Die Zukunftskompetenz No. 1 ist…

Wir haben es herausgefunden! In seiner Studie zum aktuellen Band 11 „Mittelstand 4.0 – die digitale Herausforderung. Führung und Kompetenzentwicklung im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ der Waxmann-Reihe „Kompetenzmanagement in der Praxis“ hat Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch Fragen zur Einschätzung des heutigen und zukünftigen Kompetenzbedarfs und zur Rolle von erforderlichen Kompetenzen in der Zusammenarbeit für profitables Wachstum gestellt. Er untersuchte den Bedarf sowie die Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung in den globalen Transformationen und erforschte gleichzeitig die wichtigsten Zukunftskompetenzen.

Um die Perspektiven der Interview Teilnehmer auf die Frage nach den ihrer Meinung nach zukünftig besonders wichtigen Kompetenzen zu vergleichen, wurden die Aussagen folgendermaßen umgesetzt: Jede Aussage wurde interpretiert und den 64 Schlüsselkompetenzen im erweiterten KompetenzAtlas des KODE®-KODE®X Systems zugeordnet. Die Aussagen wurden durch kleine Reagenzgläser mit variabler Füllhöhe dargestellt, so dass sich die Tendenz der Aussagen leicht verständlich und schnell ablesen lässt. Ein volles Reagenzglas steht für die Aussage „besonders wichtig“ von drei Befragten, ein halbes für die Aussage von zwei Befragten und ein Drittel gefülltes für die Aussage eines Befragten. Für den Gesamtvergleich wurden alle Aussagen der Interviewten mit den jeweils verschiedenen Farben in einem KompetenzAtlas zusammengeführt, um einen schnelleren Überblick zu geben und besonders markante Werte leicht erkennbar zu machen.

 

Auf diese Weise entstand eine „Kompetenzlandschaft“ die veranschaulicht, wo die Kompetenz-Schwerpunkte nach Ansicht der Befragten aus dem Mittelstand, den Startups und der Berater liegen. Wo ergeben sich Gemeinsamkeiten? Wo liegen die Unterschiede?  Nach diesem System wurden alle Aussagen der Interviewten den Teilkompetenzen zugeordnet, so dass sich ein KompetenzAtlas der Kompetenzaussagen von jedem einzelnen ergab. Die einzelnen KompetenzAtlanten der Befragten wurden anschließend zusammengeführt und erbrachten folgendes Ergebnis:

 

 

Werteorientierung ist die Zukunftskompetenz No. 1!

Werteorientierung ist die Bereitschaft, auf der Grundlage von verinnerlichten ethisch-moralischen, politisch-weltanschaulichen, nutzensorientierten oder genussorientierten Werte im Rahmen allgemein gültiger und z. B. im eigenen Unternehmen erarbeiteter Normen sowie Soll-Werte selbstverantwortlich zu handeln.

Gerade in offenen, unsicheren Situationen ist die feste personale Verankerung von Wertevorstellungen wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Wirken.

In der Regel werden Werteorientierungen sehr früh und außerhalb der Arbeitssphäre erworben – im Elternhaus, in persönlichen Beziehungen und Freundschaften, im sozialen Umfeld.

Umso wichtiger ist es, von Anfang an sorgfältig zu hinterfragen, welche Werte Ihr Handeln bestimmen.

In einem Artikel, im Jahrbuch eLearning & Wissensmanagement 2018 beleuchten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter das Thema Werte und Wertemanagement genauer. Die Überschrift des Artikels trifft es auf den Punkt:

Fähigkeit, ethisch zu handeln

• Handelt konsequent, verantwortungsbewusst und wertorientiert.
• Handelt durchweg ehrlich, pflichtbewusst und zuverlässig.
• Handelt mit hohen Ansprüchen an sich selbst und an andere.
• Verankert wichtige Werte in der Unternehmenskultur.

Digitalisierung erfordert Wertemanagement

Die beiden Professoren sehen als Konsequenz der zunehmenden Digitalisierung, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen zunehmend Handlungsanker – also Werte – benötigen, welche sie selbstorganisiert aufbauen.

Werte sind wie Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperative sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist Werte-gegründet, so Prof. Erpenbeck. Weiter referiert er in dem Artikel, dass erst Werte ein Handeln unter Unsicherheit ermöglichen. Werte überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits. Ohne sie gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.

Somit ist klar, dass Werte und Wertemanagement eine ganz neue Bedeutung erlangt haben.

 

Wertemanagement ist eine Investition in die Zukunft!

Damit auch Sie am Puls der Zeit bleiben arbeitet Stephan Coester zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter an der Entwicklung eines Wertemess-Verfahrens KODE®W und einem umfassenden Werteentwicklungs-Programm.

Die Ausbildung zum zertifizierten KODE®W Wertemanager wird gegen Ende 2018 als Lizenzausbildung in der KODE® Academy angeboten.

Ziel der Ausbildung ist es, Sie in die Lage zu versetzen, Wertemanagement professionell in Ihre Beratungsprozesse zu integrieren bzw. KODE®W optimal in Ihrer Organisation einzusetzen.
Im Rahmen der Lizenzausbildung werden Sie mit allen zum Einsatz notwendigen Arbeitsmitteln (fachliche Unterlagen, Softwarepaket, Präsentationsmaterial) ausgestattet, so dass Sie direkt im Anschluss an die Lizenzausbildung mit dem Einsatz von KODE®W starten können.

Stellen auch Sie sich einer neuen Herausforderung und entwickeln Sie handlungsfähige Menschen mit Wertemanagement!

Persönlichkeit oder Kompetenzen?

Was bringt Sie als Personalverantwortlichen weiter:

Persönlichkeit oder Kompetenzen?

Personalverantwortliche stehen häufig vor der Herausforderung, sich für Persönlichkeit oder Kompetenzen, für Fähigkeiten oder Talent, für Charakter oder Qualifikationen entscheiden zu müssen. Viele dieser Begriffe sind einem alltäglichen Wildwuchs zum Opfer gefallen und werden im Zusammenhang mit dem betrieblichen Personalwesen selbst von Entscheidern allzu oft synonym verwendet und zu wenig voneinander abgegrenzt. Dabei bezeichnen sie alle ganz unterschiedlichen Dinge. In diesem Artikel erfahren Sie, wie sich Persönlichkeit und Kompetenzen unterscheiden und worauf Sie als Arbeitgeber oder Unternehmensberater das Augenmerk legen sollten.

 

Es gibt Berufe, die schreien förmlich nach Persönlichkeiten. Denken Sie nur mal den Showmaster, der dafür verantwortlich ist, dass das Publikum einen unterhaltsamen Abend verbringt. Da kann man noch so viele Schauspielschulen besucht, Gesangsstunden genommen und Tanzkurse absolviert haben – wenn keine Persönlichkeit auf der Bühne steht, die Ausstrahlung und Humor besitzt, das Rampenlicht liebt, mit dem Publikum interagiert, rhetorisch brilliert und schlagfertig ist, dann nützen die besten Qualifikationen nichts.

 

Persönlichkeit lässt sich kaum verändern

Persönlichkeit hat viel damit zu tun, wo wir aufwachsen, wie wir erzogen werden und was wir erleben. Persönlichkeitsentwicklung ist ein dynamischer Prozess, an dem viele Personen beteiligt sind und der ein Leben lang andauert. Wenn von herausragenden Persönlichkeiten die Rede ist, dann kann das sowohl positiv als auch negativ gemeint sein. Mutter Teresa war ebenso eine herausragende Persönlichkeit wie Jack the Ripper.

In der Psychologie besteht Konsens darüber, dass die Persönlichkeit eines jeden Menschen von fünf Hauptfaktoren, den sogenannten Big Five, geprägt wird:

  1. Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit)
  2. Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus)
  3. Extraversion (Geselligkeit)
  4. Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft und Empathie)
  5. Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit)

All das sind Persönlichkeitsmerkmale, die bei Mitarbeitern zwar ebenfalls von Interesse sein können, im Gegensatz zu den Kompetenzen aber einen entscheidenden Unterschied haben: Persönlichkeitseigenschaften lassen sich kaum entwickeln oder trainieren, Kompetenzen hingegen schon.

 

Kompetenzen manifestieren sich im Handeln

Unter Kompetenzen versteht man die Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten und kreativen Handeln in für sie bisher unbekannten oder unerwarteten Situationen. Kompetenzen dürfen deshalb nicht mit irgendwelchen Fähigkeiten oder Fertigkeiten verwechselt werden. Kompetenzen sind vielmehr die Manifestation der Fähigkeiten, die im konkreten Handeln zum Ausdruck kommt. Dabei haben Kompetenzen weder etwas mit Wissen noch mit Qualifikation zu tun. Schließlich haben wir alle schon mal einen hochqualifizierten Inkompetenten kennengelernt.

Während Talente sich entfalten, entwickeln und verändern sich die Kompetenz eines Menschen. Man unterscheidet beispielsweise zwischen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz. Vor allem die sozialen Kompetenzen, die auch Soft Skills genannt werden, haben in den vergangenen Jahren extreme Aufmerksamkeit erfahren. Im Rahmen der Personalauswahl wurden Soft Skills beispielsweise zum Bestandteil von vielen Einstellungstests.

Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt

Die Tatsache, dass Kompetenzen erlernbar sind, erklärt, warum sie gegenüber der Persönlichkeit für rational und nachhaltig denkende Arbeitgeber das entscheidendere Kriterium sind. Denn die anhaltende Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt stellt immer höhere Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Der gleichzeitige Fachkräftemangel sorgt hingegen dafür, dass kompetente Bewerber Mangelware sind. Aus diesem Grund rückt die Kompetenzentwicklung vermehrt in den Fokus. Eine Disziplin, auf die sich auch viele Berater, Coaches und Trainer spezialisiert haben.

Weil sich Kompetenz wie bereits beschrieben immer im Handeln einer Person niederschlägt, lässt sie sich anders als Wissen oder Qualifikation nicht einfach testen. Um die Kompetenz einer Person einschätzen zu können, müssen folglich ihre Handlungen beobachtet und beurteilt werden – am besten sowohl in normalen als auch in schwierigen, also stressigen Situationen.

 

Systematische Diagnostik und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen

Das kann natürlich weder ein Unternehmen noch ein Berater leisten. Dank moderner und wissenschaftlich fundierter Kompetenzerfassungssysteme ist das aber auch gar nicht notwendig. KODE® ist ein solches System, das quantitative und qualitative Verfahren vereint, um die berufliche Mitarbeiterentwicklung zu fördern. Die Basis sind dabei Selbst- und Fremdeinschätzungsfragebögen, die zunächst der Kompetenzdiagnostik dienen. Berücksichtigt werden alle Kompetenzbereiche:

 

  • Personale Kompetenz

Die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln und danach zu handeln.

 

  • Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz

Die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv handelnd umsetzen zu können.

 

  • Fachlich-methodische Kompetenz

Die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch handelnd zu bewältigen.

 

  • Sozial-kommunikative Kompetenz

Die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen sowie kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.

 

Die Auswertung der selbst- oder fremdausgefüllten Fragebögen erfolgt computergestützt. Zertifizierte Berater helfen bei der Interpretation und natürlich dabei, geeignete Kompetenzentwicklungsmaßnahmen auszuarbeiten und ggf. auch gezielt umzusetzen. Das Expertennetzwerk von KODE® umfasst über 1.000 lizensierte und vor allem erfahrene Berater.

 

Herausforderungen kompetent meistern

Was zunächst aufwendig klingen mag, ist für Unternehmen kaum aufwendiger als ein Einstellungs- oder Wissenstest. Das Ausfüllen eines Fragebogens dauert im Schnitt rund 20 Minuten. Die automatisierte Auswertung liefert zeitnahe Ergebnisse und macht KODE® für Unternehmen verhältnismäßig günstig.

Kompetenzerfassungssysteme wie KODE® ermöglichen es Ihnen Mitarbeiterpotentiale zu entdecken und handlungsfähige Mitarbeiter zu entwickeln. In Zeiten, in denen Kompetenzen unverzichtbar sind, um den heutigen Herausforderungen in Unternehmen begegnen zu können, ist das ein echter Wettbewerbsvorteil. Persönlichkeiten lassen sich vielleicht leichter einschätzen, aber nur Mitarbeiterkompetenzen können den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sicherstellen.

 

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Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

Qualifikationen
vs. Kompetenzen

Worin liegt der Unterschied?

Der Wandel von einer Industrie- hin zu einer modernen Wissensgesellschaft hat die Anforderungen an die Berufstätigen verändert. Die Zeiten des Fordismus und Taylorismus neigen sich dem Ende zu. Monotone Betriebsabläufe werden zunehmend von Robotern übernommen, während der Mensch sich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sieht. Um diese bewältigen zu können, kommt es mittlerweile weniger auf Qualifikationen, als vielmehr auf Kompetenzen an. Doch worin genau liegt eigentlich der Unterschied? 

 

Als die Arbeitsabläufe in Organisationen, insbesondere in Industrieunternehmen, noch weitestgehend standardisiert waren, schauten Personalverantwortliche vor allem auf die Qualifikationen von Stellenbewerbern. Also auf formale Abschlüsse, die einen Wissensstand nach vorgegebenen Normen bescheinigen. Ein wohldefinierter Komplex von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, der durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch ein Zeugnis dokumentiert wird. Qualifikationen sind leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar.

"Qualifikationen sind nachweisbare Kenntnisse und Fertigkeiten"

Ob die reine Fokussierung auf berufliche Qualifikationen jemals wirklich sinnvoll war, sei dahingestellt. Praktiziert wurde dieses Vorgehen nicht zuletzt deshalb, weil es so schön einfach ist. Personaler definieren für jede Stelle Mindestqualifikationen. Schon der Auszubildende kann diejenigen Bewerbungen aussortieren, die den bürokratischen Anforderungen nicht gerecht werden. Der Auswahlprozess geht schnell von der Hand, wenngleich Bewerber, die zwar nicht die formalen Voraussetzungen erfüllen, aber vielleicht doch gut auf die Stelle passen würden, aus dem Raster fallen.

Die Globalisierung und insbesondere die Digitalisierung haben bereits zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaftswelt geführt und werden diese weiter umkrempeln. In einem Ausmaß, das wir allenfalls erahnen können. Das Humankapital ist schon heute der wichtigste Wachstumstreiber und macht einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen aus. Der Marktwert eines modernen Unternehmens bemisst sich folglich nicht mehr nur nach materiellen oder finanziellen Gesichtspunkten wie dem Anlagevermögen oder dem Eigenkapital. Unsichtbare Werte wie das Wissenskapital spielen bei der Wertermittlung eine immer wichtigere Rolle.

 

Kompetenzen machen das Humankapital so wertvoll

Das heute so wichtige Humankapital wird durch Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten, durch Motivationen, Verhaltensbereitschaften und Werte sowie durch Anpassungs-, Innovations- und Umsetzungsfähigkeiten gekennzeichnet. Also durch fachlich-methodische, personale, sozial-kommunikative sowie aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen. Genau diese Kompetenzen sind es, die Mitarbeiter dazu befähigen, Leistungen zu erbringen und Produkte zu schaffen, die einen echten Mehrwert bieten und sich folglich auch in einen Wettbewerbsvorteil ummünzen lassen.

Die Kompetenzentwicklung ist eine der dringlichsten, wenn nicht sogar die dringlichste Aufgabe des Personalmanagements. Denn Kompetenzen machen Mitarbeiter und Organisationen fit für die Herausforderungen der Zukunft, die aus neuen, offenen, komplexen und dynamischen (Problem-)Situationen bestehen. Dank ihrer Kompetenzen sind Mitarbeiter in der Lage in solchen Situationen mit unsicherem Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Deshalb wird bei Kompetenzen auch von Selbstorganisationsdispositionen gesprochen.

 

Selbstorganisiertes Denken und Handeln rückt in den Mittelpunkt

Selbstorganisationsdispositionen sind eine entscheidende Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Nur Organisationen, die über Personal verfügen, das in der Lage ist selbstorganisiert zu denken und zu handeln, werden im Kompetenzkampf der Zukunft nicht abgehängt. Denn nur diese Organisationen bringen die nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf, um das Überleben und den Erfolg der Organisation zu sichern.

Was wissenschaftlich schon längst Konsens ist, ist auch bei einem Großteil der Unternehmen angekommen. In rund 90 Prozent der deutschen Großunternehmen existieren bereits Kompetenzmodelle. Sie alle haben ihre Anstrengungen zur Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Viele sehen in dem Kompetenzstand ihrer Mitarbeiter den wichtigsten Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Gleichzeitig müssen die Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Kompetenzen und Kompetenzpotenziale schon bei der Personalauswahl zu diagnostizieren ist möglich, aber aufgrund des Mangels an Bewerbern allein nicht ausreichend.

 

Kompetenzentwicklung als Unternehmensaufgabe

Stattdessen nimmt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit das vorhandene Personal seine Kompetenzen im betrieblichen Umfeld gezielt entwickeln kann. Corporate Learning muss zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Genauso wie Betriebe von ihren Arbeitnehmern lebenslanges Lernen erwarten, müssen sich Unternehmen als lernende Organisationen begreifen. Kompetenzen nehmen dabei eine zentrale Stellung ein, weil "Fachidioten" immer weniger gefragt sind.

Das bedeutet allerdings nicht, dass fachliche und methodische Voraussetzungen abnehmen oder gar nicht mehr beachtet werden. Sie gelten vielmehr als selbstverständlich. Das beim Erwerb einer Qualifikation gelernt – ganz gleich ob es sich um eine lehr- und vermittelbare Qualifikation wie eine Fremdsprache, oder eine direkt förderbare Qualifikation handelt – wird zum Teil der Persönlichkeit und beeinflusst dadurch auch die Kompetenzen des Individuums. Sowohl Qualifikationen als auch Kompetenzen beeinflussen letztlich das Ergebnis.

So kritisch das typische Vorratslernen auch zu sehen ist – Wissen spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. In Kombination mit Fähigkeiten und Fertigkeiten wird Wissen zur Kompetenz, die in unterschiedlichen Kontexten und Situationen selbstgesteuert zur Aufgaben- und Problemlösung herangezogen wird. Im Gegensatz zu Qualifikationen sind Kompetenzen nicht einfach zu evaluieren. Stattdessen zeigen sich Kompetenzen durch den Umgang mit realen, nicht genormten Situationen. Letztlich ist es nicht mehr wichtig wo und wie man gelernt hat, sondern was man gelernt hat.

 

Kompetenzen diagnostizieren und entwickeln

Auch wenn Kompetenzen nicht so leicht zu ermitteln sind wie die von Institutionen schwarz auf weiß bescheinigten Qualifikationen, lassen sie sich durchaus diagnostizieren. KODE® hat dafür ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren entwickelt, das mit Selbst- und Fremdeinschätzungen arbeitet. Der KODE® KompetenzAtlas umfasst 64 definierte Teilkompetenzen, die als grundlegende Dispositionen dienen. Sie unterteilen sich in personale Kompetenzen (z. B. Einsatzbereitschaft, schöpferische Fähigkeit, Zuverlässigkeit), aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Mobilität, Initiative), sozial-kommunikative Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement) sowie fachlich-methodische Kompetenzen (z. B. Expertise, Marktorientierung, Lernfähigkeit).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass Erziehung und Ausbildung gewisse Basiskompetenzen vermitteln, die im Beruf vertieft werden. Folglich sind Kompetenzen etwas sehr Individuelles. Jede Person hat andere Stärken und Schwächen. Selbst dann, wenn zwei Menschen dieselbe Berufsausbildung oder dasselbe Studium absolviert haben. Auch Talente spiegeln sich in den Kompetenzen wieder. Genauso wie ein Mensch sein ganzes Leben Qualifikationen erwerben kann, kann er jederzeit seine Kompetenzen trainieren.

 

Kompetenzen beeinflussen den Unternehmenswert

Qualifikationen bescheinigen Fertigkeiten und Wissen. Kompetenzen sind hingegen vielmehr die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften, dass durch eine Qualifikation erworbene Fachwissen auf der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsebene in künftige Vorhaben kreativ einzubringen. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass Kompetenzen als elementarer Erfolgsfaktor laut der Europäischen Kommission und dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung (CEDEFOP) heute in allen wichtigen Industriestaaten der Welt beachtet, gemessen und gefördert werden.

Da der Konkurrenzkampf der Zukunft ein Kompetenzkampf ist, ist es nur folgerichtig, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation in die Unternehmensbewertung mit einfließen. So ist beispielsweise das International Accounting Standard Committee (IASC) bestrebt, einen die Kompetenzen berücksichtigenden "International Accounting Standard on Intangible Assets" für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen.

 

Qualifikationen verlieren an Bedeutung, Kompetenzen sind unverzichtbar

Auch wenn Qualifikationen und Kompetenzen zwei völlig verschiedene Bedeutungen haben, bedingen sie sich vielmals. Die heute und für die Zukunft so wichtigen Kompetenzen basieren in der Realität vielfach auf Qualifikationen wie einem Studienabschluss. Auch wenn der Mensch natürlich auch ohne formales Zeugnis über Kompetenzen verfügen kann. Als Selbstorganisationsdispositionen sind die Kompetenzen der entscheidende Schlüssel für ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges Unternehmen. Auch wenn Kompetenzen schwerer zu ermitteln sind als Qualifikationen, und im beruflichen Umfeld zudem die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung geben werden muss, lohnt sich der Aufwand. Der Kompetenzkampf ist längst eröffnet.

 

 

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Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teamkompetenz

Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

 

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

 

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

 

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

 

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der
Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

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Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

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Agilität

Agilitätskompetenz – Was ist das?

Agilitätskompetenz –
Was ist das?

Unternehmen und Mitarbeiter stehen angesichts der sich ständig wandelnden wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen permanent vor der Herausforderung, sich flexiblen und komplexen Veränderungen anzupassen und diese vorauszusehen. Es gilt nicht nur, neue Tools und technologische Entwicklungen zu kennen, sondern sie auf den eigenen Aufgabenbereich anzuwenden. Hierbei ist es unabdingbar, sich wirkungsvoll mit Veränderungen auseinander zu setzten und diese nicht als Bedrohung wahrzunehmen. Zukünftig werden diejenigen erfolgreich sein, welche die Fähigkeit besitzen, agil zu handeln und zu arbeiten. Das bedeutet, Veränderungsprozesse aktiv umzusetzen und sich schnell und flexibel an neue Ziele und Strategien anzupassen.

 

Agilität will im unternehmerischen Handeln mehrere Prinzipien zugleich realisieren. Dazu braucht es einen günstigen Kompetenz-Mix (Metakompetenz), der auf die konkrete Situation des Unternehmens zugeschnitten ist.

  • Agilität fördert Selbstorganisation in einem definierten Rahmen und stellt so einen Möglichkeitsraum her, in dem eigenverantwortliche Lösung möglich ist,
  • Agilität denkt über die gewohnten Hypothesen und Annahmen hinaus und eröffnet so neue, bisher übersehene, Möglichkeiten,
  • Agilität denkt den Kontext mit und sorgt so für eine Anbindung an die Praxis und das richtige Leben,
  • Agilität betrachtet Individuen und deren Relationen und führt so zu wirklich akzeptierten Ergebnissen,
  • Agilität fördert Selbstreflexion und Lernen und ist so ein Beitrag zur Nachhaltigkeit.

 

Diese Prinzipien legen nahe, dass eben nicht ausschließlich aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen gefragt sind, wenn man agiler werden will. Das würde eher in Aktionismus statt in Agilität führen.

Agilität ist keine milde Verlaufsform von Hyperaktivität

Vielmehr braucht es einen unternehmensspezifischen Mix (Metakompetenz) aus allen vier Basiskompetenzen.

 

Agilität ist:

(P) eine reflektierte, wertebasierte Haltung, die Handlungen generiert,

(A) um initiativ, proaktiv und zeitnah, auch trotz auftretender Widerstände,

(F) mit passenden Methoden verwendbare, qualitätshaltige Ergebnisse,

(S) integrativ und unter Abwägung von Akzeptanzkriterien aller Stakeholder herzustellen.

 

PASF Diagramm

 

Quelle: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

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Studie der Fraunhofer-Gesellschaft
bestätigt Bedeutung von
Kompetenzen für die
zukünftige Arbeitswelt

Studie der
Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt:

Bedeutung von Kompetenzen
für die zukünftige Arbeitswelt

Dass die demografische Entwicklung, die zunehmende Digitalisierung und die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern, ist unumstritten. Nur wie genau, können wir noch nicht wirklich hervorsehen. Umso wichtiger ist es sich mit der Zukunft der Arbeit zu befassen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat das nun in einer Studie getan und betont darin wie wichtig Kompetenzen schon in naher Zukunft werden.

 

In der aktuellen Studie, die aus Beiträge von 20 verschiedenen Fraunhofer-Instituten besteht, befasst sich die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa mit der Frage, wie eine Vision für die Zukunft der Arbeit aussehen könnte. Deshalb wurde die Studie auch "#Zukunftsarbeit" getauft.

 

Trotz Digitalisierung: Stellenwert menschlicher Arbeit nimmt zu

Trotz all der gesellschaftlichen Befürchtungen mit Blick auf Themenaspekte wie die Automatisierung und die Digitalisierung, kommen die Macher zu dem Ergebnis, dass der Mensch aus der Wertschöpfungskette nicht wegzudenken ist. Ganz im Gegenteil sogar: Der Stellenwert der menschlichen Arbeit wird steigen. Während Algorithmen und Maschinen uns einfache Entscheidungen und Routinearbeiten abnehmen, wird die Entscheidungskompetenz in komplexen, unvorhersehbaren und unerprobten Situationen umso relevanter. Auch die menschliche Kreativität bleibt bis auf weiteres unerreicht und wird von der sich ändernden Arbeitswelt noch stärker gefragt als bisher.

Die Studie stellt außerdem fest, dass der technische Fortschritt auch den Menschen zugutekommt. Indem uns anstrengende und monotone Routineaufgaben abgenommen werden, wird die Arbeit sowohl gesünder als auch interessanter. Arbeitnehmer bekommen mehr Raum zur Selbstverwirklichung und können sich ganz anders in die Arbeit einbringen und sich besser mit ihr identifizieren.

 

10 Thesen für die Arbeit der Zukunft

Die Studie fasst die Zukunftsvision der Fraunhofer-Gesellschaft in zehn griffigen Thesen zusammen:

  1.  Flexible Arbeitsbedingungen schaffen private und unternehmerische Spielräume
  2. Zukünftige Arbeitsumgebungen fördern Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Wohlbefinden
  3. Vernetzte Daten ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit
  4. Digitale Modelle helfen die Komplexität zu beherrschen
  5. Nachhaltiges Wirtschaften und effizienter Ressourceneinsatz erfordern neue Ansätze
  6. Automatisierung sichert den Wohlstand in Zeiten demografischer Veränderungen
  7. Künstliche Intelligenz und Lernende Systeme bereichern die Arbeitswelt
  8. Mensch und Maschine arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen
  9. Bildungsqualität und effektives Kompetenzmanagement entscheiden über die Zukunft der Arbeit
  10. Die enge Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichert Innovationskraft

 

Erfolgreich mit Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Nicht nur die neunte These, sondern auch viele andere betreffen direkt oder indirekt die Personalentwicklung, deren Aufgabe es ist die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im Hinblick auf das Humankapital langfristig sicherzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels sieht sich die Wirtschaft ohnehin schon einer enormen Herausforderung ausgesetzt, was die wichtigste Ressource eines Unternehmens betrifft. Darauf zu hoffen, schon die Mitarbeiter zu finden, die die notwendigen Werte und Kompetente mitbringen, ist beinahe fahrlässig.

Stattdessen sollten Unternehmen heute die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter analysieren und gezielt entwickeln, wie es KODE® bereits seit Jahren propagiert. Die Personalentwicklung muss dabei eine neue Rolle einnehmen. Statt seminaristische Weiterbildungsangebote zu propagieren, deren nachweislicher Nutzen verschwindend gering ist, muss sie dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterentwicklung in den Arbeitsalltag eingebettet wird. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, müssen Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich jederzeit direkt an ihrem Arbeitsplatz weiterentwickeln zu können. Möglich wird das beispielsweise durch digitale Lernplattformen, die den Mitarbeitern dabei helfen sich jederzeit jene Kompetenzen anzueignen, die sie akut für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.

 

Sozial-kommunikative Kompetenzen von besonderer Bedeutung

Die Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bezeichnet die sozial-kommunikativen Kompetenzen als die wichtigsten Zukunftskompetenzen. Im KODE® Kompetenzatlas nimmt diese Kompetenzgruppe einen großen Raum ein. Dazu zählen zum Beispiel die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement sowie Anpassungs- und Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten und zur Lösung von Problemen sowie die Experimentier- und Integrationsfähigkeit sind sozial-kommunikative Kompetenzen.

Die größte Herausforderung in Zukunft wird es sein, sich möglichst schnell in unbekannten und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden. Dafür reichen sozial-kommunikative Kompetenzen allein nicht aus. Auch Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie nicht zuletzt personale Kompetenzen sind von Bedeutung. Sie alle sind Bestandteil des unverändert aktuellen Kompetenzatlasses, der von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse entwickelt wurde und das Fundament des wissenschaftlich fundierten KODE®-Konzepts bildet.

 

Agile Lernumgebung für agile Mitarbeiter

Weil die Kompetenzentwicklung vor allem dann am effizientesten ist, wenn reale Herausforderungen existieren, die bestimmte Kompetenzen einfordern, muss eine entsprechende Lernumgebung geschaffen werden. Sie ist das Spiegelbild der Arbeitsumgebung und ermöglicht die aktive Mitgestaltung und Selbstverwirklichung. Beides trägt letztlich auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Mitarbeiter die das Gefühl haben ernst genommen und respektiert zu werden sowie das Vertrauen der Vorgesetzten genießen, sind loyale Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren. Kompetenzentwicklung spielt folglich auch in das Personalmarketing hinein, das nicht nur die Aufgabe hat neue Fachkräfte zu akquirieren, sondern auch vorhandene zu halten.

Eine zunehmend wichtige Rolle innerhalb dieser agilen Lernumgebungen spielen intelligente Assistenzsysteme, die den Mitarbeitern in allen Arbeitssituationen bedarfsgerechte und zugleich individualisierte Hilfestellungen bieten. Die Digitalisierung ist nicht nur einer der Gründe für die Entwicklung hin zu einer Werte- und Kompetenzgesellschaft, sondern sie ist zugleich auch die Lösung für diese gewaltige Zukunftsherausforderung.

 

Klares Plädoyer für Werte- und Kompetenzentwicklung

So können Assistenzsystem zum Beispiel mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Erfahrungen und das Wissen der Belegschaft unter Zuhilfenahme maschineller Lernalgorithmen bündeln. Assistenzsysteme werden zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Wissens- und Kompetenzmanagements. Sie ermöglichen das selbstorganisierte Lernen mit hoher Effizienz und begleiten das Personal dabei als jederzeit verfügbare Entwicklungspartner.

Die Studie "#Zukunftsarbeit" ist ein klares Plädoyer für die professionelle Messung von Werten und Kompetenzen sowie für die gezielte Entwicklung von Individuen, Teams und Organisationen. Nur Mitarbeiter, die über in der Wirtschaft gefragte Werte und Kompetenzen verfügen, sind den offenen Problem- und Entscheidungssituationen sowie komplexen Systemen der Zukunft gewachsen. Für Unternehmen ist die Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb ein unverzichtbarer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor, der jetzt in Angriff genommen werden muss, bevor es zu spät.

 

 

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Erfahrung

Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen

Der Situations- und
Handlungsbezug von
Kompetenzen

Prof. Dr. John Erpenbeck, dessen Überlegungen auf der Selbstorganisation aufbauen, zeigt auf, dass sich Kompetenzen bilden aus Fähigkeiten, die besonders aus Erfahrung und Wissen entstehen, immer in Kombination mit Bereitschaften, die aus Willen und verinnerlichten Werten erwach­sen.

Darüber hinaus definiert Erpenbeck:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbstorganisiertem kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Eine Gegenüberstellung, was alles (noch) nicht Kompetenz ist, soll helfen, diese einfach anmutende Definition besser zu erfassen. Dadurch soll eine einseitige Verengung des Kompetenzbegriffs auf zu wenige Faktoren vermieden werden.

 

Kompetenzen sind...

...und nicht/noch nicht...

Fähigkeiten

Persönlichkeitseigenschaften, formale Qualifikationen (Zeugnisse), Verweildauer in einer Funktion

zu selbstorganisiertem

selbstverantwortet, selbstgesteuert, ggf. auch mit Selbstüberwindung

fremdorganisiert, erzwungen, reaktiv, reflexartig, alternativlos, nchgeahmt, routinehaft, gewohnt, traditionell (schon immer so)

und kreativem

disruptiv, lösungsorientiert, ideenreich, verbessernd, ermöglichend, erfinderisch, experimentierend, originell, annehmbar

problemorientiert, aktionistisch, abweisend, verschlimmernd, verhindernd, boykottierend, begründend, verteidigend, grotesk, absurd, nutzlos

Handeln

einschließlich Denken und Entscheiden

Absichtsbekundigungen und Lippenbekenntnisse,

Möglichkeitsformen und Konjunktive,

Denk-, Entscheidungs- oder Handlungsunfähigkeit (Paralyse)

in neuartigen (VUCA)

zieloffen, mehrdeutig, unsicher, herausfordernd, belastend, emotional labilisierend

bekannt, alltäglich, einfach, linear

Situationen

stimmig, passend, adäquat, angemessen

unabhängig von der wertenden Perspektive auf die Konstellation von Gegebenheiten, Umständen, Sachzwängen etc. in der Umwelt, die zum Handeln anregt

&nbsp;

Kompetenzen sind besondere Fähigkeiten

Entsprechend bezeichnet Erpenbeck es auch ausdrücklich als falsch, Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften zu beschreiben. Persönlichkeitsmerkmale führen den Anspruch auf Allgemeingültigkeit mit und weisen keinen Situations- und Handlungsbezug auf. Fähigkeiten dagegen werden erst im situativen Handeln manifest.

Kompetenzen setzen einen Akteur, als Individuum mit seinen Werten (und meinetwegen auch mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen) und aus seiner Funktion und Rolle heraus, in Bezug zu der vorgefundenen oder gebotenen Situation und zu seiner konkreten Handlung. Der Blick auf Kompetenzen anstatt auf Persönlichkeitseigenschaften vermeidet eher, Menschen in Schubladen zu stecken, ist also humaner und auch unternehmerisch angemessener. Zudem verhindern Stereotypisierungen und Zuweisungen von Eigenschaften ziemlich erfolgreich agileres Handeln.

 

Handlungen realisieren Werte

Nichts tun kann entweder der Ausdruck von Handlungsunfähigkeit (Paralyse) oder aber eine Handlungsform sein. Entweder als reaktive Gewohnheit, sich in herausfordernden Situationen routinemäßig zurückzuhalten, weil man es eben nicht besser weiß, es schon immer so gemacht hat, keine besondere Lust hat, oder sich nicht (zu)traut, anders als bisher zu agieren. Oder es kann als proaktiv-kreatives Unterlassen Kompetenzhandeln sein, um beispielsweise stabilisierend eine Situation nicht weiter zu verändern, sie deeskalierend zu entspannen oder eskalierend zuzuspitzen. (Beispielsweise nach dem Motto: Ich würde der anderen zwar gern meine Meinung geigen, sage aber bewusst nichts, damit es nicht noch schlimmer wird. Sonst kommen wir nie zu einem Ergebnis…)

Jede Realisierung ist der Tod der Absicht.

(Pius Hütehund in Kreuser, Karl (2018): Der Hirtenkönig, Unterföhring.)

Handlungen realisieren Werte. So leisten Kompetenzen und Agilität aktive Sterbehilfe für Symbiosen nebst ihren Werten, den verdeckten Gewinnern, die am Bisherigen festzuhalten versucht haben. Das kann Widerstände erzeugen, Beharrungsenergien und Rückhaltekräfte mobilisieren, ist jedoch agiler: Die Disruption und das Hinterfragen bis hin zum Verwerfen bisher sinnvoller Hypothesen, um in ein neues Handeln zu kommen, das einer radikal veränderten Situation besser gerecht wird.

Es wäre ein Fehler, Herausforderungen einer Welt 4.0 ungeprüft mit Handlungsmustern aus der Welt 3.0 zu bearbeiten.

 

 

Dr. Karl Kreuser

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Kreativität

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

John Erpenbeck definiert:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbtorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Mit der Zuschreibung von kreativ an eine Handlung enthält Kompetenz eine positive Konnotation.

 

Was ist kreatives Handeln?

Eine Handlung ist in unserem Sinn dann kreativ, wenn es durch das Handlungsresultat mindestens einem Element des beteiligten Systems besser, und allen anderen Elementen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte, die geschaffen werden, jenseits von Nullsummenspielen.

Sicher kann man sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Im Resultat geht es bei erfolgreicher Ausführung möglicherweise einem Element im System besser. Allerdings gibt es in diesen Fällen auch Elemente (das Opfer, die Allgemeinheit), denen es danach schlechter ergeht.

Mit Kreativität ist ausdrücklich nicht gemeint, dass Kompetenzen stets Gewinner und ausschließlich Friede, Freude und Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal und noch nicht kreativ. Führung muss beispielsweise auch unliebsame Entscheidungen treffen, Mitarbeitenden Grenzen aufzeigen oder „nein“ sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall wird selten möglich sein, möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Einzelfälle hinweg ist dagegen anzustreben. Permanente Trost- und Kompensationsangebote sind ebenfalls banal und noch nicht kreativ.

 

 

Kreativität

Agilität als Handlungsresultat

Eine zusätzliche Perspektive von kreativ ergibt sich hier aus dem kybernetischen (ethischen) Imperativ des Konstruktivisten Heinz von Foerster:

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

So gewendet findet kompetenzgetriebenes Handeln diejenigen Handlungs­optionen, die im Handlungsresultat optimal Flexibilität und Nachhaltigkeit ermöglichen. Und genau das will Agilität erreichen. Vor jeder Handlung steht eine manchmal bewusste oder meist unbewusste Entscheidung, so (und nicht anders) zu handeln. Entscheidungen legen fest und schränken auf eine Alternative ein. Besitzt eine gewählte Alternative zu wenige Handlungsspielräume, dann kann die Lösung von heute schnell das Problem von morgen werden.

Im Zusammenhang mit Agilität umfasst Kreativität auch die Fähigkeit zu Disruption, dem Finden radikal neuer Wege und der rückstandslose Abschied von überholten bisherigen Mustern. Erst eine in diesem Sinn positive Handlungsbilanz rechtfertigt den unternehmerischen Aufwand, sich mit Kompetenzen zu befassen und befördert agileres Handeln. Eine Mode allein – weil es chic ist und alle es tun – nicht.

 

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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