Werner Sauter

KODE® Brush Up 2018 Workshop Review: Agile Kompetenz- und Werteentwicklung

Agile Werte- und Kompetenzentwicklung statt „Vorratslernen“

Der KODE® Brush Up ist die branchenübergreifend größte Veranstaltung zum Thema Kompetenzen und Kompetenzmanagement. Am 19. und 20. Oktober kamen Personalexperten, Wissenschaftler und Berater aus ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz in Nürnberg auf dem KODE® Brush Up zusammen, um sich über die Zukunft der Kompetenz und – Werteentwicklung auszutauschen.

Im Laufe der vielseitigen Formate auf der Veranstaltung, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit an fünf Workshops teilzunehmen. Im Folgenden fassen wir die spannenden Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Workshop „Agile Kompetenz- und Werteentwicklung?“ von Prof. Dr. Werner Sauter zusammen.

 

Die Arbeits- und Lernwelt im Rahmen der digitalen Transformation

Im Workshop „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung“ tauschten die Teilnehmer ihre Erfahrungen zu innovativen Konzeptionen der Werte- und Kompetenzentwicklung aus. Zunächst beschrieb Prof. Dr. Werner Sauter in seinem Impulsreferat die agile Arbeits- und Lernwelt im Rahmen der digitalen Transformation.

 

Was wir für die Arbeitswelt von morgen wirklich brauchen

Die Arbeitswelt wird in diesem Kontext immer mehr durch Agilität, die Fähigkeit, sich kontinuierlich an die komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen, aber auch durch grundlegend neue Handlungsweisen sowie den zunehmenden Werte- und Kompetenzwettbewerb geprägt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, gemeinsame Werte als Ordner selbstorganisierten Handelns und Kompetenzen aufzubauen, Prinzipien agilen Arbeitens in die Lernwelt zu übertragen und kulturelle Veränderungen im Sinne des „Agilen Mindset“ zu initiieren. Deutlich wurde, dass die bisher vorherrschende Form des „Vorratslernens“ angesichts dieser Herausforderungen durch eine Werte- und Kompetenzentwicklung abgelöst werden muss. Diese bedeutet, dass das Lernen zukünftig vor allem im Rahmen von Praxis- und Projektaufträgen in Verbindung mit Coaching (Lernbegleitung) und Co-Coaching (Lernpartnerschaften) erfolgen wird. Entsprechend der Nutzung der digitalen Medien im Arbeitsprozess werden diese auch im Lernbereich integraler Bestandteil der Lernkonzeptionen.

 

 

Nach einer Reflexion zu den Konsequenzen für das  Corporate Learning im eigenen Bereich der Teilnehmer folgte ein zweites Impulsreferat, in dem der Moderator die Konzeption des Social Blended Learning, das sich nach und zu einem Social Workplace Learning entwickelt, skizzierte. Damit wird Lernern immer mehr im Prozess der Arbeit stattfinden, Arbeiten ist gleich Lernen. Die Diskussion machte deutlich, dass dies einen digital gestützten Ermöglichungsrahmen erfordert, der das selbstorganisierte Lernen der Mitarbeiter optimal fördert. Die Rolle der bisherigen Personalentwicklung, die zentral individuelle Lernprozesse steuern will, wandelt sich zu einem Werte- und Kompetenzmanagement, das selbstorganisiertes Lernen der Mitarbeiter ermöglicht. Die Trainer wandeln ihre Rolle zum Lernbegleiter. Dies erfordert veränderte Kompetenzen, für die die KODE GmbH im Rahmen ihrer KODE Academy gezielte Entwicklungsmaßnahmen anbietet.

 

 

Unsere Angebote für Fach- und Führungskräfte

Corporate Learning Professional
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Buchvorstellung – Agile Werte- und Kompetenzentwicklung

Agile Werte- und Kompetenzentwicklung
Buchvorstellung

von Prof. Dr. Werner Sauter

Praxiserprobtes Kompetenzmodell für eine zielorientierte Kompetenzentwicklung  sowie innovative Lernarrangements

Die Entwicklung agiler Arbeitssysteme hat revolutionäre Konsequenzen für die betriebliche und berufliche Aus- und Weiterbildung und für das Corporate Learning. Je rascher sich Handlungsmethoden, Handlungsziele und das schnell anwachsende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen in diesem Chaos selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Diese Fähigkeiten nennt man auch Kompetenzen (vgl. Erpenbeck et al. 2017).

 

Wie wird sich die Arbeitswelt verändern?

Die agile Arbeitswelt wird sich in Zukunft zu einer Kompetenzwelt entwickeln. In dieser Welt werden Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen dienen.

Das Lernen wird sich aufgrund der der Digitalisierung radikal Wandeln. So weit sind sich Personalverantwortliche und Pädagogen verschiedenster Provenienz einig. Nur die Meinungen darüber, wie sie den Wandel gestalten können gehen weit auseinander (vgl. Dräger und Müller-Eiselt 2016). Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Zukunft vorwegnimmt. Daher bedeuten agile Arbeitssysteme auch agile Lernsysteme (vgl. Arnold 2017):

Dies hatte mich (Prof. Dr. Werner Sauter) und ein junges Autorenteam dazu bewegt ein Buch zu schreiben, das die Frage untersucht, welche Konsequenzen die Entwicklung zur agilen Arbeitswelt für die Lernsysteme hat:

Roman Sauter, Werner Sauter, Roland Wolfig (2018): Agile Werte- und Kompetenzentwicklung. Wege in eine neue Arbeitswelt, Springer Gabler Berlin

 

In dem Buch gehen wir auf folgende Themen ein:

  • Agile Arbeitswelt und das agile Manifest, insbesondere agile Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden sowie agiler Minest
  • Agile Mitarbeiterentwicklung, insbesondere Entwicklungskultur in der agilen Arbeits- und Entwicklungswelt, innovative Lerntechnologien sowie agile Werte- und Kompetenzentwicklung
  • Agiles Werte- und Kompetenzmanagement auf der Team- und Organisationsebene
  • Agile Werte- und Kompetenzentwicklung auf der individuellen Ebene
  • Implementierung agiler Entwicklungskonzeptionen – ein Veränderungsprozess
  • Wir sind sehr auf Ihre Rückmeldungen gespannt.

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht.

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

Qualifikationen
vs. Kompetenzen

Worin liegt der Unterschied?

Der Wandel von einer Industrie- hin zu einer modernen Wissensgesellschaft hat die Anforderungen an die Berufstätigen verändert. Die Zeiten des Fordismus und Taylorismus neigen sich dem Ende zu. Monotone Betriebsabläufe werden zunehmend von Robotern übernommen, während der Mensch sich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sieht. Um diese bewältigen zu können, kommt es mittlerweile weniger auf Qualifikationen, als vielmehr auf Kompetenzen an. Doch worin genau liegt eigentlich der Unterschied? 

 

Als die Arbeitsabläufe in Organisationen, insbesondere in Industrieunternehmen, noch weitestgehend standardisiert waren, schauten Personalverantwortliche vor allem auf die Qualifikationen von Stellenbewerbern. Also auf formale Abschlüsse, die einen Wissensstand nach vorgegebenen Normen bescheinigen. Ein wohldefinierter Komplex von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, der durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch ein Zeugnis dokumentiert wird. Qualifikationen sind leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar.

"Qualifikationen sind nachweisbare Kenntnisse und Fertigkeiten"

Ob die reine Fokussierung auf berufliche Qualifikationen jemals wirklich sinnvoll war, sei dahingestellt. Praktiziert wurde dieses Vorgehen nicht zuletzt deshalb, weil es so schön einfach ist. Personaler definieren für jede Stelle Mindestqualifikationen. Schon der Auszubildende kann diejenigen Bewerbungen aussortieren, die den bürokratischen Anforderungen nicht gerecht werden. Der Auswahlprozess geht schnell von der Hand, wenngleich Bewerber, die zwar nicht die formalen Voraussetzungen erfüllen, aber vielleicht doch gut auf die Stelle passen würden, aus dem Raster fallen.

Die Globalisierung und insbesondere die Digitalisierung haben bereits zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaftswelt geführt und werden diese weiter umkrempeln. In einem Ausmaß, das wir allenfalls erahnen können. Das Humankapital ist schon heute der wichtigste Wachstumstreiber und macht einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen aus. Der Marktwert eines modernen Unternehmens bemisst sich folglich nicht mehr nur nach materiellen oder finanziellen Gesichtspunkten wie dem Anlagevermögen oder dem Eigenkapital. Unsichtbare Werte wie das Wissenskapital spielen bei der Wertermittlung eine immer wichtigere Rolle.

 

Kompetenzen machen das Humankapital so wertvoll

Das heute so wichtige Humankapital wird durch Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten, durch Motivationen, Verhaltensbereitschaften und Werte sowie durch Anpassungs-, Innovations- und Umsetzungsfähigkeiten gekennzeichnet. Also durch fachlich-methodische, personale, sozial-kommunikative sowie aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen. Genau diese Kompetenzen sind es, die Mitarbeiter dazu befähigen, Leistungen zu erbringen und Produkte zu schaffen, die einen echten Mehrwert bieten und sich folglich auch in einen Wettbewerbsvorteil ummünzen lassen.

Die Kompetenzentwicklung ist eine der dringlichsten, wenn nicht sogar die dringlichste Aufgabe des Personalmanagements. Denn Kompetenzen machen Mitarbeiter und Organisationen fit für die Herausforderungen der Zukunft, die aus neuen, offenen, komplexen und dynamischen (Problem-)Situationen bestehen. Dank ihrer Kompetenzen sind Mitarbeiter in der Lage in solchen Situationen mit unsicherem Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Deshalb wird bei Kompetenzen auch von Selbstorganisationsdispositionen gesprochen.

 

Selbstorganisiertes Denken und Handeln rückt in den Mittelpunkt

Selbstorganisationsdispositionen sind eine entscheidende Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Nur Organisationen, die über Personal verfügen, das in der Lage ist selbstorganisiert zu denken und zu handeln, werden im Kompetenzkampf der Zukunft nicht abgehängt. Denn nur diese Organisationen bringen die nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf, um das Überleben und den Erfolg der Organisation zu sichern.

Was wissenschaftlich schon längst Konsens ist, ist auch bei einem Großteil der Unternehmen angekommen. In rund 90 Prozent der deutschen Großunternehmen existieren bereits Kompetenzmodelle. Sie alle haben ihre Anstrengungen zur Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Viele sehen in dem Kompetenzstand ihrer Mitarbeiter den wichtigsten Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Gleichzeitig müssen die Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Kompetenzen und Kompetenzpotenziale schon bei der Personalauswahl zu diagnostizieren ist möglich, aber aufgrund des Mangels an Bewerbern allein nicht ausreichend.

 

Kompetenzentwicklung als Unternehmensaufgabe

Stattdessen nimmt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit das vorhandene Personal seine Kompetenzen im betrieblichen Umfeld gezielt entwickeln kann. Corporate Learning muss zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Genauso wie Betriebe von ihren Arbeitnehmern lebenslanges Lernen erwarten, müssen sich Unternehmen als lernende Organisationen begreifen. Kompetenzen nehmen dabei eine zentrale Stellung ein, weil "Fachidioten" immer weniger gefragt sind.

Das bedeutet allerdings nicht, dass fachliche und methodische Voraussetzungen abnehmen oder gar nicht mehr beachtet werden. Sie gelten vielmehr als selbstverständlich. Das beim Erwerb einer Qualifikation gelernt – ganz gleich ob es sich um eine lehr- und vermittelbare Qualifikation wie eine Fremdsprache, oder eine direkt förderbare Qualifikation handelt – wird zum Teil der Persönlichkeit und beeinflusst dadurch auch die Kompetenzen des Individuums. Sowohl Qualifikationen als auch Kompetenzen beeinflussen letztlich das Ergebnis.

So kritisch das typische Vorratslernen auch zu sehen ist – Wissen spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. In Kombination mit Fähigkeiten und Fertigkeiten wird Wissen zur Kompetenz, die in unterschiedlichen Kontexten und Situationen selbstgesteuert zur Aufgaben- und Problemlösung herangezogen wird. Im Gegensatz zu Qualifikationen sind Kompetenzen nicht einfach zu evaluieren. Stattdessen zeigen sich Kompetenzen durch den Umgang mit realen, nicht genormten Situationen. Letztlich ist es nicht mehr wichtig wo und wie man gelernt hat, sondern was man gelernt hat.

 

Kompetenzen diagnostizieren und entwickeln

Auch wenn Kompetenzen nicht so leicht zu ermitteln sind wie die von Institutionen schwarz auf weiß bescheinigten Qualifikationen, lassen sie sich durchaus diagnostizieren. KODE® hat dafür ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren entwickelt, das mit Selbst- und Fremdeinschätzungen arbeitet. Der KODE® KompetenzAtlas umfasst 64 definierte Teilkompetenzen, die als grundlegende Dispositionen dienen. Sie unterteilen sich in personale Kompetenzen (z. B. Einsatzbereitschaft, schöpferische Fähigkeit, Zuverlässigkeit), aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Mobilität, Initiative), sozial-kommunikative Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement) sowie fachlich-methodische Kompetenzen (z. B. Expertise, Marktorientierung, Lernfähigkeit).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass Erziehung und Ausbildung gewisse Basiskompetenzen vermitteln, die im Beruf vertieft werden. Folglich sind Kompetenzen etwas sehr Individuelles. Jede Person hat andere Stärken und Schwächen. Selbst dann, wenn zwei Menschen dieselbe Berufsausbildung oder dasselbe Studium absolviert haben. Auch Talente spiegeln sich in den Kompetenzen wieder. Genauso wie ein Mensch sein ganzes Leben Qualifikationen erwerben kann, kann er jederzeit seine Kompetenzen trainieren.

 

Kompetenzen beeinflussen den Unternehmenswert

Qualifikationen bescheinigen Fertigkeiten und Wissen. Kompetenzen sind hingegen vielmehr die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften, dass durch eine Qualifikation erworbene Fachwissen auf der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsebene in künftige Vorhaben kreativ einzubringen. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass Kompetenzen als elementarer Erfolgsfaktor laut der Europäischen Kommission und dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung (CEDEFOP) heute in allen wichtigen Industriestaaten der Welt beachtet, gemessen und gefördert werden.

Da der Konkurrenzkampf der Zukunft ein Kompetenzkampf ist, ist es nur folgerichtig, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation in die Unternehmensbewertung mit einfließen. So ist beispielsweise das International Accounting Standard Committee (IASC) bestrebt, einen die Kompetenzen berücksichtigenden "International Accounting Standard on Intangible Assets" für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen.

 

Qualifikationen verlieren an Bedeutung, Kompetenzen sind unverzichtbar

Auch wenn Qualifikationen und Kompetenzen zwei völlig verschiedene Bedeutungen haben, bedingen sie sich vielmals. Die heute und für die Zukunft so wichtigen Kompetenzen basieren in der Realität vielfach auf Qualifikationen wie einem Studienabschluss. Auch wenn der Mensch natürlich auch ohne formales Zeugnis über Kompetenzen verfügen kann. Als Selbstorganisationsdispositionen sind die Kompetenzen der entscheidende Schlüssel für ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges Unternehmen. Auch wenn Kompetenzen schwerer zu ermitteln sind als Qualifikationen, und im beruflichen Umfeld zudem die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung geben werden muss, lohnt sich der Aufwand. Der Kompetenzkampf ist längst eröffnet.

 

 

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KODE® im Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

KODE® in der Teamentwicklung

Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum
30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein

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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der
Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

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Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
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Studie der Fraunhofer-Gesellschaft
bestätigt Bedeutung von
Kompetenzen für die
zukünftige Arbeitswelt

Studie der
Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt:

Bedeutung von Kompetenzen
für die zukünftige Arbeitswelt

Dass die demografische Entwicklung, die zunehmende Digitalisierung und die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern, ist unumstritten. Nur wie genau, können wir noch nicht wirklich hervorsehen. Umso wichtiger ist es sich mit der Zukunft der Arbeit zu befassen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat das nun in einer Studie getan und betont darin wie wichtig Kompetenzen schon in naher Zukunft werden.

 

In der aktuellen Studie, die aus Beiträge von 20 verschiedenen Fraunhofer-Instituten besteht, befasst sich die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa mit der Frage, wie eine Vision für die Zukunft der Arbeit aussehen könnte. Deshalb wurde die Studie auch "#Zukunftsarbeit" getauft.

 

Trotz Digitalisierung: Stellenwert menschlicher Arbeit nimmt zu

Trotz all der gesellschaftlichen Befürchtungen mit Blick auf Themenaspekte wie die Automatisierung und die Digitalisierung, kommen die Macher zu dem Ergebnis, dass der Mensch aus der Wertschöpfungskette nicht wegzudenken ist. Ganz im Gegenteil sogar: Der Stellenwert der menschlichen Arbeit wird steigen. Während Algorithmen und Maschinen uns einfache Entscheidungen und Routinearbeiten abnehmen, wird die Entscheidungskompetenz in komplexen, unvorhersehbaren und unerprobten Situationen umso relevanter. Auch die menschliche Kreativität bleibt bis auf weiteres unerreicht und wird von der sich ändernden Arbeitswelt noch stärker gefragt als bisher.

Die Studie stellt außerdem fest, dass der technische Fortschritt auch den Menschen zugutekommt. Indem uns anstrengende und monotone Routineaufgaben abgenommen werden, wird die Arbeit sowohl gesünder als auch interessanter. Arbeitnehmer bekommen mehr Raum zur Selbstverwirklichung und können sich ganz anders in die Arbeit einbringen und sich besser mit ihr identifizieren.

 

10 Thesen für die Arbeit der Zukunft

Die Studie fasst die Zukunftsvision der Fraunhofer-Gesellschaft in zehn griffigen Thesen zusammen:

  1.  Flexible Arbeitsbedingungen schaffen private und unternehmerische Spielräume
  2. Zukünftige Arbeitsumgebungen fördern Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Wohlbefinden
  3. Vernetzte Daten ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit
  4. Digitale Modelle helfen die Komplexität zu beherrschen
  5. Nachhaltiges Wirtschaften und effizienter Ressourceneinsatz erfordern neue Ansätze
  6. Automatisierung sichert den Wohlstand in Zeiten demografischer Veränderungen
  7. Künstliche Intelligenz und Lernende Systeme bereichern die Arbeitswelt
  8. Mensch und Maschine arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen
  9. Bildungsqualität und effektives Kompetenzmanagement entscheiden über die Zukunft der Arbeit
  10. Die enge Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichert Innovationskraft

 

Erfolgreich mit Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Nicht nur die neunte These, sondern auch viele andere betreffen direkt oder indirekt die Personalentwicklung, deren Aufgabe es ist die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im Hinblick auf das Humankapital langfristig sicherzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels sieht sich die Wirtschaft ohnehin schon einer enormen Herausforderung ausgesetzt, was die wichtigste Ressource eines Unternehmens betrifft. Darauf zu hoffen, schon die Mitarbeiter zu finden, die die notwendigen Werte und Kompetente mitbringen, ist beinahe fahrlässig.

Stattdessen sollten Unternehmen heute die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter analysieren und gezielt entwickeln, wie es KODE® bereits seit Jahren propagiert. Die Personalentwicklung muss dabei eine neue Rolle einnehmen. Statt seminaristische Weiterbildungsangebote zu propagieren, deren nachweislicher Nutzen verschwindend gering ist, muss sie dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterentwicklung in den Arbeitsalltag eingebettet wird. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, müssen Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich jederzeit direkt an ihrem Arbeitsplatz weiterentwickeln zu können. Möglich wird das beispielsweise durch digitale Lernplattformen, die den Mitarbeitern dabei helfen sich jederzeit jene Kompetenzen anzueignen, die sie akut für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.

 

Sozial-kommunikative Kompetenzen von besonderer Bedeutung

Die Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bezeichnet die sozial-kommunikativen Kompetenzen als die wichtigsten Zukunftskompetenzen. Im KODE® Kompetenzatlas nimmt diese Kompetenzgruppe einen großen Raum ein. Dazu zählen zum Beispiel die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement sowie Anpassungs- und Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten und zur Lösung von Problemen sowie die Experimentier- und Integrationsfähigkeit sind sozial-kommunikative Kompetenzen.

Die größte Herausforderung in Zukunft wird es sein, sich möglichst schnell in unbekannten und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden. Dafür reichen sozial-kommunikative Kompetenzen allein nicht aus. Auch Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie nicht zuletzt personale Kompetenzen sind von Bedeutung. Sie alle sind Bestandteil des unverändert aktuellen Kompetenzatlasses, der von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse entwickelt wurde und das Fundament des wissenschaftlich fundierten KODE®-Konzepts bildet.

 

Agile Lernumgebung für agile Mitarbeiter

Weil die Kompetenzentwicklung vor allem dann am effizientesten ist, wenn reale Herausforderungen existieren, die bestimmte Kompetenzen einfordern, muss eine entsprechende Lernumgebung geschaffen werden. Sie ist das Spiegelbild der Arbeitsumgebung und ermöglicht die aktive Mitgestaltung und Selbstverwirklichung. Beides trägt letztlich auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Mitarbeiter die das Gefühl haben ernst genommen und respektiert zu werden sowie das Vertrauen der Vorgesetzten genießen, sind loyale Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren. Kompetenzentwicklung spielt folglich auch in das Personalmarketing hinein, das nicht nur die Aufgabe hat neue Fachkräfte zu akquirieren, sondern auch vorhandene zu halten.

Eine zunehmend wichtige Rolle innerhalb dieser agilen Lernumgebungen spielen intelligente Assistenzsysteme, die den Mitarbeitern in allen Arbeitssituationen bedarfsgerechte und zugleich individualisierte Hilfestellungen bieten. Die Digitalisierung ist nicht nur einer der Gründe für die Entwicklung hin zu einer Werte- und Kompetenzgesellschaft, sondern sie ist zugleich auch die Lösung für diese gewaltige Zukunftsherausforderung.

 

Klares Plädoyer für Werte- und Kompetenzentwicklung

So können Assistenzsystem zum Beispiel mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Erfahrungen und das Wissen der Belegschaft unter Zuhilfenahme maschineller Lernalgorithmen bündeln. Assistenzsysteme werden zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Wissens- und Kompetenzmanagements. Sie ermöglichen das selbstorganisierte Lernen mit hoher Effizienz und begleiten das Personal dabei als jederzeit verfügbare Entwicklungspartner.

Die Studie "#Zukunftsarbeit" ist ein klares Plädoyer für die professionelle Messung von Werten und Kompetenzen sowie für die gezielte Entwicklung von Individuen, Teams und Organisationen. Nur Mitarbeiter, die über in der Wirtschaft gefragte Werte und Kompetenzen verfügen, sind den offenen Problem- und Entscheidungssituationen sowie komplexen Systemen der Zukunft gewachsen. Für Unternehmen ist die Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb ein unverzichtbarer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor, der jetzt in Angriff genommen werden muss, bevor es zu spät.

 

 

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Effiziente und nachhaltige
Werte- und Kompetenzentwicklung
mit Job Rotation

Effiziente und nachhaltige
Werte- und Kompetenzentwicklung

mit Job Rotation

Früher war Job Rotation vor allem an Arbeitsplätze verbreitet, wo die Monotonie ein Risiko für die Gesundheit oder Sicherheit war. Heute wird der Arbeitsplatzwechsel immer öfter dazu genutzt, um die Werte- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern gezielt zu fördern. Denn nur wer sich gänzlich neuen Herausforderungen stellt, kann sein Kompetenzprofil nachhaltig formen.

Das Personalwesen kennt verschiedene Arten und Motivationen für Job Rotation. Als Funktion der Arbeitsorganisation zum Beispiel, wird sie innerhalb von Gruppen dazu genutzt, um Eintönigkeit zu verhindern, die zum Beispiel am Fließband zu Aufmerksamkeitsverlust führt und somit das Verletzungsrisiko erhöht und die Produktivität senkt. In manchen Bereichen wird Job Rotation auch zur Korruptionsvorbeugung eingesetzt. So wird verhindert, dass über einen längeren Zeitraum zu viel Nähe und Vertrauen aufgebaut wird – zum Beispiel in der Einkaufsabteilung.

 

 

Erfahrungen sammeln, Wissen aneignen, Kompetenzen entwickeln

In der Personalentwicklung hat sich die Job Rotation bisher vor allem auf Trainees und angehende Führungskräfte konzentriert. Sie sollen durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes möglichst viele Abteilungen, Aufgaben und Kollegen kennenlernen. Dabei können sie wertvolle Erfahrungen sammeln und sich Wissen aneignen, das ihnen bei der späteren Führungsaufgabe behilflich ist. Außerdem lernen sie das Personal kennen, das sie einmal führen sollen.

Ein großer Vorteil der Job Rotation rückte erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus. Wer sich grundlegend neuen Herausforderungen stellt, der kann neue Werte und Kompetenzen entwickeln und sich auf diese Weise für das sich wandelnde Berufsleben rüsten. Denn sowohl Werte als auch Kompetenzen können nur selbstorganisiert und in realen Entscheidungs- und Handlungssituationen angeeignet werden. Es nützt also nichts, sich für ein Seminar anzumelden und dieses geduldig abzusitzen. Werte und Kompetenzen haben viel mit Erfahrungen zu tun. Und die macht man eben nur in der Praxis.

 

Definition der kompetenzorientierten Job Rotation

Prof. Dr. Werner Sauter definiert Job Ration im Kontext der persönlichen Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb wie folgt:

"Job Rotation ist der geplante Arbeitsplatzwechsel zum selbstorganisierten Aufbau von Werten und neuen Kompetenzen in grundlegend veränderten Herausforderungen, die subjektivierendes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen."

Sauter veranschaulicht die Job Rotation mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung am Beispiel eines Mitarbeiters, der sich gegenüber Kollegen mit ausländischer Herkunft wenig professionell und respektvoll verhält. Der also Defizite bei seinen ethisch-moralischen Werten aufweist. Ein längerer Auslandsaufenthalt im Herkunftsland seiner Kollegen würde ihn dazu zwingen, das Land, die Menschen und ihre Kultur, aber auch ihre Arbeits- und Lebensweise kennenzulernen und zu verstehen. Zumal er dort ja auch seine Freizeit verbringen würde.

 

Von Job Rotation profitieren alle Seiten

Der "Seitenwechsel" ist kein Lernprozess auf kognitiver Ebene, sondern hat das Ziel Erfahrungen mit anderen Menschen in einer fremden Arbeitsumgebung zu sammeln. Job Rotation zwingt die Mitarbeiter sich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen. Sie sind Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen.

Von der Job Rotation profitieren aber nicht nur jene, die sich den neuen Herausforderungen stellen, sondern alle Betroffenen. Auch die Mitarbeiter, die mit einem Job-Rotierer konfrontiert werden, müssen an ihrer Teamfähigkeit arbeiten und sind auch auf anderen Ebenen gefordert. Sie sind es, die dem neuen Kollegen die Prozesse und Aufgaben erklären und ihn dazu befähigen müssen, eigenständig arbeiten zu können. Eine verantwortungsbewusste Aufgabe, die beispielsweise kommunikative Kompetenz erfordert und ebenfalls Aspekte der Führung enthält.

 

Verschiedene Arten der Job Rotation

In der Praxis gestaltet sich Job Rotation ganz unterschiedlich. Manche Mitarbeiter möchten ganz bestimmte Kompetenzen stärken und suchen sich dafür gezielt einen dazu passenden Aufgabenbereich. Andere wechseln regelmäßig den Arbeitsplatz, verbleiben dafür aber vielleicht nicht so lange an Ort und Stelle. Sie legen Wert auf breit gestreute Kompetenzen, wie sie unter anderem in der Führung von Nöten sind.

Mitunter findet auch ein Rollentausch statt, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben wechselseitig übernehmen. Nicht nur die meisten Trainee-Programme, sondern auch die duale Ausbildung weist Ansätze von Job Rotation auf. Schließlich werden während der Ausbildung verschiedene Abteilungen durchlaufen und der Auszubildende erwirbt überall andere Kompetenzen.

 

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Job Rotation

Um mittels Job Rotation tatsächlich einen erfolgreichen Prozess der Werte- und Kompetenzentwicklung zu durchlaufen, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Alle Beteiligten müssen vorab vom Konzept der Job Rotation informiert und überzeugt werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen und niemand dem anderen Steine in den Weg legt, kann das Konzept funktionieren.
  • Der Mitarbeiter muss die Planung seiner Werte- und Kompetenzentwicklung eigenverantwortlich übernehmen. Gern kann ihn ein professioneller und erfahrener Entwicklungsberater dabei unterstützen.
  • Der Mitarbeiter setzt sich individuelle Werte- und Kompetenzziele, die als Zielvorgaben gemeinsam mit seiner Führungskraft schriftlich festgehalten werden.
  • Wertewandel und Kompetenzaufbau erfordern Zeit. Vor allem je älter man ist. Für die Job Rotation muss folglich ausreichend Zeit eingeplant werden. In der Regel dauert sie mindestens mehrere Monate. Mitunter sind auch mehrere Jahre denkbar.
  • Zielsetzung und Rotationsdauer müssen realistisch gewählt werden. Nur wenn die Herausforderung tatsächlich zu bewältigen ist, kann sie positiven Einfluss auf die Werte und Kompetenzen nehmen.
  • Dem Mitarbeiter muss ein Entwicklungsarrangement zugestanden werden, das ihm einerseits die selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht, und das ihm andererseits ein professionelles Coaching an die Hand gibt, welches seine Erfolgschancen verbessert und den Entwicklungsprozess beschleunigt.
  • Der neue Vorgesetzte muss die Job Rotation nicht nur selbst aktiv unterstützen, sondern er muss sie auch bei seiner Belegschaft etablieren. Diese sollte es im Idealfall ebenfalls als Bereicherung empfinden und dazu inspiriert werden, selbst an ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung zu arbeiten.

 

Effiziente Methode der nachhaltigen Werte- und Kompetenzentwicklung

Zugegeben: Job Rotation ist sicherlich nicht für jede Person, nicht für jedes Unternehmen und nicht zu jedem Zeitpunkt ein gangbarer Weg um sein Kompetenzprofil zu verbessern. Es ist aber einer der effektivsten Wege. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern und Talenten den temporären Arbeitsplatzwechsel ermöglichen, werden mit (potenziellen) Führungskräften belohnt, die das nötige Rüstzeug haben, um den Herausforderungen ihrer heutigen und zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Angesichts des immer dramatischer werdenden Fachkräftemangels ist dieses Konzept durchaus eine Chance, um bestehende Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

 

 

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Spielerische Selbstreflexion
und Kompetenzentwicklung
mit dem KODE® Spiel

Spielerische Selbstreflexion und Kompetenzentwicklung

mit dem KODE® Spiel

KODE® ist das einzige Verfahren, welches die vier Basiskompetenzen direkt messen kann. Damit liefert es eine wichtige Grundlage für die Selbstreflexion, die wiederum Voraussetzung der Kompetenzentwicklung ist. Selbstreflektierte Menschen sind in der Lage, das eigene Verhalten bewusst wahrzunehmen, zu analysieren und notwendige Verhaltensänderungen vorzunehmen. Wer seine Stärken, Schwächen, Neigungen und Besonderheiten kennt, hat gute Voraussetzungen, um Erfüllung im (Berufs-)Leben zu finden. Trotzdem scheuen sich einige Menschen davor, Tests auszufüllen oder haben Ängste vor dem Ausgang einer „Bewertung“. Hier bietet das KODE® Spiel eine Möglichkeit, diese Ängste zu überwinden und sich spielerisch auf eine Selbstreflexion einzulassen. Im letzten Wintersemester haben meine Studenten im Fach Bewerbungstraining das KODE® Spiel genutzt, um ihre Vorstellungen und beruflichen Wünsche besser zu verstehen und so gezielter die eigene berufliche Laufbahn bewusst gestalten zu können.

Sich an einen Spieltisch zu setzen und die Karten in die Hand zu nehmen, hat alle sofort in den Spielemodus versetzt. Gelächter kam auf, es wurde sich entspannt zurückgelehnt, oder versucht „eine Runde Skat zu kloppen“. Dann gab es die erste Spielanweisung. Karten wurden sortiert, über Kompetenzbeschreibungen diskutiert und passende Karten für sich gefunden oder als eher weniger passend abgelehnt. Das fiel allen noch sehr leicht und alle waren mit den meisten Karten auf der Hand und deren Kompetenzbeschreibungen für sich zufrieden.

 

 

In einer zweiten Runde ging es darum, die Karten so untereinander zu tauschen, sodass jeder das für sich passende Blatt auf der Hand hat. Eine Kompetenzbörse war angeschoben. Zunächst noch verhaltend diskutiert, wurden erste Handelsbeziehungen zunehmend heftiger. Die Gruppe hatte die Aufgabe allein zu lösen und erreichte am Ende eine Einigkeit. Das war nicht einfach, jedoch war am Ende jeder überzeugt, die für diese Gruppe beste Verteilung gefunden zu haben.

Was war passiert? Hatte jeder zu Beginn seine passenden Verhaltensweisen ausgewählt, waren die Emotionen noch sehr gering. Im Tausch, und damit in der Auseinandersetzung, wer welche Beschreibung eher verdient hatte, erschien allen eine bestimmte Karte wie ein „Schwarzer Peter“. Keiner wollte sie haben. Jetzt ging die Diskussion los. Jeder versuchte zu beschreiben, warum gerade diese Karte zu jemand anderem am besten passt. Ein Student erhielt hier sehr viel positives Feedback zu dieser Kompetenzbeschreibung. Er selbst hat dieses Verhalten bei sich gar nicht so stark ausgeprägt gesehen,  letztendlich aber eingesehen, dass diese Beschreibung wohl doch am ehesten zu ihm passt.

In der darauffolgenden Reflexionsphase des Spiels erzählte dieser Student, dass ihm erst zum Schluss klar wurde, dass alle Kommilitonen am Tisch gleiche oder sehr ähnliche Karten auf der Hand hatten und damit für einen zukünftigen Arbeitgeber schwer zu unterscheiden wären. Das aber diese eine Kompetenzzuschreibung, die er auf der Hand hatte, gar kein „Schwarzer Peter“ war, sondern das Blatt, welches ihn aus der Gruppe hervortreten lässt und ihn damit zu einem besonderen Bewerber werden lässt. So wurde aus dem vermeintlichen „Schwarzen Peter“ eine „Goldcard“ für diesen Studenten.

 

Ein Beitrag von KODE® Spiel Mitentwicklerin Frau Dr. Ines Tetzlaff.

 

 

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Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Stephan Coester

Stephan Coester im Interview
zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Stephan Coester zum
KODE® Brush Up 2019

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, verrät im Interview, welche bahnbrechenden Neuerungen KODE® auf dem diesjährigen Brush Up in Berlin vorstellen wird. Außerdem gibt er erste Einblicke in seinen Workshop zum Position Finder und erklärt, warum sich auch ein Besuch des vorab stattfindenden WeQ Dialogs lohnt.

 

Herr Coester, in diesem Jahr findet der KODE® Brush Up erstmals in Berlin statt. Warum ist die Wahl diesmal auf die Bundeshauptstadt gefallen und warum darf man sich das Event am 17. und 18. Oktober nicht entgehen lassen?

Wir nehmen den KODE® Brush Up 2019 zum Anlass, unseren Beratern, Kunden und Partnern unser brandneues Wertemessverfahren KODE® W zu präsentieren. Mit dem Verfahren sind wir nun in der Lage sowohl Kompetenzen, als auch Werte auf der Organisations-, Team- und Individualebene zu messen. Somit können wir Unternehmen, Institutionen und Organisationen aller Art mit KODE® W das wohl umfassendste und vollständigste System zum Werte- und Kompetenzmanagement bieten.

KODE® war ja schon immer ganz stark bei der Diagnostik und Entwicklung individueller Kompetenzen. Es gibt eine ganze Reihe von Beratern, die KODE® schon in der Vergangenheit eingesetzt haben, um Kompetenzen auch auf der Ebene der Teams zu diagnostizieren und darauf aufbauend Teamkompetenzen zu entwickeln. Auf dem diesjährigen Brush Up werden wir auch für KODE® ein neues Instrument vorstellen, das unseren Beratern diese Arbeit erleichtert. Mit dem neuen Organisationsfragebogen ist KODE® jetzt in der Lage, auch die organisationalen Kompetenzen zu erfassen.

Somit können wir mit KODE® und KODE® W nun alle Instrumente zur Verfügung stellen, die man braucht um eine Unternehmenskultur zu gestalten. Kultur ist ein Wertebegriff. Aber Werte an sich werden ja alleine noch nicht wirksam. Werte werden erst durch das Handeln wirksam. Und das Handeln der Menschen in einer Organisation wird über die Kompetenzen beschrieben.

Somit freue ich mich in diesem Jahr etwas wirklich ganz Neues und Bahnbrechendes präsentieren zu können, das unsere Berater in die Situation versetzt, ganz neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diesen bedeutsamen Neuerungen möchten wir mit der Hauptstadt Berlin als Veranstaltungsort für den diesjährigen Brush Up eine angemessene Bühne bieten.

 

 

Der Freitag steht ganz im Zeichen der Experten-Werkstätten. Sie werden den Workshop "Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement" leiten. Warum ist Ihnen das Thema Werte- und Kompetenzmanagement so wichtig?

Ich denke, dass sich alle Fachleute einig sind, dass die Zeit des Wissenswettbewerbs vorbei ist. Wir befinden uns in einer Zeit des Werte- und Kompetenzwettbewerbs. Wenn ich mich in diesem Wettbewerb der Werte und Kompetenzen befinde und mein Unternehmen in diesen Zeiten erfolgreich steuern und führen möchte, dann ist es in erster Linie ganz wichtig festzustellen, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und Kompetenzen stehe.

Es gibt ganz viele Beratungsansätze, wo die Geschäftsmodelle von Unternehmen genau durchleuchtet werden und man eine genaue Standortanalyse in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens macht. Was aber viele dieser Modelle absolut vernachlässigen, sind die Menschen in Unternehmen. Dabei ist es hier genauso wichtig eine Standortanalyse zu machen. Genau das wollen wir mit unserem Instrument des Position Finders ermöglichen. Damit kann auf der Werte- und Kompetenzebene genau betrachtet werden, was wirklich wettbewerbsrelevant ist – nämliche Werte und Kompetenzen im Sinne des Werte- und Kompetenzwettbewerbs.

 

Was können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Die Teilnehmer des Workshops werden genau verstehen, wie man die Position eines Unternehmens in Bezug auf Werte und Kompetenzen präzise bestimmen kann. Und natürlich auch, wie ich das Ganze zum Teil meines Beratungsangebots machen kann, um meine bestehende Beratung zu komplementieren.

Denn es geht ja um die Frage, wie ich in einer Unternehmung und seiner Kultur Werte und Kompetenzen prägen kann. Und wie kann ich davon ausgehend den Werte- und Kompetenzwettbewerb sowie die Unternehmenskultur gestalten? Von daher ist mir das Thema Werte und Kompetenzen gerade in der Kombination der Ist-Erfassung unglaublich wichtig. Denn ohne zu wissen, wo ich herkomme und welche Ziele ich habe, kann ich den Weg in die Zukunft nicht finden. Bei der Bestimmung der Ausgangssituation hilft unser Position Finder. Er beantwortet die elementare Frage, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und in Bezug auf Kompetenzen stehe.

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Welche Themen werden dort in den Mittelpunkt gestellt und welchen Anteil hat KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance an dieser Veranstaltung?

Bei dem WeQ Dialog wollen wir mit Unternehmern und Unternehmensvertretern darüber diskutieren, wie WeQ in Unternehmen geht. Was heißt es ein WeQ-Unternehmen zu sein und wie kommt man dorthin? Werte und Kompetenzen haben einen ganz wesentlichen Anteil an der Neuausrichtung von Unternehmen, die weg von der Wettbewerbsökonomie hin zu einer partnerschaftlichen Ökonomie, also von der Economy (Ich-Bezogenheit) hin zu einer zukunftsfähigen Weconomy (Wir-Bezogenheit), wollen.

Eine solche Neuausrichtung spiegelt ebenfalls die Kultur eines Unternehmens wider. Warum machen wir Dinge, wie machen wir Dinge? Wie gestalten wir unsere partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Region, in unserer Branche? Wie stellen wir Nachhaltigkeit sicher? Genau diese Fragen wollen wir beim WeQ Dialog mit den führenden Köpfen von Unternehmen diskutieren.

Und welche Rolle spielt KODE® dabei? Ich persönlich bin der Überzeugung, dass es eine neue Art des Wirtschaftens braucht. Eine Ökonomie die einfach nachhaltiger ist und eine gesellschaftliche Orientierung besitzt. Und in der die Unternehmen einen starken gesellschaftlichen Beitrag leisten.

Indem wir Unternehmen dazu befähigen diesen Weg zu beschreiten und sie auf dem Weg begleiten, wollen wir von KODE® unseren Beitrag bei der Transformation von einer Economy hin zu einer Weconomy leisten. Deshalb sind wir Mitgründer der WeQ Alliance. Beim WeQ Dialog werden wir unser Know-how und unsere Erfahrungen einbringen. Da geht es neben Werten und Kompetenzen auch um das Thema Corporate Learning. Also wie werden Organisationen sowie Menschen in Organisationen in der Zukunft lernen.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… das wichtigste Event des Jahres, weil sich dort die aktivsten Vertreter der KODE®-Community treffen um sich auf einem fachlich hohen Niveau über das Thema Werte- und Kompetenzmanagement auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Kreativität

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

John Erpenbeck definiert:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbtorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Mit der Zuschreibung von kreativ an eine Handlung enthält Kompetenz eine positive Konnotation.

 

Was ist kreatives Handeln?

Eine Handlung ist in unserem Sinn dann kreativ, wenn es durch das Handlungsresultat mindestens einem Element des beteiligten Systems besser, und allen anderen Elementen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte, die geschaffen werden, jenseits von Nullsummenspielen.

Sicher kann man sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Im Resultat geht es bei erfolgreicher Ausführung möglicherweise einem Element im System besser. Allerdings gibt es in diesen Fällen auch Elemente (das Opfer, die Allgemeinheit), denen es danach schlechter ergeht.

Mit Kreativität ist ausdrücklich nicht gemeint, dass Kompetenzen stets Gewinner und ausschließlich Friede, Freude und Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal und noch nicht kreativ. Führung muss beispielsweise auch unliebsame Entscheidungen treffen, Mitarbeitenden Grenzen aufzeigen oder „nein“ sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall wird selten möglich sein, möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Einzelfälle hinweg ist dagegen anzustreben. Permanente Trost- und Kompensationsangebote sind ebenfalls banal und noch nicht kreativ.

 

 

Kreativität

Agilität als Handlungsresultat

Eine zusätzliche Perspektive von kreativ ergibt sich hier aus dem kybernetischen (ethischen) Imperativ des Konstruktivisten Heinz von Foerster:

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

So gewendet findet kompetenzgetriebenes Handeln diejenigen Handlungs­optionen, die im Handlungsresultat optimal Flexibilität und Nachhaltigkeit ermöglichen. Und genau das will Agilität erreichen. Vor jeder Handlung steht eine manchmal bewusste oder meist unbewusste Entscheidung, so (und nicht anders) zu handeln. Entscheidungen legen fest und schränken auf eine Alternative ein. Besitzt eine gewählte Alternative zu wenige Handlungsspielräume, dann kann die Lösung von heute schnell das Problem von morgen werden.

Im Zusammenhang mit Agilität umfasst Kreativität auch die Fähigkeit zu Disruption, dem Finden radikal neuer Wege und der rückstandslose Abschied von überholten bisherigen Mustern. Erst eine in diesem Sinn positive Handlungsbilanz rechtfertigt den unternehmerischen Aufwand, sich mit Kompetenzen zu befassen und befördert agileres Handeln. Eine Mode allein – weil es chic ist und alle es tun – nicht.

 

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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