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E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Ohne Wissen und Qualifikation gibt es keine Kompetenzentwicklung. In der Praxis hat sich jedoch zwischenzeitlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die „Wissensvermittlung“ in Seminaren mit einer Transferquote von unter 10 % nicht effektiv ist.

 

 

E-Learning-Lösungen haben sich sowohl beim formalen als auch beim kompetenzorientierten Lernen bewährt.

Blended Learning Arrangements verknüpfen selbstorganisierten Wissensaufbau mittels E-Learning mit Übungsphasen im Rahmen von interaktiven Lernprogrammen und Workshops. Diese innovativen Lernlösungen haben sich zwischenzeitlich durchgesetzt, weil sie aufgrund der Möglichkeit, selbstgesteuert und individuell mit laufender Rückmeldung zu lernen, eine hohe Lerneffizienz aufweisen, wenn sie professionell gestaltet werden.

Im Rahmen der Werte- und Kompetenzentwicklung werden die Lernprozesse nicht mehr durch Curricula – standardisierte Wissens- und Qualifikationsziele -, sondern durch Herausforderungen in der Praxis geprägt. Wissen, das dabei für den Kompetenzaufbau erforderlich ist, wird nicht mehr auf „Vorrat“ vorab gepaukt, sondern gezielt „on-demand“ mit modularisierten Web Based Trainings (WBT) aufgebaut. Da dieses Wissen umgehend angewandt wird, erhält der Lerner sofort eine Rückmeldung auf der Handlungsebene, so dass er es deutlich nachhaltiger speichert. Gleichzeitig wird der Transfer in die Praxis initiiert.

 

KODE® LMS (Lernmanagement-System) und KODE® WBT (Web Based Trainings)

Die interaktiven KODE® WBT (Web Based Trainings) sind auf die 64 Kompetenzen des KODE® KompetenzAtlas abgestimmt und unterstützen Sie bei der zielgerichteten, bedarfsgerechten Kompetenzentwicklung. Mit dem KODE® LMS (Lernmanagement-System) steht eine flexibel anpassbare und komfortabel nutzbare Infrastruktur zur Verfügung.

Webinar mit Prof. Dr. Werner Sauter und Simon Sauter, moderiert von Stephan Coester:

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Erfahren Sie im kostenlosen und unverbindlichen Webinar, wie Sie:

  • selbstorganisierten Wissensaufbau durch Blended Learning Arrangements ermöglichen,
  • eigene Lernlösungen auf Basis von standardisierten, erprobten WBT gestalten,
  • eine digitale Lern-Infrastruktur mit dem Open-Source-basierten Learning Management System Moodle aufbauen und an Ihre Bedürfnisse anpassen,
  • Wissen für die Kompetenzentwicklung gezielt und „on-demand“ mit modularisierten WBT aufbauen können,
  • dafür sorgen, dass die Lerneffizienz steigt und Wissen nachhaltig gespeichert und in die Praxis transferiert wird.

Live-Ausstrahlung am 08.10.2019, 17:00 - 18:00 Uhr
danach als Aufzeichnung verfügbar

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Gallup Engagement Index 2019

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Der Gallup Engagement Index 2019 zeigt auf, dass Mitarbeiter keine Angst vor der Digitalisierung haben, sich beim digitalen Transformationsprozess aber mehr Unterstützung wünschen. Unternehmen, die diesen Wunsch erfüllen, erhöhen die emotionale Bindung ihrer Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.

Die Digitalisierung gehört zu den derzeit größten Herausforderungen für Unternehmen. Sie vergessen dabei aber allzu häufig ihre Mitarbeiter. "Es geht bei der digitalen Transformation nicht allein um Tools und neue Technologien, sondern um die Veränderung der Arbeitskultur. Das fängt bei den Mitarbeitern an", sagt Marco Nink von Gallup.

Das Beratungsunternehmen untersucht bereits seit 2001, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Vor 17 Jahren wurde erstmals der Gallup Engagement Index herausgegeben, der seitdem jährlich darlegt, wie es um den Faktor Mensch in deutschen Unternehmen bestellt ist.

 

Mitarbeiter sehen Digitalisierung prinzipiell positiv

Der kürzlich veröffentlichte Index 2019 zeigt, dass die Beschäftigten technologischen Veränderungen grundsätzlich Positives abgewinnen können. 59 Prozent der 1.000 befragten Arbeitnehmer ab 18 Jahren, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland sind, sind der Meinung, dass sie den Erfolg des Unternehmens steigern. 46 Prozent rechnen sogar mit einer Steigerung ihrer persönlichen Arbeitsproduktivität.

Gleichzeitig sagen 48 Prozent der Arbeitnehmer allerdings auch, dass durch die Digitalisierung die Anforderungen an ihre Qualifikationen steigen werden. Jeder zweite Beschäftigte hat das Gefühl, den Anforderungen noch nicht gewachsen zu sein und sich kompetenter für die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz machen zu müssen. Dabei spielt es keine wesentliche Rolle, ob die Mitarbeiter den Baby Boomern, der Generation X oder der Generation Y angehören.

 

Wunsch nach Qualifikation und Weiterbildung

Bei der Digitalisierung fühlen sich die Mitarbeiter häufig im Stich gelassen. Weniger als ein Drittel gibt an, sich bei der Aneignung notwendiger Fertigkeiten und Fähigkeiten vom Arbeitgeber uneingeschränkt unterstützt zu fühlen. Dabei belegt die Studie auch, dass Unterstützung bei der Weiterbildung die emotionale Mitarbeiterbindung enorm fördert.

Unternehmensverantwortliche wie Geschäftsführer, Manager und Personalchefs nehmen die Chance, die sich dadurch bietet, kaum wahr. 42 Prozent derjenigen, die 2018 an einer Schulung oder Weiterbildung teilgenommen haben, um ihre derzeitige Qualifikation zu erweitern, taten das aus Eigeninitiative. Nur bei 21 bzw. 20 Prozent war der Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die treibende Kraft.

 

Qualifizierung durch den Arbeitgeber fördert die emotionale Bindung

"Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie von ihrem Chef wahrgenommen und individuell gefördert werden. In der sich deutlich verändernden Arbeitswelt hat der direkte Vorgesetzte eine große Chance, Mitarbeiter emotional ans Unternehmen zu binden, indem er sie bei diesem Wandel unterstützt und begleitet. Mitarbeiter wollen dazulernen und sich weiterentwickeln", erklärt Marco Nink.

Auch die Investition in Kompetenzentwicklung und Weiterbildung ist ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Und sie bietet eine Doppelchance: Einerseits wächst die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, wodurch die Loyalität zunimmt und die Fluktuation sinkt. Andererseits werden die Erfolgschancen des digitalen Transformationsprozesses im Unternehmen gesteigert, weil die Arbeitnehmer das notwendige Verständnis und Rüstzeug für die Digitalisierung erhalten. Denn all der technische Fortschritt nützt nichts, wenn die, die damit umgehen müssen, ihn nicht verstehen, akzeptieren und effizient nutzen.

 

6 Millionen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt

Wohin eine mangelnde betriebliche Bildungskultur führen kann, zeigt eine Zahl, die im Gallup Engagement Index seit Jahren steigt: Sechs Millionen Arbeitnehmer spüren keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber und haben innerlich bereits gekündigt. Der volkswirtschaftliche Schaden aufgrund der inneren Kündigung wird von den Studienmachern auf 105 bis 120 Milliarden Euro geschätzt.

Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, durch die fortschreitende Technologisierung und Automatisierung, spielt dabei so gut wie keine Rolle. 68 Prozent der Befragten geben an, dass Algorithmen, Roboter und Co. ihnen hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gar keine Angst machen. Weitere 23 Prozent halten einen darin begründeten Arbeitsplatzverlust für nicht sehr wahrscheinlich.

 

Digitalstrategie muss auch die Qualifizierung umfassen

Das Mitarbeiter eher die Chancen als die Risiken sehen, sollten sich Unternehmen zunutze machen. Gerade im Rahmen der Digitalisierung ist es wichtiger denn je, auf die emotionalen Bedürfnisse der Angestellten zu achten.

Gelingt es Unternehmen aus ihrer Digitalstrategie eine Qualifizierungsstrategie abzuleiten – die nicht nur Wissen, sondern auch Kompetenzen umfasst – haben sie großen Chancen, die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter spürbar zu erhöhen. Und die sind schließlich der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Digitalisierung.

 

 

 

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High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

High Potentials

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

High Potentials

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

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Kreativität

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

John Erpenbeck definiert:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbtorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Mit der Zuschreibung von kreativ an eine Handlung enthält Kompetenz eine positive Konnotation.

 

Was ist kreatives Handeln?

Eine Handlung ist in unserem Sinn dann kreativ, wenn es durch das Handlungsresultat mindestens einem Element des beteiligten Systems besser, und allen anderen Elementen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte, die geschaffen werden, jenseits von Nullsummenspielen.

Sicher kann man sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Im Resultat geht es bei erfolgreicher Ausführung möglicherweise einem Element im System besser. Allerdings gibt es in diesen Fällen auch Elemente (das Opfer, die Allgemeinheit), denen es danach schlechter ergeht.

Mit Kreativität ist ausdrücklich nicht gemeint, dass Kompetenzen stets Gewinner und ausschließlich Friede, Freude und Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal und noch nicht kreativ. Führung muss beispielsweise auch unliebsame Entscheidungen treffen, Mitarbeitenden Grenzen aufzeigen oder „nein“ sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall wird selten möglich sein, möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Einzelfälle hinweg ist dagegen anzustreben. Permanente Trost- und Kompensationsangebote sind ebenfalls banal und noch nicht kreativ.

 

 

Kreativität

Agilität als Handlungsresultat

Eine zusätzliche Perspektive von kreativ ergibt sich hier aus dem kybernetischen (ethischen) Imperativ des Konstruktivisten Heinz von Foerster:

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

So gewendet findet kompetenzgetriebenes Handeln diejenigen Handlungs­optionen, die im Handlungsresultat optimal Flexibilität und Nachhaltigkeit ermöglichen. Und genau das will Agilität erreichen. Vor jeder Handlung steht eine manchmal bewusste oder meist unbewusste Entscheidung, so (und nicht anders) zu handeln. Entscheidungen legen fest und schränken auf eine Alternative ein. Besitzt eine gewählte Alternative zu wenige Handlungsspielräume, dann kann die Lösung von heute schnell das Problem von morgen werden.

Im Zusammenhang mit Agilität umfasst Kreativität auch die Fähigkeit zu Disruption, dem Finden radikal neuer Wege und der rückstandslose Abschied von überholten bisherigen Mustern. Erst eine in diesem Sinn positive Handlungsbilanz rechtfertigt den unternehmerischen Aufwand, sich mit Kompetenzen zu befassen und befördert agileres Handeln. Eine Mode allein – weil es chic ist und alle es tun – nicht.

 

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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Stephan Coester

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, verrät im Interview, welche bahnbrechenden Neuerungen KODE® auf dem diesjährigen Brush Up in Berlin vorstellen wird. Außerdem gibt er erste Einblicke in seinen Workshop zum Position Finder und erklärt, warum sich auch ein Besuch des vorab stattfindenden WeQ Dialogs lohnt.

 

Herr Coester, in diesem Jahr findet der KODE® Brush Up erstmals in Berlin statt. Warum ist die Wahl diesmal auf die Bundeshauptstadt gefallen und warum darf man sich das Event am 17. und 18. Oktober nicht entgehen lassen?

Wir nehmen den KODE® Brush Up 2019 zum Anlass, unseren Beratern, Kunden und Partnern unser brandneues Wertemessverfahren KODE®W zu präsentieren. Mit dem Verfahren sind wir nun in der Lage sowohl Kompetenzen, als auch Werte auf der Organisations-, Team- und Individualebene zu messen. Somit können wir Unternehmen, Institutionen und Organisationen aller Art mit KODE®W das wohl umfassendste und vollständigste System zum Werte- und Kompetenzmanagement bieten.

KODE® war ja schon immer ganz stark bei der Diagnostik und Entwicklung individueller Kompetenzen. Es gibt eine ganze Reihe von Beratern, die KODE® schon in der Vergangenheit eingesetzt haben, um Kompetenzen auch auf der Ebene der Teams zu diagnostizieren und darauf aufbauend Teamkompetenzen zu entwickeln. Auf dem diesjährigen Brush Up werden wir auch für KODE® ein neues Instrument vorstellen, das unseren Beratern diese Arbeit erleichtert. Mit dem neuen Organisationsfragebogen ist KODE® jetzt in der Lage, auch die organisationalen Kompetenzen zu erfassen.

Somit können wir mit KODE® und KODE®W nun alle Instrumente zur Verfügung stellen, die man braucht um eine Unternehmenskultur zu gestalten. Kultur ist ein Wertebegriff. Aber Werte an sich werden ja alleine noch nicht wirksam. Werte werden erst durch das Handeln wirksam. Und das Handeln der Menschen in einer Organisation wird über die Kompetenzen beschrieben.

Somit freue ich mich in diesem Jahr etwas wirklich ganz Neues und Bahnbrechendes präsentieren zu können, das unsere Berater in die Situation versetzt, ganz neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diesen bedeutsamen Neuerungen möchten wir mit der Hauptstadt Berlin als Veranstaltungsort für den diesjährigen Brush Up eine angemessene Bühne bieten.

 

 

Der Freitag steht ganz im Zeichen der Experten-Werkstätten. Sie werden den Workshop "Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement" leiten. Warum ist Ihnen das Thema Werte- und Kompetenzmanagement so wichtig?

Ich denke, dass sich alle Fachleute einig sind, dass die Zeit des Wissenswettbewerbs vorbei ist. Wir befinden uns in einer Zeit des Werte- und Kompetenzwettbewerbs. Wenn ich mich in diesem Wettbewerb der Werte und Kompetenzen befinde und mein Unternehmen in diesen Zeiten erfolgreich steuern und führen möchte, dann ist es in erster Linie ganz wichtig festzustellen, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und Kompetenzen stehe.

Es gibt ganz viele Beratungsansätze, wo die Geschäftsmodelle von Unternehmen genau durchleuchtet werden und man eine genaue Standortanalyse in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens macht. Was aber viele dieser Modelle absolut vernachlässigen, sind die Menschen in Unternehmen. Dabei ist es hier genauso wichtig eine Standortanalyse zu machen. Genau das wollen wir mit unserem Instrument des Position Finders ermöglichen. Damit kann auf der Werte- und Kompetenzebene genau betrachtet werden, was wirklich wettbewerbsrelevant ist – nämliche Werte und Kompetenzen im Sinne des Werte- und Kompetenzwettbewerbs.

 

Was können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Die Teilnehmer des Workshops werden genau verstehen, wie man die Position eines Unternehmens in Bezug auf Werte und Kompetenzen präzise bestimmen kann. Und natürlich auch, wie ich das Ganze zum Teil meines Beratungsangebots machen kann, um meine bestehende Beratung zu komplementieren.

Denn es geht ja um die Frage, wie ich in einer Unternehmung und seiner Kultur Werte und Kompetenzen prägen kann. Und wie kann ich davon ausgehend den Werte- und Kompetenzwettbewerb sowie die Unternehmenskultur gestalten? Von daher ist mir das Thema Werte und Kompetenzen gerade in der Kombination der Ist-Erfassung unglaublich wichtig. Denn ohne zu wissen, wo ich herkomme und welche Ziele ich habe, kann ich den Weg in die Zukunft nicht finden. Bei der Bestimmung der Ausgangssituation hilft unser Position Finder. Er beantwortet die elementare Frage, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und in Bezug auf Kompetenzen stehe.

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber erstmals der WeQ Dialog statt. Welche Themen werden dort in den Mittelpunkt gestellt und welchen Anteil hat KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance an dieser Veranstaltung?

Bei dem WeQ Dialog wollen wir mit Unternehmern und Unternehmensvertretern darüber diskutieren, wie WeQ in Unternehmen geht. Was heißt es ein WeQ-Unternehmen zu sein und wie kommt man dorthin? Werte und Kompetenzen haben einen ganz wesentlichen Anteil an der Neuausrichtung von Unternehmen, die weg von der Wettbewerbsökonomie hin zu einer partnerschaftlichen Ökonomie, also von der Economy (Ich-Bezogenheit) hin zu einer zukunftsfähigen Weconomy (Wir-Bezogenheit), wollen.

Eine solche Neuausrichtung spiegelt ebenfalls die Kultur eines Unternehmens wider. Warum machen wir Dinge, wie machen wir Dinge? Wie gestalten wir unsere partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Region, in unserer Branche? Wie stellen wir Nachhaltigkeit sicher? Genau diese Fragen wollen wir beim WeQ Dialog mit den führenden Köpfen von Unternehmen diskutieren.

Und welche Rolle spielt KODE® dabei? Ich persönlich bin der Überzeugung, dass es eine neue Art des Wirtschaftens braucht. Eine Ökonomie die einfach nachhaltiger ist und eine gesellschaftliche Orientierung besitzt. Und in der die Unternehmen einen starken gesellschaftlichen Beitrag leisten.

Indem wir Unternehmen dazu befähigen diesen Weg zu beschreiten und sie auf dem Weg begleiten, wollen wir von KODE® unseren Beitrag bei der Transformation von einer Economy hin zu einer Weconomy leisten. Deshalb sind wir Mitgründer der WeQ Alliance. Beim WeQ Dialog werden wir unser Know-how und unsere Erfahrungen einbringen. Da geht es neben Werten und Kompetenzen auch um das Thema Corporate Learning. Also wie werden Organisationen sowie Menschen in Organisationen in der Zukunft lernen.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… das wichtigste Event des Jahres, weil sich dort die aktivsten Vertreter der KODE®-Community treffen um sich auf einem fachlich hohen Niveau über das Thema Werte- und Kompetenzmanagement auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Spielerische Selbstreflexion und Kompetenzentwicklung mit dem KODE® Spiel

Spielerische Selbstreflexion und Kompetenzentwicklung

mit dem KODE® Spiel

KODE® ist das einzige Verfahren, welches die vier Basiskompetenzen direkt messen kann. Damit liefert es eine wichtige Grundlage für die Selbstreflexion, die wiederum Voraussetzung der Kompetenzentwicklung ist. Selbstreflektierte Menschen sind in der Lage, das eigene Verhalten bewusst wahrzunehmen, zu analysieren und notwendige Verhaltensänderungen vorzunehmen. Wer seine Stärken, Schwächen, Neigungen und Besonderheiten kennt, hat gute Voraussetzungen, um Erfüllung im (Berufs-)Leben zu finden. Trotzdem scheuen sich einige Menschen davor, Tests auszufüllen oder haben Ängste vor dem Ausgang einer „Bewertung“. Hier bietet das KODE® Spiel eine Möglichkeit, diese Ängste zu überwinden und sich spielerisch auf eine Selbstreflexion einzulassen. Im letzten Wintersemester haben meine Studenten im Fach Bewerbungstraining das KODE® Spiel genutzt, um ihre Vorstellungen und beruflichen Wünsche besser zu verstehen und so gezielter die eigene berufliche Laufbahn bewusst gestalten zu können.

Sich an einen Spieltisch zu setzen und die Karten in die Hand zu nehmen, hat alle sofort in den Spielemodus versetzt. Gelächter kam auf, es wurde sich entspannt zurückgelehnt, oder versucht „eine Runde Skat zu kloppen“. Dann gab es die erste Spielanweisung. Karten wurden sortiert, über Kompetenzbeschreibungen diskutiert und passende Karten für sich gefunden oder als eher weniger passend abgelehnt. Das fiel allen noch sehr leicht und alle waren mit den meisten Karten auf der Hand und deren Kompetenzbeschreibungen für sich zufrieden.

 

 

In einer zweiten Runde ging es darum, die Karten so untereinander zu tauschen, sodass jeder das für sich passende Blatt auf der Hand hat. Eine Kompetenzbörse war angeschoben. Zunächst noch verhaltend diskutiert, wurden erste Handelsbeziehungen zunehmend heftiger. Die Gruppe hatte die Aufgabe allein zu lösen und erreichte am Ende eine Einigkeit. Das war nicht einfach, jedoch war am Ende jeder überzeugt, die für diese Gruppe beste Verteilung gefunden zu haben.

Was war passiert? Hatte jeder zu Beginn seine passenden Verhaltensweisen ausgewählt, waren die Emotionen noch sehr gering. Im Tausch, und damit in der Auseinandersetzung, wer welche Beschreibung eher verdient hatte, erschien allen eine bestimmte Karte wie ein „Schwarzer Peter“. Keiner wollte sie haben. Jetzt ging die Diskussion los. Jeder versuchte zu beschreiben, warum gerade diese Karte zu jemand anderem am besten passt. Ein Student erhielt hier sehr viel positives Feedback zu dieser Kompetenzbeschreibung. Er selbst hat dieses Verhalten bei sich gar nicht so stark ausgeprägt gesehen,  letztendlich aber eingesehen, dass diese Beschreibung wohl doch am ehesten zu ihm passt.

In der darauffolgenden Reflexionsphase des Spiels erzählte dieser Student, dass ihm erst zum Schluss klar wurde, dass alle Kommilitonen am Tisch gleiche oder sehr ähnliche Karten auf der Hand hatten und damit für einen zukünftigen Arbeitgeber schwer zu unterscheiden wären. Das aber diese eine Kompetenzzuschreibung, die er auf der Hand hatte, gar kein „Schwarzer Peter“ war, sondern das Blatt, welches ihn aus der Gruppe hervortreten lässt und ihn damit zu einem besonderen Bewerber werden lässt. So wurde aus dem vermeintlichen „Schwarzen Peter“ eine „Goldcard“ für diesen Studenten.

 

Ein Beitrag von KODE® Spiel Mitentwicklerin Dr. Ines Tetzlaff.

 

 

Erfahren Sie mehr!

Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Effiziente und nachhaltige Werte- und Kompetenzentwicklung mit Job Rotation

Effiziente und nachhaltige Werte- und Kompetenzentwicklung

mit Job Rotation

Früher war Job Rotation vor allem an Arbeitsplätze verbreitet, wo die Monotonie ein Risiko für die Gesundheit oder Sicherheit war. Heute wird der Arbeitsplatzwechsel immer öfter dazu genutzt, um die Werte- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern gezielt zu fördern. Denn nur wer sich gänzlich neuen Herausforderungen stellt, kann sein Kompetenzprofil nachhaltig formen.

Das Personalwesen kennt verschiedene Arten und Motivationen für Job Rotation. Als Funktion der Arbeitsorganisation zum Beispiel, wird sie innerhalb von Gruppen dazu genutzt, um Eintönigkeit zu verhindern, die zum Beispiel am Fließband zu Aufmerksamkeitsverlust führt und somit das Verletzungsrisiko erhöht und die Produktivität senkt. In manchen Bereichen wird Job Rotation auch zur Korruptionsvorbeugung eingesetzt. So wird verhindert, dass über einen längeren Zeitraum zu viel Nähe und Vertrauen aufgebaut wird – zum Beispiel in der Einkaufsabteilung.

 

 

Erfahrungen sammeln, Wissen aneignen, Kompetenzen entwickeln

In der Personalentwicklung hat sich die Job Rotation bisher vor allem auf Trainees und angehende Führungskräfte konzentriert. Sie sollen durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes möglichst viele Abteilungen, Aufgaben und Kollegen kennenlernen. Dabei können sie wertvolle Erfahrungen sammeln und sich Wissen aneignen, das ihnen bei der späteren Führungsaufgabe behilflich ist. Außerdem lernen sie das Personal kennen, das sie einmal führen sollen.

Ein großer Vorteil der Job Rotation rückte erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus. Wer sich grundlegend neuen Herausforderungen stellt, der kann neue Werte und Kompetenzen entwickeln und sich auf diese Weise für das sich wandelnde Berufsleben rüsten. Denn sowohl Werte als auch Kompetenzen können nur selbstorganisiert und in realen Entscheidungs- und Handlungssituationen angeeignet werden. Es nützt also nichts, sich für ein Seminar anzumelden und dieses geduldig abzusitzen. Werte und Kompetenzen haben viel mit Erfahrungen zu tun. Und die macht man eben nur in der Praxis.

 

Definition der kompetenzorientierten Job Rotation

Prof. Dr. Werner Sauter definiert Job Ration im Kontext der persönlichen Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb wie folgt:

"Job Rotation ist der geplante Arbeitsplatzwechsel zum selbstorganisierten Aufbau von Werten und neuen Kompetenzen in grundlegend veränderten Herausforderungen, die subjektivierendes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen."

Sauter veranschaulicht die Job Rotation mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung am Beispiel eines Mitarbeiters, der sich gegenüber Kollegen mit ausländischer Herkunft wenig professionell und respektvoll verhält. Der also Defizite bei seinen ethisch-moralischen Werten aufweist. Ein längerer Auslandsaufenthalt im Herkunftsland seiner Kollegen würde ihn dazu zwingen, das Land, die Menschen und ihre Kultur, aber auch ihre Arbeits- und Lebensweise kennenzulernen und zu verstehen. Zumal er dort ja auch seine Freizeit verbringen würde.

 

Werte

Von Job Rotation profitieren alle Seiten

Der "Seitenwechsel" ist kein Lernprozess auf kognitiver Ebene, sondern hat das Ziel Erfahrungen mit anderen Menschen in einer fremden Arbeitsumgebung zu sammeln. Job Rotation zwingt die Mitarbeiter sich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen. Sie sind Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen.

Von der Job Rotation profitieren aber nicht nur jene, die sich den neuen Herausforderungen stellen, sondern alle Betroffenen. Auch die Mitarbeiter, die mit einem Job-Rotierer konfrontiert werden, müssen an ihrer Teamfähigkeit arbeiten und sind auch auf anderen Ebenen gefordert. Sie sind es, die dem neuen Kollegen die Prozesse und Aufgaben erklären und ihn dazu befähigen müssen, eigenständig arbeiten zu können. Eine verantwortungsbewusste Aufgabe, die beispielsweise kommunikative Kompetenz erfordert und ebenfalls Aspekte der Führung enthält.

 

Verschiedene Arten der Job Rotation

In der Praxis gestaltet sich Job Rotation ganz unterschiedlich. Manche Mitarbeiter möchten ganz bestimmte Kompetenzen stärken und suchen sich dafür gezielt einen dazu passenden Aufgabenbereich. Andere wechseln regelmäßig den Arbeitsplatz, verbleiben dafür aber vielleicht nicht so lange an Ort und Stelle. Sie legen Wert auf breit gestreute Kompetenzen, wie sie unter anderem in der Führung von Nöten sind.

Mitunter findet auch ein Rollentausch statt, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben wechselseitig übernehmen. Nicht nur die meisten Trainee-Programme, sondern auch die duale Ausbildung weist Ansätze von Job Rotation auf. Schließlich werden während der Ausbildung verschiedene Abteilungen durchlaufen und der Auszubildende erwirbt überall andere Kompetenzen.

 

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Job Rotation

Um mittels Job Rotation tatsächlich einen erfolgreichen Prozess der Werte- und Kompetenzentwicklung zu durchlaufen, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Alle Beteiligten müssen vorab vom Konzept der Job Rotation informiert und überzeugt werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen und niemand dem anderen Steine in den Weg legt, kann das Konzept funktionieren.
  • Der Mitarbeiter muss die Planung seiner Werte- und Kompetenzentwicklung eigenverantwortlich übernehmen. Gern kann ihn ein professioneller und erfahrener Entwicklungsberater dabei unterstützen.
  • Der Mitarbeiter setzt sich individuelle Werte- und Kompetenzziele, die als Zielvorgaben gemeinsam mit seiner Führungskraft schriftlich festgehalten werden.
  • Wertewandel und Kompetenzaufbau erfordern Zeit. Vor allem je älter man ist. Für die Job Rotation muss folglich ausreichend Zeit eingeplant werden. In der Regel dauert sie mindestens mehrere Monate. Mitunter sind auch mehrere Jahre denkbar.
  • Zielsetzung und Rotationsdauer müssen realistisch gewählt werden. Nur wenn die Herausforderung tatsächlich zu bewältigen ist, kann sie positiven Einfluss auf die Werte und Kompetenzen nehmen.
  • Dem Mitarbeiter muss ein Entwicklungsarrangement zugestanden werden, das ihm einerseits die selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht, und das ihm andererseits ein professionelles Coaching an die Hand gibt, welches seine Erfolgschancen verbessert und den Entwicklungsprozess beschleunigt.
  • Der neue Vorgesetzte muss die Job Rotation nicht nur selbst aktiv unterstützen, sondern er muss sie auch bei seiner Belegschaft etablieren. Diese sollte es im Idealfall ebenfalls als Bereicherung empfinden und dazu inspiriert werden, selbst an ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung zu arbeiten.

 

Effiziente Methode der nachhaltigen Werte- und Kompetenzentwicklung

Zugegeben: Job Rotation ist sicherlich nicht für jede Person, nicht für jedes Unternehmen und nicht zu jedem Zeitpunkt ein gangbarer Weg um sein Kompetenzprofil zu verbessern. Es ist aber einer der effektivsten Wege. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern und Talenten den temporären Arbeitsplatzwechsel ermöglichen, werden mit (potenziellen) Führungskräften belohnt, die das nötige Rüstzeug haben, um den Herausforderungen ihrer heutigen und zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Angesichts des immer dramatischer werdenden Fachkräftemangels ist dieses Konzept durchaus eine Chance, um bestehende Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

 

 

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Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt Bedeutung von Kompetenzen für die zukünftige Arbeitswelt

Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt:

Bedeutung von Kompetenzen für die zukünftige Arbeitswelt

Dass die demografische Entwicklung, die zunehmende Digitalisierung und die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern, ist unumstritten. Nur wie genau, können wir noch nicht wirklich hervorsehen. Umso wichtiger ist es sich mit der Zukunft der Arbeit zu befassen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat das nun in einer Studie getan und betont darin wie wichtig Kompetenzen schon in naher Zukunft werden.

 

In der aktuellen Studie, die aus Beiträge von 20 verschiedenen Fraunhofer-Instituten besteht, befasst sich die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa mit der Frage, wie eine Vision für die Zukunft der Arbeit aussehen könnte. Deshalb wurde die Studie auch "#Zukunftsarbeit" getauft.

 

Trotz Digitalisierung: Stellenwert menschlicher Arbeit nimmt zu

Trotz all der gesellschaftlichen Befürchtungen mit Blick auf Themenaspekte wie die Automatisierung und die Digitalisierung, kommen die Macher zu dem Ergebnis, dass der Mensch aus der Wertschöpfungskette nicht wegzudenken ist. Ganz im Gegenteil sogar: Der Stellenwert der menschlichen Arbeit wird steigen. Während Algorithmen und Maschinen uns einfache Entscheidungen und Routinearbeiten abnehmen, wird die Entscheidungskompetenz in komplexen, unvorhersehbaren und unerprobten Situationen umso relevanter. Auch die menschliche Kreativität bleibt bis auf weiteres unerreicht und wird von der sich ändernden Arbeitswelt noch stärker gefragt als bisher.

Die Studie stellt außerdem fest, dass der technische Fortschritt auch den Menschen zugutekommt. Indem uns anstrengende und monotone Routineaufgaben abgenommen werden, wird die Arbeit sowohl gesünder als auch interessanter. Arbeitnehmer bekommen mehr Raum zur Selbstverwirklichung und können sich ganz anders in die Arbeit einbringen und sich besser mit ihr identifizieren.

 

10 Thesen für die Arbeit der Zukunft

Die Studie fasst die Zukunftsvision der Fraunhofer-Gesellschaft in zehn griffigen Thesen zusammen:

  1.  Flexible Arbeitsbedingungen schaffen private und unternehmerische Spielräume
  2. Zukünftige Arbeitsumgebungen fördern Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Wohlbefinden
  3. Vernetzte Daten ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit
  4. Digitale Modelle helfen die Komplexität zu beherrschen
  5. Nachhaltiges Wirtschaften und effizienter Ressourceneinsatz erfordern neue Ansätze
  6. Automatisierung sichert den Wohlstand in Zeiten demografischer Veränderungen
  7. Künstliche Intelligenz und Lernende Systeme bereichern die Arbeitswelt
  8. Mensch und Maschine arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen
  9. Bildungsqualität und effektives Kompetenzmanagement entscheiden über die Zukunft der Arbeit
  10. Die enge Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichert Innovationskraft

 

Arbeit der Zukunft

Kompetenzmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Nicht nur die neunte These, sondern auch viele andere betreffen direkt oder indirekt die Personalentwicklung, deren Aufgabe es ist die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im Hinblick auf das Humankapital langfristig sicherzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels sieht sich die Wirtschaft ohnehin schon einer enormen Herausforderung ausgesetzt, was die wichtigste Ressource eines Unternehmens betrifft. Darauf zu hoffen, schon die Mitarbeiter zu finden, die die notwendigen Werte und Kompetente mitbringen, ist beinahe fahrlässig.

Stattdessen sollten Unternehmen heute die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter analysieren und gezielt entwickeln, wie es KODE® bereits seit Jahren propagiert. Die Personalentwicklung muss dabei eine neue Rolle einnehmen. Statt seminaristische Weiterbildungsangebote zu propagieren, deren nachweislicher Nutzen verschwindend gering ist, muss sie dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterentwicklung in den Arbeitsalltag eingebettet wird. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, müssen Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich jederzeit direkt an ihrem Arbeitsplatz weiterentwickeln zu können. Möglich wird das beispielsweise durch digitale Lernplattformen, die den Mitarbeitern dabei helfen sich jederzeit jene Kompetenzen anzueignen, die sie akut für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.

 

Sozial-kommunikative Kompetenzen von besonderer Bedeutung

Die Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bezeichnet die sozial-kommunikativen Kompetenzen als die wichtigsten Zukunftskompetenzen. Im KODE® Kompetenzatlas nimmt diese Kompetenzgruppe einen großen Raum ein. Dazu zählen zum Beispiel die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement sowie Anpassungs- und Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten und zur Lösung von Problemen sowie die Experimentier- und Integrationsfähigkeit sind sozial-kommunikative Kompetenzen.

Die größte Herausforderung in Zukunft wird es sein, sich möglichst schnell in unbekannten und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden. Dafür reichen sozial-kommunikative Kompetenzen allein nicht aus. Auch Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie nicht zuletzt personale Kompetenzen sind von Bedeutung. Sie alle sind Bestandteil des unverändert aktuellen Kompetenzatlasses, der von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse entwickelt wurde und das Fundament des wissenschaftlich fundierten KODE®-Konzepts bildet.

 

Agile Lernumgebung für agile Mitarbeiter

Weil die Kompetenzentwicklung vor allem dann am effizientesten ist, wenn reale Herausforderungen existieren, die bestimmte Kompetenzen einfordern, muss eine entsprechende Lernumgebung geschaffen werden. Sie ist das Spiegelbild der Arbeitsumgebung und ermöglicht die aktive Mitgestaltung und Selbstverwirklichung. Beides trägt letztlich auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Mitarbeiter die das Gefühl haben ernst genommen und respektiert zu werden sowie das Vertrauen der Vorgesetzten genießen, sind loyale Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren. Kompetenzentwicklung spielt folglich auch in das Personalmarketing hinein, das nicht nur die Aufgabe hat neue Fachkräfte zu akquirieren, sondern auch vorhandene zu halten.

Eine zunehmend wichtige Rolle innerhalb dieser agilen Lernumgebungen spielen intelligente Assistenzsysteme, die den Mitarbeitern in allen Arbeitssituationen bedarfsgerechte und zugleich individualisierte Hilfestellungen bieten. Die Digitalisierung ist nicht nur einer der Gründe für die Entwicklung hin zu einer Werte- und Kompetenzgesellschaft, sondern sie ist zugleich auch die Lösung für diese gewaltige Zukunftsherausforderung.

 

Klares Plädoyer für Werte- und Kompetenzentwicklung

So können Assistenzsystem zum Beispiel mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Erfahrungen und das Wissen der Belegschaft unter Zuhilfenahme maschineller Lernalgorithmen bündeln. Assistenzsysteme werden zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Wissens- und Kompetenzmanagements. Sie ermöglichen das selbstorganisierte Lernen mit hoher Effizienz und begleiten das Personal dabei als jederzeit verfügbare Entwicklungspartner.

Die Studie "#Zukunftsarbeit" ist ein klares Plädoyer für die professionelle Messung von Werten und Kompetenzen sowie für die gezielte Entwicklung von Individuen, Teams und Organisationen. Nur Mitarbeiter, die über in der Wirtschaft gefragte Werte und Kompetenzen verfügen, sind den offenen Problem- und Entscheidungssituationen sowie komplexen Systemen der Zukunft gewachsen. Für Unternehmen ist die Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb ein unverzichtbarer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor, der jetzt in Angriff genommen werden muss, bevor es zu spät.

 

 

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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Berufsschule

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

Ausbildung

Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?
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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
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KODE® in der Teamentwicklung

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Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum
30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein

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