung ihm sein Handeln zu vermitteln vermag.

 

 

 

Werte sind Ordner selbstorganisierten, kompetenten Handelns."

-Prof. Dr. John Erpenbeck

In der anschließenden Diskussion wurde festgehalten, dass die Begriffe der Werte nicht immer einfach zu fassen sind, da diese sich teilweise mit anderen überschneiden. Das heißt in der Praxis vermischen sich oftmals Begriffe wie Motive, Werte, Bedürfnisse und Kompetenzen. Geklärt werden konnte jedoch, dass Motive auf Emotionen ruhen, Bedürfnisse zu den Grundlagen von Werten gehören, und Werte Kerne von Kompetenzen sind.

 

Werte sind Kerne von Kompetenzen"

- Prof. Dr. John Erpenbeck

KODE®W - Ein Tool um Transparenz zu schaffen

Daraufhin folgte ein kurzer Impuls von Roman Sauter Thema Wertemanagement. Als Grundlage dienten die KODE®W Fragebögen, welche zuvor an alle Workshop Teilnehmer ausgeben wurden. An einem praktischen Beispiel zeigte Roman Sauter auf, wie die Wertemanagement Fragebögen im Unternehmen zum Einsatz kommen können. Dabei sind vor allem drei Ebenen auschlaggebend: Die Individual-, die Team- und die Organisationsebene. Organisationales Wertemanagement, das durch die obere Führung strategisch gesteuert und über ein Wertemanagement-Team unternehmensweit umgesetzt wird. Wertemanagement auf der Teamebene, das jeweils durch die verantwortlichen Führungskräfte verantwortet und Wertemanagement auf der Mitarbeiterebene, das durch die Mitarbeiter selbst organisiert wird.

 

 

Als problematisch sahen die Teilnehmer, dass Wertemanagement in Unternehmen bisher überwiegend Top-Down stattfindet, was häufig auf der Ebene der Dokumentation, der Information und der Symbolik endet (Wieland 2004, S. 8). Das möchte KODE®W ändern und liefert mit seinem Tool und Konzept eine Lösung um Transparenz zu schaffen und um Wertemanagement, abgeleitet aus den Zielen der Organisation, auf allen Ebenen zu etablieren. Voraussetzung ist, dass die Befragung der Mitarbeiter anonym stattfindet. KODE®W stellt dabei Fragen zu den persönlichen Wertvorstellungen und zu den erlebten und zu den erwünschten Werten im Team und in der Organisation und gleicht diese mit den Soll-Werten der Organisation und des Teams ab. Die KODE GmbH bietet zu KODE®W  im Rahmen ihrer KODE Academy gezielte Entwicklungsmaßnahmen an.

Positives Feedback gab es von Teilnehmerseite besonders für die Praktikabilität, also die einfache Handhabung, die Verständlichkeit und den leichten Zugang zum Tool.

Unsere aktuellen Seminar-Angebote

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Die Zukunftskompetenz No. 1 ist…

Die Zukunftskompetenz No. 1 ist…

Wir haben es herausgefunden! In seiner Studie zum aktuellen Band 11 „Mittelstand 4.0 – die digitale Herausforderung. Führung und Kompetenzentwicklung im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ der Waxmann-Reihe „Kompetenzmanagement in der Praxis“ hat Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch Fragen zur Einschätzung des heutigen und zukünftigen Kompetenzbedarfs und zur Rolle von erforderlichen Kompetenzen in der Zusammenarbeit für profitables Wachstum gestellt. Er untersuchte den Bedarf sowie die Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung in den globalen Transformationen und erforschte gleichzeitig die wichtigsten Zukunftskompetenzen.

Um die Perspektiven der Interview Teilnehmer auf die Frage nach den ihrer Meinung nach zukünftig besonders wichtigen Kompetenzen zu vergleichen, wurden die Aussagen folgendermaßen umgesetzt: Jede Aussage wurde interpretiert und den 64 Schlüsselkompetenzen im erweiterten KompetenzAtlas des KODE®-KODE®X Systems zugeordnet. Die Aussagen wurden durch kleine Reagenzgläser mit variabler Füllhöhe dargestellt, so dass sich die Tendenz der Aussagen leicht verständlich und schnell ablesen lässt. Ein volles Reagenzglas steht für die Aussage „besonders wichtig“ von drei Befragten, ein halbes für die Aussage von zwei Befragten und ein Drittel gefülltes für die Aussage eines Befragten. Für den Gesamtvergleich wurden alle Aussagen der Interviewten mit den jeweils verschiedenen Farben in einem KompetenzAtlas zusammengeführt, um einen schnelleren Überblick zu geben und besonders markante Werte leicht erkennbar zu machen.

 

Auf diese Weise entstand eine „Kompetenzlandschaft“ die veranschaulicht, wo die Kompetenz-Schwerpunkte nach Ansicht der Befragten aus dem Mittelstand, den Startups und der Berater liegen. Wo ergeben sich Gemeinsamkeiten? Wo liegen die Unterschiede?  Nach diesem System wurden alle Aussagen der Interviewten den Teilkompetenzen zugeordnet, so dass sich ein KompetenzAtlas der Kompetenzaussagen von jedem einzelnen ergab. Die einzelnen KompetenzAtlanten der Befragten wurden anschließend zusammengeführt und erbrachten folgendes Ergebnis:

 

 

Werteorientierung ist die Zukunftskompetenz No. 1!

Werteorientierung ist die Bereitschaft, auf der Grundlage von verinnerlichten ethisch-moralischen, politisch-weltanschaulichen, nutzensorientierten oder genussorientierten Werte im Rahmen allgemein gültiger und z. B. im eigenen Unternehmen erarbeiteter Normen sowie Soll-Werte selbstverantwortlich zu handeln.

Gerade in offenen, unsicheren Situationen ist die feste personale Verankerung von Wertevorstellungen wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Wirken.

In der Regel werden Werteorientierungen sehr früh und außerhalb der Arbeitssphäre erworben – im Elternhaus, in persönlichen Beziehungen und Freundschaften, im sozialen Umfeld.

Umso wichtiger ist es, von Anfang an sorgfältig zu hinterfragen, welche Werte Ihr Handeln bestimmen.

In einem Artikel, im Jahrbuch eLearning & Wissensmanagement 2018 beleuchten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter das Thema Werte und Wertemanagement genauer. Die Überschrift des Artikels trifft es auf den Punkt:

Fähigkeit, ethisch zu handeln

• Handelt konsequent, verantwortungsbewusst und wertorientiert.
• Handelt durchweg ehrlich, pflichtbewusst und zuverlässig.
• Handelt mit hohen Ansprüchen an sich selbst und an andere.
• Verankert wichtige Werte in der Unternehmenskultur.

Digitalisierung erfordert Wertemanagement

Die beiden Professoren sehen als Konsequenz der zunehmenden Digitalisierung, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen zunehmend Handlungsanker – also Werte – benötigen, welche sie selbstorganisiert aufbauen.

Werte sind wie Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperative sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist Werte-gegründet, so Prof. Erpenbeck. Weiter referiert er in dem Artikel, dass erst Werte ein Handeln unter Unsicherheit ermöglichen. Werte überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits. Ohne sie gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.

Somit ist klar, dass Werte und Wertemanagement eine ganz neue Bedeutung erlangt haben.

 

Wertemanagement ist eine Investition in die Zukunft!

Damit auch Sie am Puls der Zeit bleiben arbeitet Stephan Coester zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter an der Entwicklung eines Wertemess-Verfahrens KODE®W und einem umfassenden Werteentwicklungs-Programm.

Die Ausbildung zum zertifizierten KODE®W Wertemanager wird gegen Ende 2018 als Lizenzausbildung in der KODE® Academy angeboten.

Ziel der Ausbildung ist es, Sie in die Lage zu versetzen, Wertemanagement professionell in Ihre Beratungsprozesse zu integrieren bzw. KODE®W optimal in Ihrer Organisation einzusetzen.
Im Rahmen der Lizenzausbildung werden Sie mit allen zum Einsatz notwendigen Arbeitsmitteln (fachliche Unterlagen, Softwarepaket, Präsentationsmaterial) ausgestattet, so dass Sie direkt im Anschluss an die Lizenzausbildung mit dem Einsatz von KODE®W starten können.

Stellen auch Sie sich einer neuen Herausforderung und entwickeln Sie handlungsfähige Menschen mit Wertemanagement!