KODE® Best Practice Award

KODE® im Gespräch mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Ein Blick hinter die Kulissen

KODE® im Gespräch
mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Prof. Dr. Lothar Schäffner ist Vorsitzender Juror des KODE® Best Practice Awards und spricht im Interview über die Arbeit der Jury und die Anforderungen an die Teilnehmer.

 

Prof. Dr. Lothar Schäffner, Vorsitzender der Fachjury des KODE® Best Practice Award

Herr Schäffner, Sie sind schon lange in der Jury des KODE® Best Practice Award aktiv und prämieren gelungene Kompetenzmanagement Projekte zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen, Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte sowie Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen.

 

Was muss ein Juror einer so hochkarätigen Veranstaltung mitbringen?

Er muss zunächst einmal über Sachkenntnisse verfügen über den grundsätzlichen Gegenstand, um den es eigentlich geht. Im konkreten Fall also um die Kompetenzdiagnostik und die Kompetenzentwicklung. Dann ist es von Vorteil, wenn er Erfahrung in der Bewertung von Arbeiten hat, an denen andere lange gearbeitet haben. Zum Glück konnte ich als Hochschullehrer solche Erfahrungen machen.

 

Was ist für Sie das Besondere am KODE® Best Practice Award?

Das Besondere liegt darin, eine Konzeption, die in höchster Qualität entwickelt wurde, in die Praxis umzusetzen und zwar so, dass einerseits die Kompetenzträger, also die Menschen und andererseits die Unternehmen davon einen Gewinn haben. Individuelle Kompetenzen und institutionelle Anforderungen in Passung zu bringen, so wie es KODE® vermag. Der Award lässt uns an den Ideen und den Erfolgen der anderen teilhaben und wirkt so als wertvolle Anregung.

 

Wie auch Prof. Dr. John Erpenbeck und Dr. Kreuser, sind als Jury Mitglied tätig .  Wie ist das Verhältnis zu den anderen Juroren?

Die Zusammenarbeit mit den beiden anderen Jury-Mitgliedern ist bestens. Wir haben uns gewissermaßen gesucht und gefunden.

 

Wo haben Sie Prof. Erpenbeck, der auch in der Jury sitzt kennengelernt? Wann haben sie ihre gemeinsame Arbeit aufgenommen?

Ich habe zunächst Prof. Heyse kennengelernt. Er hat mich Anfang der 90er Jahre während meines zwischenzeitlichen Ausfluges in ein großes Unternehmen, der über 5 Jahre dauert, aufgesucht, weil ihn die Verbindung zwischen wissenschaftlicher Orientierung und Umsetzung in der Praxis interessiert hat. Dies ist ein Ansatz, der meines Erachtens sich mit seinen Vorstellungen deckt. Über diese Verbindung bin ich dann KODE® Berater geworden und habe auf den entsprechenden Veranstaltungen auch Prof. Erpenbeck kennen und schätzen gelernt. Das hat auch zu einer Zusammenarbeit in der Betreuung und Bewertung von Dissertationen geführt.

 

Wie sehen Ihre Aufgaben  eines fachlichen Jurors genau aus?

Wir alle überprüfen die einzelnen Projekte vor dem Hintergrund der Kriterien, die in der Ausschreibung formuliert sind, und versuchen dann in einem intensiven Gedankenaustausch zu einem Ranking als Ergebnis zu kommen.

Manchmal beraten wir auch Interessenten im Vorfeld. So hat es sich durchaus als sinnvoll erwiesen, ein noch nicht ganz abgeschlossenes Projekt auf einen späteren Durchgang zu verweisen. Es kann aber auch sein, KODE® Beratern zu empfehlen, sich mit dem einen oder anderen Projekt zu bewerben.

 

Sie tragen eine große Verantwortung, schließlich entscheiden Sie mit, wer mit dem KODE® Best Practice Award nach Hause geht.

Das ist richtig, deshalb bemühen wir uns, ein möglichst abgesichertes Urteil zu fällen und dies gelingt nur in einem intensiven Austausch zwischen den Jury-Mitgliedern

 

Wann wurde die Award Verleihung ins Leben gerufen? Wie hat sich der KODE® Best Practice Award seit dem Start aus Ihrer Sicht entwickelt?

Auf alle Fälle nach meiner Geburt! Da müssten Sie besser die Initiatoren, die fast gleichaltrigen Professoren Heyse und Erpenbeck fragen.

 

Welcher ist Ihr häufigster Rat, den sie den Teilnehmern im Laufe der Jahre gegeben haben?

Sich die Kriterien genau auszusehen. Vielleicht ein schon geplantes Projekt in eine Struktur zu bringen, die diesen Kriterien entspricht.

 

Und was geben Sie denen mit, die es nicht unter die Nominierten geschafft haben?

Wenn man mal nicht ganz vorne war, beim nächsten Mal wieder versuchen! Jeder Teilnehmer ist ein Gewinner!

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Gabriele Schiffelmann für KODE®.

 

 

 

Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice Projekt für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Oder vielleicht ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

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#CLC19HH

Arbeiten und Lernen 2025

Arbeiten und Lernen 2025
Rückblick #CLC19HH

Unter dem Motto Arbeiten und Lernen 2025 fand in diesem Jahr das neunte CorporateLearningCamp an der Technischen Universität Hamburg statt. Das CorporateLearningCamp #CLC19HH ist ein BarCamp für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von der Corporate Learning Community und Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft.

 

Eröffnungsrede Corporate Learning Camp 2019

Unser KODE® Consulting Team hat sich als Teilgeber verstärkt eingebracht um dem Entwicklungsgedanken Nachdruck zu verleihen. Werner Sauter als Wissenschaftlicher Berater der KODE GmbH sowie Mitgesellschafter der Corporate Learning Alliance uUG i.G., war einer der Veranstalter dieses Events. Über 300 Teilgeber und Teilnehmer diskutierten eine breite Palette an Themen aus dem Bereich des Corporate Learning, vom 70:20:10-Modell über Lernkulturthemen bis zu Bots und Algorithmen im Lernprozess. An jedem Konferenztag fanden in mehreren Räumen parallel stattfindende 45 Minuten-„Sessions“ statt.

Roman Sauter, KODE® Consultant, gestaltete eine Session zur Werteerhebung und zum Wertemanagement auf Team- und Organisationsebene. Dabei wurde insbesondere die Frage diskutiert, wie mit Hilfe von Erhebungen der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter ein kollaborativer Prozess zur Entwicklung von Soll-Werten, die wiederum den Kern einer gemeinsamen Mission bilden, initiiert werden kann.

Stephan Coester brachte Werte- und Kompetenzmodelle als Ausgangspunkt des Corporate Learning in eine Session ein. Die Diskussion zeigte, dass die Erhebung von Werten und Kompetenzen die notwendige Voraussetzung ist, um Lernarrangements zu gestalten, die den selbstorganisierten Aufbau von Werten und Kompetenzen ermöglichen.

Werner Sauter stellt zunächst in einer Session die neu gegründete WeQ Alliance eG i.G. vor, in der er eine Vorstandsrolle übernommen hat. Dieses Netzwerk aus Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen, aber auch Vertrauenskultur und Sinnmotivation,  das maßgeblich von der KODE GmbH mit initiiert und gestaltet wurde, erwies sich dabei als ein Ansatz, der insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen eine attraktive, professionelle Lösung für die Umsetzung zukunftsorientierter Lernsysteme bedeutet. Dabei spielen die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene im Rahmen des Position Finders sowie auf Team- und Individualebene innerhalb der Personal Learning Journey eine zentrale Rolle.

In einer weiteren Session diskutierte Werner Sauter die Konzeption des Social Blended Learning mit dem Ziel agiler Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Damit wird es möglich, es Mitarbeitern, die aus einer fremdorganisierten Welt kommen, schrittweise zu ermöglichen, ihre Lernprozesse selbst zu gestalten und umzusetzen.

 

Plenum des Corporate Learning Camps 2019

Natürlich nahmen unsere Experten auch an vielen weiteren Sessions teil. Dabei wurde insbesondere deutlich, wie stark auch bei Menschen, die offen sind für neue Lernformate, das tradierte Denken verankert ist.

Dies wurde insbesondere in einem Workshop zur digitalen Kompetenz deutlich, in dem sich die Mehrzahl der vorgestellten „Kompetenz-Lernarrangements“ auf die „Vermittlung“ von Wissen über die digitale Arbeitswelt, vielleicht noch den Aufbau von Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Geräten beschränkte.

Die Erkenntnis, dass digitale Kompetenz bedeutet, selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt der Zukunft zu bewältigen, hat sich leider noch nicht wirklich verbreitert. Aus diesem Grund werden wir kontinuierlich daran arbeiten und zukünftig noch stärker auf die Themen in unseren Blogbeiträgen eingehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!

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Zukunftsorientiertes Corporate Learning
erfordert einen Paradigmenwechsel

Zukunftsorientiertes
Corporate Learning erfordert einen Paradigmenwechsel

Globalisierung und Digitalisierung erfordern ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen – auch und vor allem in der betrieblichen Bildung. Corporate Learning spielt dabei eine entscheide Rolle. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich, der derzeit in aller Munde ist. Warum ist ein Paradigmenwechsel bei der Lernkonzeptionen unerlässlich? Und wie kann dieser gelingen?

 

Unter Corporate Learning, also dem organisationalen Lernen, werden alle Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, die im betrieblichen Umfeld angewendet werden. Das Spektrum reicht von der Berufsausbildung über klassische Schulungen und Seminare bis hin zu modernen E-Learning-Angeboten. Im Zentrum von Corporate Learning steht jedoch nicht nur die Vermittlung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen, sondern das gesamte und nachhaltige Bildungsmanagement. Dazu gehören beispielsweise der Erfahrungs- und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und die Wissensarchivierung für nachfolgende Stelleninhaber.

 

Lernende Organisation und lebenslanges Lernen

Corporate Learning folgt dem Ideal der lernenden Organisation, das in einer agilen Arbeits- und Wirtschaftswelt unverzichtbar ist um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Das gilt übrigens nicht nur für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wer den Anschluss verliert, weil er sich den Herausforderungen der Zukunft nicht stellt, wird es auf dem Arbeitsmarkt künftig schwer haben.

Lebenslanges Lernen lautet die Devise, die längst bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Laut einer Umfrage des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sehen bereits heute 90 Prozent aller Bundesbürger es als unerlässlich für ihren beruflichen Erfolg an, sich fortwährend zu bilden. Aufgabe von Unternehmen, Institutionen und Behörden ist es, die Bedingungen des organisationalen Lernens zu gestalten.

Das beginnt damit einzusehen, dass jeder Mitarbeiter ein Lernender ist, solange er aktives Mitglied der Organisation ist. Viel wichtiger als Seminarangebote und technische Lösungen, ist es im ersten Schritt eine lernfreundliche Atmosphäre zu schaffen, die das Lernen fördert. Es muss beispielsweise erlaubt sein Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Bestrafung führt zu einem Klima der Angst, in dem keine Weiterentwicklung möglich ist. Vorgesetzte müssen sich als Ansprechpartner verstehen, die für den Informationsfluss und die Kommunikation verantwortlich sind. Führungskräfte, die diese elementaren Führungsaufgaben nicht beherrschen oder wahrnehmen, kann sich in Zukunft kein Unternehmen mehr leisten.

 

Corporate Learning als Bestandteil der Unternehmenskultur

Corporate Learning muss folglich zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Damit das gelingt, ist ein Paradigmenwechsel notwendig. Statt das Lernen zentral von oben nach unten anzuordnen, muss es durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet werden. Es wird nicht mehr einmal im Jahr auf einem Seminar gelernt, dessen Wirkungsgrad mit unter zehn Prozent ohnehin verschwindend gering ist, sondern dann, wenn es darum geht eine Herausforderung unmittelbar zu meistern oder ein Problem im Hier und Jetzt zu bewältigen. Damit das überhaupt möglich ist, müssen entsprechende Angebote freilich bereits vorhanden sein.

Überhaupt führt die Selbstorganisation dazu, dass gezielter und somit effektiver gelernt wird, statt Wissen mit der Gießkanne zu verteilen und die Informationen versickern zu lassen. Genormte und standardisierte Lehrpläne, die die Bedürfnisse der Individuen außer Acht lassen, müssen durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt werden. Es geht nicht mehr um das bloße Vermitteln von Wissen, sondern um die ganzheitliche Entwicklung von Mitarbeitern.

Nicht mehr Wissen ist Macht, sondern das Teilen von Wissen und Erfahrungen. Dafür müssen Organisationen eine Unternehmens- und Lernkultur schaffen, die sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft stützt. Erst die Reflektion ermöglicht es aus Fehlern, Konflikten, Problemen und Katastrophen zu lernen. Dafür muss Mitarbeitern die notwendige Zeit eingeräumt werden.

 

Initiierung des Paradigmenwechsels

Wer den Paradigmenwechsel initiieren will, muss zunächst die Konsequenzen der Globalisierung und Digitalisierung analysieren, mit denen sich die Fach- und Führungskräfte in der Organisation konfrontiert sehen. Darauf aufbauend wird das aktuelle Bildungskonzept der Organisation kritisch beurteilt: Ist es geeignet, um sich für die bevorstehenden Herausforderungen zu wappnen? Ist der Wirkungsgrad hinsichtlich des Transfers von der Theorie in die Praxis zufriedenstellend? Werden die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigt?

Erst nach dieser Bestandsaufnahme können die Anforderungen an die Corporate Learning Strategy definiert werden. Daraus wiederum lässt sich die Mission der Personalentwicklung ableiten und eine Grundkonzeption des Corporate Learning entwickeln, die den zukünftigen Herausforderungen Rechnung trägt.

Folgend müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Arbeit und Lernen verschmelzen und dadurch einen optimalen Wirkungsgrad erreichen können. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Corporate Learning Strategy steht. Sie muss die erforderlichen finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Vor allem aber muss sie bei der Kommunikation der neuen Strategie mitwirken.

Insbesondere die Führungskräfte müssen frühzeitig ins Boot geholt werden. Sie müssen ihre Rolle wandeln und sich als Entwicklungspartner begreifen, die die konkreten Rahmenbedingungen in ihren Teams schaffen und den personalisierten Lernprozess begleiten, um die Mitarbeiterentwicklung proaktiv zu fördern. Auch wenn das gegebenenfalls mit einer Umstellung des Führungsstils, ganz sicher aber mit viel Arbeit verbunden ist, sind es nicht zuletzt die Vorgesetzten, die von kompetenten Mitarbeitern profitieren. Während das Personal Problemsituationen dank ausgeprägter Werte und Kompetenzen in der Regel selbstständig lösen kann, können sich die Vorgesetzten auf das Führen und Entscheiden konzentrieren.

 

Digitalisierung ist Anlass und Lösung zugleich

Für die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme muss ein agiles Organisationsteam zusammengestellt werden, das mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet wird. Erfahrene Experten von außerhalb können dabei helfen methodische Fragen zu klären und die Arbeit im Projektteam zu optimieren. Sie bringen nicht nur Erfahrungen aus ähnlichen, erfolgreich umgesetzten Projekten mit, sondern betrachten das Unternehmen und seine Prozesse anders als langjährige Mitarbeiter, deren Blick mitunter getrübt ist.

Die Digitalisierung erfordert zwar grundlegend neue Ansätze des Arbeitens und Lernens, sie bietet aber gleichzeitig auch neue Möglichkeiten diesen Anforderungen gerecht zu werden. So muss nicht nur das Führungssystem, sondern auch die IT-Infrastruktur angepasst werden, um eine enge Verknüpfung beider Bereiche zu erreichen.

Bei all dem darf nicht verschwiegen werden, dass der Weg von der reinen Wissensvermittlung hin zur nachhaltigen Kompetenzentwicklung nicht innerhalb kürzester Zeit beschritten werden kann. Sowohl die dafür unverzichtbaren Werte, als auch die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen, werden schon in jungen Jahren entwickelt. Sie haben sich folglich über einen langen Zeitraum gefestigt. Es braucht Zeit um diese durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzen zu können. Erst das langfristige Veränderungsmanagement kann eine neue Lernkultur prägen.

So beschwerlich der Prozess auch sein mag: Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, müssen den Paradigmenwechsel im Corporate Learning jetzt anstoßen. Andernfalls verlieren sie und ihre Mitarbeiter den Anschluss an den Wettbewerb. Durch die Schaffung eines Ermöglichungsrahmens für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung können sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich langfristig auszahlt.

 

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Welche Kompetenzen sind für die Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung zu entwickeln?

Welche Kompetenzen sind für die Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung zu entwickeln?

Völlig neue Geschäftsmodelle, die im Zuge der Digitalisierung immer öfter entstehen, haben tiefgehende Konsequenzen für die Aufgaben und damit für die Anforderungen an die Mitarbeiter. Vorratslernen in Seminaren mit einem Wirkungsgrad von weniger als 10 % kann diesem Bedarf nicht einmal annähernd gerecht werden. Die Mitarbeiter müssen sich vielmehr auf Herausforderungen in der Zukunft vorbereiten, die wir heute noch nicht kennen, auf Berufe, die noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind. Dies wird nur möglich sein, wenn die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ mit Hilfe digitaler Systeme und agiler Methoden zu handeln, konsequent erweitern. Sie müssen digitale Kompetenzen aufbauen.

Im Zuge der Digitalisierung arbeiten die Mitarbeiter immer mehr selbstorganisiert und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Dabei werden sie mit einer hohen Komplexität und  ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen konfrontiert. Dafür benötigen sie Orientierung durch Werte, die als Ordner ihres Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement in Verbindung mit einem gezielten Kompetenzmanagement eine immer größere Bedeutung zu. Werte sind dabei Ordner, welche die menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Auf dem Corporate Learning Camp 2019 in Hamburg habe ich mehrere Sessions erlebt, bei denen es um digitale Kompetenzen und die Frage ging, wie diese aufgebaut werden können. Überrascht hat mich, dass die Beispiele zur Entwicklung digitaler Kompetenzen aus der Praxis, die dabei vorgestellt wurden, sich überwiegend auf den Aufbau von Wissen über digitale Systeme und Fertigkeiten im Umgang damit beschränkten.  Digitale Kompetenzen setzen zwar Wissen über digitale Systeme im Arbeitsprozess und die Qualifikation zur Nutzung dieser Systeme voraus, umfassen jedoch deutlich mehr Fähigkeiten.

Digitale Kompetenzen sind die Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. 

Digitale Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz umfasst damit zumindest fünf fundamentale Aspekte: Die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze

  1. selbstorganisiert und kreativ einzusetzen,
  2. für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ zu nutzen,
  3. kreativ für die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern zu nutzen,
  4. selbstorganisiert und kreativ mit weiterzuentwickeln,
  5. selbstorganisiert und kreativ mit zu verbreiten.

Digitale Kompetenzen sind keine eigenständigen Kompetenzen, lassen sich aber wie viele „querliegende“ Kompetenzen (z.B. interkulturelle Kompetenzen, Medienkompetenz, Führungskompetenz, …) den Schlüsselkompetenzen des KODE®X Atlas zuordnen. Auf Basis des KODE®X Atlas nach Erpenbeck und Heyse haben wir in   einem intensiven Diskussionsprozeß  die Kompetenzbegriffe danach bewertet, wie wichtig sie für die Handlungsfähigkeit im digitalen Kontext derArbeitswelt sind. Die hoch eingeschätzten Kompetenzen repräsentieren dann zusammen genommen die digitalen Kompetenzen in markanter Weise.

Nach dieser Vorgehensweise ergab sich folgendes Modell digitaler Kompetenzen, das unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen sowohl in Hinblick auf die Auswahl der Kompetenzen als auch die Definition der jeweiligen Handlungsanker variiert werden muss:

 

Dieses Kompetenzprofil macht deutlich, dass digitale Kompetenzen sich in der Fähigkeit zeigen, mit Hilfe digitaler Systeme Lösungsprozesse zu gestalten.  Es genügt deshalb nicht, Wissen über digitale Systeme auf Vorrat zu „vermitteln“, weil es keine Kompetenz bedeutet und die Menschen sich dieses Wissen bei Bedarf mit Hilfe digitaler Systeme selbst beschaffen können. Traditionelle Bildungsmaßnahmen, wie Seminare oder wissensorientierte E-Learning-Programme, sind deshalb völlig ungeeignet für den Aufbau von digitalen Werten und Kompetenzen.

Damit gewinnen Geschäftsmodelle des Corporate Learning mit einer Verlagerung von Wissens- zu Werte- und Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellem und selbstorganisiertem Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen unter Nutzung digitaler Systeme in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung.

Die Digitalisierung führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche verschiedenster Provenienz einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber gehen die Meinungen auseinander. Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Zukunft vorwegnimmt.

Die Digitalisierung hat die Kommunikation der tiefgehend Mitarbeiter verändert. Immer mehr  organisieren einen Teil ihres Lebens offline, einen anderen online. Es entstehen neue soziale Strukturen in Communities, die auf innovativen Kommunikationsformen aufbauen. In Communities of Practice gibt es keine formalisierten Pfade. Die Individuen wählen selbst die Ziele, Inhalte, Strategien, Methoden und Kontrollmechanismen ihrer Werte- und Kompetenzaneignung. Der Erfolg hängt dabei davon ab, dass die Mitarbeiter herausfordernde Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert  lösen und in diesem Prozess Werte interiorisieren. Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurecht zu finden heißt oft Navigieren im Nebel. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen.

Digitalisierte Arbeitssysteme erfordern digitalisierte Lernsysteme.

Hinzu kommt, dass digitale Medien einen neuen Formen des Umgangs mit anderen Menschen ermöglichen. Wissen kann im Netz inhaltlich wie emotional bei der kollaborativen Bearbeitung realer Herausforderungen entwickelt und geteilt werden. Damit ist Kompetenzentwicklung im Netz möglich.

Digitalisierung, Werte- und Kompetenzentwicklung gehören zusammen.

Die Entwicklung digitaler Kompetenzen kann durch die Mitarbeiter selbstorganisiert auf drei Stufen selbstorganisiert erfolgen:

  • Praxisstufe: Handlungslernen mit digitalen Systemen im Arbeitsprozess. Für die Werte- und Kompetenzentwicklung auf dieser Stufe sind vor allem folgende Lernformen typisch:
    1. Erfahrungslernen: Werte und Kompetenzen werden stets erfahren, nicht „bloß gelernt“. Erfahrung bezeichnet dabei Wissen, das durch Menschen in ihrem eigenen materiellen oder ideellen Handeln selbst gewonnen wurde und unmittelbar auf einzelne emotional-motivational bewertete Erlebnisse dieser Menschen zurückgeht.
    2. Erlebnislernen: Gerade Erlebnisse liefern die Momente der emotionalen „Labilisierungen“, d. h. im emotionalen Sinne Erleben und Bewältigen von Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrung (Dissonanzen), unter denen nicht nur Sachwissen gelernt, sondern Emotionen angeregt, Motivationen ausgeprägt und Werthaltungen entwickelt werden.
    3. Expertiselernen: Das Resultat dieser Lernformen. Expertise ist das, was Könner zu Könnern macht. Einziger Indikator für ihre Könnerschaft ist ihre Leistung beim Ausüben einer Tätigkeit.

 

  • Coachingstufe: Ergänzt die Praxisstufe der Werte- und Kompetenzentwicklung: Coaching durch Kollegen oder Experten hat sich gerade in agilen, digitalisierten Werte- und Kompetenz-Entwicklungsprozessen als wirksame Begleitung erwiesen. Coaches fungieren im Prozess der individuellen Werte- und Kompetenzentwicklung als Lernbegleiter. Dieser schafft bei Bedarf die Bedingungen für selbstorganisiertes Lernen und ermöglicht damit Prozesse der Verinnerlichung von Werten und Kompetenzen, z. B. im Rahmen von Erfahrungslernen. Da es jedoch nicht möglich ist, jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft einen Coach zur Seite zu stellen, kommt der Lernbegleitung durch Lernpartner im Rahmen des Co-Coachings sowie der Kollegialen Beratung und den Communities of Practice eine zentrale Bedeutung zu.

 

  • Trainingsstufe: Werte- und Kompetenztraining unterscheidet sich grundlegend von den Trainingsformen im Rahmen formeller Lernprozesse. Voraussetzung der Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe ist, dass die Mitarbeiter reale Herausforderungen, z.B. die Entwicklung von Lösungen mit Hilfe digitaler Systeme, zu bewältigen haben und dabei von einem Lernpartner oder dem Lernbegleiter beobachtet und bewertet werden,

Werte- und Kompetenzentwicklung im Netz findet nicht ausschließlich in den Köpfen der Mitarbeiter statt, sondern basiert immer auf meist gemeinsamen Aktivitäten. Es bezieht den ganzen Menschen und seine Umwelt mit ein. Werte- und Kompetenzentwicklung ist damit ein Prozess des kulturellen Austausches, durch den kognitive Aktivitäten strukturiert und geformt werden. Dies bedingt aber, dass die sich Entwickelnden gemeinsam ihre Entwicklungsziele formulieren und ihre Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse planen, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Entscheidungsprozesse erleben.

Geschrieben von Prof. Dr. Werner Sauter

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

 

 

 

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Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

Qualifikationen
vs. Kompetenzen

Worin liegt der Unterschied?

Der Wandel von einer Industrie- hin zu einer modernen Wissensgesellschaft hat die Anforderungen an die Berufstätigen verändert. Die Zeiten des Fordismus und Taylorismus neigen sich dem Ende zu. Monotone Betriebsabläufe werden zunehmend von Robotern übernommen, während der Mensch sich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sieht. Um diese bewältigen zu können, kommt es mittlerweile weniger auf Qualifikationen, als vielmehr auf Kompetenzen an. Doch worin genau liegt eigentlich der Unterschied? 

 

Als die Arbeitsabläufe in Organisationen, insbesondere in Industrieunternehmen, noch weitestgehend standardisiert waren, schauten Personalverantwortliche vor allem auf die Qualifikationen von Stellenbewerbern. Also auf formale Abschlüsse, die einen Wissensstand nach vorgegebenen Normen bescheinigen. Ein wohldefinierter Komplex von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, der durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch ein Zeugnis dokumentiert wird. Qualifikationen sind leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar.

"Qualifikationen sind nachweisbare Kenntnisse und Fertigkeiten"

Ob die reine Fokussierung auf berufliche Qualifikationen jemals wirklich sinnvoll war, sei dahingestellt. Praktiziert wurde dieses Vorgehen nicht zuletzt deshalb, weil es so schön einfach ist. Personaler definieren für jede Stelle Mindestqualifikationen. Schon der Auszubildende kann diejenigen Bewerbungen aussortieren, die den bürokratischen Anforderungen nicht gerecht werden. Der Auswahlprozess geht schnell von der Hand, wenngleich Bewerber, die zwar nicht die formalen Voraussetzungen erfüllen, aber vielleicht doch gut auf die Stelle passen würden, aus dem Raster fallen.

Die Globalisierung und insbesondere die Digitalisierung haben bereits zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaftswelt geführt und werden diese weiter umkrempeln. In einem Ausmaß, das wir allenfalls erahnen können. Das Humankapital ist schon heute der wichtigste Wachstumstreiber und macht einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen aus. Der Marktwert eines modernen Unternehmens bemisst sich folglich nicht mehr nur nach materiellen oder finanziellen Gesichtspunkten wie dem Anlagevermögen oder dem Eigenkapital. Unsichtbare Werte wie das Wissenskapital spielen bei der Wertermittlung eine immer wichtigere Rolle.

 

Kompetenzen machen das Humankapital so wertvoll

Das heute so wichtige Humankapital wird durch Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten, durch Motivationen, Verhaltensbereitschaften und Werte sowie durch Anpassungs-, Innovations- und Umsetzungsfähigkeiten gekennzeichnet. Also durch fachlich-methodische, personale, sozial-kommunikative sowie aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen. Genau diese Kompetenzen sind es, die Mitarbeiter dazu befähigen, Leistungen zu erbringen und Produkte zu schaffen, die einen echten Mehrwert bieten und sich folglich auch in einen Wettbewerbsvorteil ummünzen lassen.

Die Kompetenzentwicklung ist eine der dringlichsten, wenn nicht sogar die dringlichste Aufgabe des Personalmanagements. Denn Kompetenzen machen Mitarbeiter und Organisationen fit für die Herausforderungen der Zukunft, die aus neuen, offenen, komplexen und dynamischen (Problem-)Situationen bestehen. Dank ihrer Kompetenzen sind Mitarbeiter in der Lage in solchen Situationen mit unsicherem Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Deshalb wird bei Kompetenzen auch von Selbstorganisationsdispositionen gesprochen.

 

Selbstorganisiertes Denken und Handeln rückt in den Mittelpunkt

Selbstorganisationsdispositionen sind eine entscheidende Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Nur Organisationen, die über Personal verfügen, das in der Lage ist selbstorganisiert zu denken und zu handeln, werden im Kompetenzkampf der Zukunft nicht abgehängt. Denn nur diese Organisationen bringen die nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf, um das Überleben und den Erfolg der Organisation zu sichern.

Was wissenschaftlich schon längst Konsens ist, ist auch bei einem Großteil der Unternehmen angekommen. In rund 90 Prozent der deutschen Großunternehmen existieren bereits Kompetenzmodelle. Sie alle haben ihre Anstrengungen zur Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Viele sehen in dem Kompetenzstand ihrer Mitarbeiter den wichtigsten Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Gleichzeitig müssen die Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Kompetenzen und Kompetenzpotenziale schon bei der Personalauswahl zu diagnostizieren ist möglich, aber aufgrund des Mangels an Bewerbern allein nicht ausreichend.

 

Kompetenzentwicklung als Unternehmensaufgabe

Stattdessen nimmt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit das vorhandene Personal seine Kompetenzen im betrieblichen Umfeld gezielt entwickeln kann. Corporate Learning muss zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Genauso wie Betriebe von ihren Arbeitnehmern lebenslanges Lernen erwarten, müssen sich Unternehmen als lernende Organisationen begreifen. Kompetenzen nehmen dabei eine zentrale Stellung ein, weil "Fachidioten" immer weniger gefragt sind.

Das bedeutet allerdings nicht, dass fachliche und methodische Voraussetzungen abnehmen oder gar nicht mehr beachtet werden. Sie gelten vielmehr als selbstverständlich. Das beim Erwerb einer Qualifikation gelernt – ganz gleich ob es sich um eine lehr- und vermittelbare Qualifikation wie eine Fremdsprache, oder eine direkt förderbare Qualifikation handelt – wird zum Teil der Persönlichkeit und beeinflusst dadurch auch die Kompetenzen des Individuums. Sowohl Qualifikationen als auch Kompetenzen beeinflussen letztlich das Ergebnis.

So kritisch das typische Vorratslernen auch zu sehen ist – Wissen spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. In Kombination mit Fähigkeiten und Fertigkeiten wird Wissen zur Kompetenz, die in unterschiedlichen Kontexten und Situationen selbstgesteuert zur Aufgaben- und Problemlösung herangezogen wird. Im Gegensatz zu Qualifikationen sind Kompetenzen nicht einfach zu evaluieren. Stattdessen zeigen sich Kompetenzen durch den Umgang mit realen, nicht genormten Situationen. Letztlich ist es nicht mehr wichtig wo und wie man gelernt hat, sondern was man gelernt hat.

 

Kompetenzen diagnostizieren und entwickeln

Auch wenn Kompetenzen nicht so leicht zu ermitteln sind wie die von Institutionen schwarz auf weiß bescheinigten Qualifikationen, lassen sie sich durchaus diagnostizieren. KODE® hat dafür ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren entwickelt, das mit Selbst- und Fremdeinschätzungen arbeitet. Der KODE® KompetenzAtlas umfasst 64 definierte Teilkompetenzen, die als grundlegende Dispositionen dienen. Sie unterteilen sich in personale Kompetenzen (z. B. Einsatzbereitschaft, schöpferische Fähigkeit, Zuverlässigkeit), aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Mobilität, Initiative), sozial-kommunikative Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement) sowie fachlich-methodische Kompetenzen (z. B. Expertise, Marktorientierung, Lernfähigkeit).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass Erziehung und Ausbildung gewisse Basiskompetenzen vermitteln, die im Beruf vertieft werden. Folglich sind Kompetenzen etwas sehr Individuelles. Jede Person hat andere Stärken und Schwächen. Selbst dann, wenn zwei Menschen dieselbe Berufsausbildung oder dasselbe Studium absolviert haben. Auch Talente spiegeln sich in den Kompetenzen wieder. Genauso wie ein Mensch sein ganzes Leben Qualifikationen erwerben kann, kann er jederzeit seine Kompetenzen trainieren.

 

Kompetenzen beeinflussen den Unternehmenswert

Qualifikationen bescheinigen Fertigkeiten und Wissen. Kompetenzen sind hingegen vielmehr die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften, dass durch eine Qualifikation erworbene Fachwissen auf der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsebene in künftige Vorhaben kreativ einzubringen. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass Kompetenzen als elementarer Erfolgsfaktor laut der Europäischen Kommission und dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung (CEDEFOP) heute in allen wichtigen Industriestaaten der Welt beachtet, gemessen und gefördert werden.

Da der Konkurrenzkampf der Zukunft ein Kompetenzkampf ist, ist es nur folgerichtig, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation in die Unternehmensbewertung mit einfließen. So ist beispielsweise das International Accounting Standard Committee (IASC) bestrebt, einen die Kompetenzen berücksichtigenden "International Accounting Standard on Intangible Assets" für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen.

 

Qualifikationen verlieren an Bedeutung, Kompetenzen sind unverzichtbar

Auch wenn Qualifikationen und Kompetenzen zwei völlig verschiedene Bedeutungen haben, bedingen sie sich vielmals. Die heute und für die Zukunft so wichtigen Kompetenzen basieren in der Realität vielfach auf Qualifikationen wie einem Studienabschluss. Auch wenn der Mensch natürlich auch ohne formales Zeugnis über Kompetenzen verfügen kann. Als Selbstorganisationsdispositionen sind die Kompetenzen der entscheidende Schlüssel für ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges Unternehmen. Auch wenn Kompetenzen schwerer zu ermitteln sind als Qualifikationen, und im beruflichen Umfeld zudem die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung geben werden muss, lohnt sich der Aufwand. Der Kompetenzkampf ist längst eröffnet.

 

 

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Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teamkompetenz

Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

 

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

 

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

 

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

 

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

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