Physio 2030

Buchtipp: Physio 2030 – Der Kompetenz-Kompass für die Ausbildung in der Physiotherapie

Buchtipp:

Physio 2030 – Der Kompetenz-Kompass für die Ausbildung in der Physiotherapie

„Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“ (Francis Picabia)

 

Frei nach dem Motto von Francis Picarbia wird in „Physio 2030“ das Thema Kompetenzen für Physiotherapeut*innen aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Dies erscheint nicht zuletzt der Autorin Dr. PH. Annette Becker aufgrund der momentan bevorstehenden bildungs- und berufspolitischen Weichenstellung erforderlich.

Im vergangenen Jahr unterstütze Stephan Coester (Geschäftsführer der KODE GmbH), die „SoPHY-Studie 2030“. Die Ergebnisse wurden zu einem Teil in dem gerade im Pflaum Verlag erschienenen Titel ausführlich erläutert und in den weltweiten Ausbildungs- sowie Kompetenzkontext von Physiotherapeut*innen gesetzt. Dabei wurden vergangene Studien von Prof. Dr. Heyse berücksichtigt sowie der KODE® KompetenzAtlas eingesetzt.

Das Buch gibt Handlungsempfehlungen, wie die Ausbildung in der Physiotherapie sowie ihre Rahmenbedingungen so gestaltet werden könnten, dass eine umfassende Entwicklung beruflicher Handlungskompetenzen bei Physiotherapeut*innen unterstützt wird.

 

 

 

Physio 2030

 

Physio 2030 richtet sich vor allem an:

  • Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten
  • berufs- und bildungspolitisch Verantwortliche bzw. Interessierte im Bereich der Physiotherapie
  • (hoch-) schulisch Lehrende im Rahmen der Ausbildung von Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten
  • die physiotherapeutische Community insgesamt
  • lernende Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten, die sich noch in der hoch(schulischen) Ausbildung befinden
  • Lehrende weiterer Gesundheitsfachberufe
  • alle anderen an der Physiotherapie Interessierten

 

 

 

 

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KODE Brush Up 2019

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Erstmals in der Geschichte der Veranstaltung zog es den KODE® Brush Up nach Berlin. Am 17. und 18. Oktober trafen sich die Entwickler und Anwender der KODE®-Verfahren in den Design Offices am Humboldthafen, um sich über die Neuigkeiten bei KODE®, ihre Erfahrungen in der Praxis sowie den Stellenwert des Werte- und Kompetenzmanagements in Wirtschaft und Gesellschaft auszutauschen. Wie immer kam das Netzwerken dabei nicht zu kurz.

 

Den Auftakt der diesjährigen Leitkonferenz für Werte- und Kompetenzmanagement bildete das Get together am Donnerstag. Bei der Abendveranstaltung mit Spreeblick begegneten sich viele alte Bekannte, aber auch neue Gesichter. Nach der offiziellen Begrüßung durch Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, bei gutem Essen, leckeren Getränken und Musik vom DJ ins Gespräch zu kommen.

 

 

 

Verleihung des KODE® Best Practice Award

Im Anschluss stürmten die Nominierten für den KODE® Best Practice Award 2019 die Bühne, um den Gästen in knackigen Kurzpräsentationen ihre eingereichten Konzepte und Projekte vorzustellen. Prof. Dr. Lothar Schäffner übernahm als Jury-Vorsitzender die Moderation der Preisverleihung und brillierte dabei mit humorvollen Pointen.

Der mit 800 Euro dotierte 1. Platz ging an Reinold Zervas, der für die Vermittlung von Beratungskompetenzen an Menschen mit Behinderungen unter Zuhilfenahme von Peer Counseling ausgezeichnet wurde. Der 2. Platz – dotiert mit 400 Euro – ging an Wiebke Bernhart, Vibeke Carstens und Klemens Fehrs von der medac GmbH, die mit ihrer Best Practice zeigen, wie ein strategisches Kompetenzmanagement in einem Unternehmen eingeführt werden kann.

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie in Wien verteidigte den 3. Platz, den er bereits im vergangenen Jahr belegte. Die Jury zeichnete ihn für sein Konzept zur Einheit von Kompetenzen und Tugenden in der Truppenoffiziersausbildung im Österreichischen Bundesheer aus.

 

 

 

Vorstellung von KODE®W

Am Freitag gab Stephan Coester nach der offiziellen Begrüßung der Teilnehmer einen ersten Einblick in das neu entwickelte Verfahren KODE®W, das die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement bildet. Hervorgehoben hat der KODE®-Chef dabei insbesondere die Möglichkeit, die Werte sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Team- und Organisationsebene zu messen.

 

Keynote von Prof. Dr. John Erpenbeck

In seiner anschließenden Keynote griff Prof. Dr. John Erpenbeck, der an der Entwicklung von KODE®W maßgeblich beteiligt war, das Thema auf und spannte einen Bogen zur Unternehmenskultur, die von den Werten geprägt wird, die die Mitarbeiter ins Unternehmen bringen. Außerdem thematisierte er die Rolle der Werteorientierung und gab bei dieser Gelegenheit Einblicke in den neuen KODE® WerteAtlas.

Zum Abschluss seines Vortrags schlug Prof. Dr. Erpenbeck den Bogen zu den Kompetenzen und zeigte auf, wie Werte in die Mitarbeiterkompetenzen einzahlen. Der wichtigste Satz der Keynote war für den Referenten selbst ein Zitat von Max Weber, das sich jeder Zuhörende gut merken sollte:

"Der Begriff der Kultur ist ein Wertbegriff."

 

Praxis-Workshops mit Experten

Nach einer ausgedehnten Netzwerkpause konnten die Teilnehmer des Brush Up zwischen vier verschiedenen Workshops wählen, wovon sowohl am Vormittag, als auch am Nachmittag reger Gebrauch gemacht wurde.

Während Günther Reifer und Gerrit van Doorn vom Terra Institute Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen in den Mittelpunkt stellten, wurde im Workshop von Stephan Coester darüber diskutiert, wie Werte- und Kompetenzen unter Zuhilfenahme des neuen Position Finder von KODE® gemanagte werden können.

Prof. Dr. Werner Sauter stellte seinen Prozess für eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen dar und sprach mit Workshop-Teilnehmern über den Nutzen von Personal Learning Journeys. Als Zweitplatzierte gaben Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs in einem Best-Practice-Workshop tiefe Einblicke in ihre systematische Nutzung von KODE®, beantworteten die Fragen der Teilnehmer und tauschten sich mit ihnen bezüglich ihrer Erfolge und Schwierigkeiten aus.

Nach Ende der zweiten Runde präsentierten die Workshop-Leiter die Ergebnisse und Impulse auf der Bühne, damit jeder Gast auch die Erkenntnisse aus den Workshops mit nach Hause nehmen konnte, die er nicht persönlich besucht hat.

 

 

 

Voller Erfolg dank hohem Praxisbezug

Nach der Verabschiedung durch Stephan Coester waren sich alle Teilnehmer einig, dass der diesjährige Brush Up ein voller Erfolg war und wieder einmal bewiesen hat, dass hier auf fachlich hohem Niveau diskutiert wird, ohne das der Praxisbezug verloren geht. Dazu trägt jedes Mal aufs Neue sicherlich auf der KODE® Best Practice Award bei. Aber auch der intime Rahmen sorgt dafür, dass die Besucher schnell ins Gespräch kommen und sich nicht scheuen, ihre Erfahrungen kundzutun und Erfolgsrezepte preiszugeben.

Stephan Coester rät deshalb bei seiner Verabschiedung:

"Merken Sie sich bereits jetzt fürs nächste Jahr den dritten Freitag im Oktober vor, um wieder beim Brush Up dabei sein zu können."

 

 

 

Achtsamkeit und Sinnorientierung

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Günther Reifer im Interview zu seinem Workshop auf dem KODE® Brush Up

Als Gründer vom Terra Institute beschäftigt sich Günther Reifer intensiv mit den Themen Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit in Unternehmen. Beim KODE® Brush Up in Berlin wird er dazu einen Workshop leiten und verrät im Interview, was die Teilnehmer erwartet.

 

Herr Reifer, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "System W – Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen". Was genau erwartet die Teilnehmer des Workshops?

Wir werden in dem Workshop darüber sprechen, welche neuen Modelle und Methoden Unternehmen, die wirklich zukunftsfähig sein wollen, anzuwenden haben, um genau das zu erreichen. Das werden wir aus drei Ebenen herleiten.

Einmal aus dem Bereich sinnorientierte Strategie: Was ist ein Sinnbeitrag für ein Unternehmen? Hierbei geht es nicht primär nur darum, dass das Unternehmen Geld verdienen soll, sondern was der Sinn des Unternehmens im übergeordneten Kontext ist. Wir reden also von Nachhaltigkeit, Ressourcenverbrauch, etc.

In diesem Kontext werden wir auch diskutieren, was eigentlich guten Produkte sind. Dabei geht es zum Beispiel darum Produkte zu schaffen, die keinen Abfall erzeugen und die Ressourcen schonen, indem die verschiedenen Materialien, die verwendet werden, später wieder gut getrennt werden können.

Und last but not least werden wir uns anschauen, was die Lernmodelle der Zukunft sind. Also wie bringen wir Menschen dazu, auch eigeninitiativ Neues zu lernen und Neues anzunehmen

 

Unternehmenskulturen

Nachhaltigkeit ist für Sie ein zentrales Thema, nicht erst seitdem die gesellschaftliche Diskussion dazu zunimmt und der Nachhaltigkeitsdruck auf Unternehmen wächst. Warum sollten Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit schon im eigenen Interesse stärker fokussieren?

Als Erstes müssten wir diskutieren, wie man den Begriff der Nachhaltigkeit eigentlich auslegt. Prinzipiell heißt Nachhaltigkeit ja auch, den Fortbestand des Unternehmens ganz grundsätzlich zu sichern. Dementsprechend muss ich mir als Unternehmer natürlich unterschiedliche Rahmenbedingungen anschauen. Die Zahlen im Blick zu haben ist wichtig, weil Wachstum und Co. für viele Unternehmen die primären Ziele sind. Aber wir sagen, dass das dem nicht genug ist.

Wenn ich mich als Unternehmer nur auf Zahlen konzentriere, also auf Wachstum, Umsätze und Gewinn, schaffe ich es selten, alle Menschen in meinem Unternehmen mitzunehmen. Weil die ja in der Regel nicht alle am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Das heißt, ich muss per se auch mal überlegen, was ich als Unternehmen überhaupt tue und muss mir ganz andere Fragen stellen. Zum Beispiel: Was für einen Beitrag leistet mein Produkt oder meine Dienstleistung eigentlich für die Gesellschaft? Ist es etwas, das eher schädlich ist, oder etwas was wirklich einen globalen Nutzen bringt? Oder aber: Wie stelle ich das Produkt letztlich her? Welche Ressourcen – von Arbeitsleistung über Rohmaterialien bis hin zur Energie – benötige ich, um das Produkt herstellen und anbieten zu können?

Nachhaltigkeit hat also auch viel mit Sinnhaftigkeit zu tun. Da geht es beispielsweise darum, wie transparent ich mein Unternehmen mache. Oder darum, wie intelligent ich als Unternehmer auch die Brains und das Wissen meiner Mitarbeiter nutze. Bin ich sklavisch auf die Effizienz der Prozesse bedacht? Oder bin ich der Auffassung, dass alle Menschen in meinem System Unternehmen viel beizutragen haben? Und diesen Beitrag eines jeden Einzelnen sollte man im Sinne von WeQ dann auch anzapfen und nutzbar machen.

Viele Unternehmer sind leider so organisiert, dass sie sagen: Bitte nicht denken, denn ich habe das alles schon vorgedacht. Und nun tut ihr genau das, was in der Stellenbeschreibung steht. Dabei ist jeder Mensch individuell und hat unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Und genau nach diesen Fähigkeiten und Talenten sollte er sich in das Unternehmen einbringen können und nicht nach einer definierten Stellenbeschreibung – das ist ein großer Unterschied.

Es gibt auch einen Unterschied zwischen mechanistischer und systemischer Denklogik. Die systemische Denklogik fragt: Was steht mir zur Verfügung und wie kann ich das ideal nutzen? Und die mechanistische Denklogik hat einen vorgegebenen Prozess und will, dass sich die Menschen in den vorhandenen Prozess einfügen.

 

Unternehmenskulturen

Sie appellieren einerseits an die Verantwortung der Unternehmer, sagen aber auch, dass sich Nachhaltigkeit zumindest indirekt finanziell auszahlt. Zum Beispiel, indem Unternehmen, die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen, weniger Kapitalkosten, motiviertere Mitarbeiter, effizientere Prozesse, ein besseres Image und so weiter haben. Das heißt, Nachhaltigkeit lässt sich letztlich auch in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ablesen?

Ganz genau. Wobei wir selber eigentlich gar nicht so gern von Nachhaltigkeit sprechen. Wir reden stattdessen lieber von Innovability. Es geht dabei im Prinzip um eine neue Art des Unternehmertums. Und das wollen wir ja auch mit dem WeQ-Gedanken darstellen.

Unser Ziel sind Unternehmer, die vorausgehen und quasi Rahmen schaffen, in denen sich alle Mitarbeiter einbringen können, die sich in dem System wohlfühlen. Und um das System wohlfühlbar zu machen, brauche ich Transparenz, Achtsamkeit, Sinnorientierung, einen positiven Beitrag für das große Ganze und nicht nur für mich als Unternehmer. Das heißt, es braucht einen Wandel von einem egoistischen zu einem ökologischen Weltbild. Der Unternehmer selber stellt sich folglich ganz andere Fragen.

Es geht bei uns um ein neues Entrepreneurship, das sich natürlich dann auch auf Zahlen, Daten und Fakten auswirkt. Das ist die logische Konsequenz. Denn wer arbeitet nicht lieber in einem sinnorientierten System, wo ich mich einbringen kann, wo ich wertgeschätzt und gehört werde. Das liegt in der eigentlichen Natur des Menschen. Die klassische Wirtschaft macht sich aufgrund des falschen Effizienzdenkens leider selbst kaputt.

 

Welchen Einfluss haben Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen auf die Mitarbeiter, die Mitarbeiterbindung und die Rekrutierung neuer Fach- und Führungskräfte?

Beides hat einen großen Einfluss. Wir haben zum Beispiel einen Banken-Kunden, den wir betreuen. Der kriegt jede Woche zahlreiche Bewerbungen von Mitarbeitern der Deutschen Bank. Diese Menschen haben irgendwann entschieden Banker zu werden und werden das auch weiterhin bleiben. Sie fragen sich jetzt aber ganz bewusst, in welcher Bank sie ihre Lebenszeit verbringen wollen. Wo sie einen Beitrag leisten möchten und wer sie dazu einlädt.

Die schauen sich natürlich genau an, welchen Sinn dieses System als Bank macht und welchen Sinn das andere System macht. Und dort fühlen diese Menschen sich hingezogen und zugehörig. Sie sind mit der Bank in einem großen strategischen Kontext verbunden, was sich auch auf ihre Arbeitsweise auswirkt. Durch Transparenz, Mitgestaltung, etc. erfahren sie einen ganz anderen Führungsstil. Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit sind letztlich Wettbewerbsvorteile – auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Mit Ihrem Terra Institute sind Sie wie KODE® auch Gründungsmitglied der WeQ Alliance. Warum ist Ihnen das Engagement in diesem Netzwerk für kollaborative Entwicklungsprozesse so wichtig?

Die Idee war ja letztlich, dass wir unterschiedliche Schulen und Kompetenzen noch enger zusammenbringen. Ein Netzwerk schaffen, in dem mehr aktive Gestaltung machbar ist, als es jedem einzelnen von uns möglich ist. Wo unterschiedliche Partner unterschiedliche Inspirationen hineinbringen, so dass wir uns noch stärker diesen großen Themen widmen können. Weil alleine können wir als Terra Institute natürlich auch nur einen begrenzten Kreis erreichen.

Deshalb beteiligen wir uns gern daran ein Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen, zu dem eben auch Unternehmerpersönlichkeiten gehören, die sich bewusst sind, dass ihre Ausrichtung und ihr Handeln Einfluss auf globale Fragen wie zum Beispiel den Klimawandel hat. Mit WeQ wurde eine Plattform geschaffen, wo es genau um diese Fragen geht. Jeder bringt sich mit den Kompetenzen ein, der er mitbringt.

Und beim WeQ-Gedanken geht es natürlich auch um das, was ich bereits bei den anderen Fragen gesagt habe: Wie kann ich es schaffen Menschen unterschiedlicher Art zu meinem Unternehmen zugehörig zu machen? Das ist eine zentrale Frage, die sich jeder Unternehmer stellen sollte. Mit WeQ wollen wir helfen, darauf Antworten zu geben.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine gegenseitige Inspiration um weiterhin Akzente für eine bessere Welt zu setzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Gallup Engagement Index 2019

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Der Gallup Engagement Index 2019 zeigt auf, dass Mitarbeiter keine Angst vor der Digitalisierung haben, sich beim digitalen Transformationsprozess aber mehr Unterstützung wünschen. Unternehmen, die diesen Wunsch erfüllen, erhöhen die emotionale Bindung ihrer Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.

Die Digitalisierung gehört zu den derzeit größten Herausforderungen für Unternehmen. Sie vergessen dabei aber allzu häufig ihre Mitarbeiter. "Es geht bei der digitalen Transformation nicht allein um Tools und neue Technologien, sondern um die Veränderung der Arbeitskultur. Das fängt bei den Mitarbeitern an", sagt Marco Nink von Gallup.

Das Beratungsunternehmen untersucht bereits seit 2001, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Vor 17 Jahren wurde erstmals der Gallup Engagement Index herausgegeben, der seitdem jährlich darlegt, wie es um den Faktor Mensch in deutschen Unternehmen bestellt ist.

 

Mitarbeiter sehen Digitalisierung prinzipiell positiv

Der kürzlich veröffentlichte Index 2019 zeigt, dass die Beschäftigten technologischen Veränderungen grundsätzlich Positives abgewinnen können. 59 Prozent der 1.000 befragten Arbeitnehmer ab 18 Jahren, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland sind, sind der Meinung, dass sie den Erfolg des Unternehmens steigern. 46 Prozent rechnen sogar mit einer Steigerung ihrer persönlichen Arbeitsproduktivität.

Gleichzeitig sagen 48 Prozent der Arbeitnehmer allerdings auch, dass durch die Digitalisierung die Anforderungen an ihre Qualifikationen steigen werden. Jeder zweite Beschäftigte hat das Gefühl, den Anforderungen noch nicht gewachsen zu sein und sich kompetenter für die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz machen zu müssen. Dabei spielt es keine wesentliche Rolle, ob die Mitarbeiter den Baby Boomern, der Generation X oder der Generation Y angehören.

 

Wunsch nach Qualifikation und Weiterbildung

Bei der Digitalisierung fühlen sich die Mitarbeiter häufig im Stich gelassen. Weniger als ein Drittel gibt an, sich bei der Aneignung notwendiger Fertigkeiten und Fähigkeiten vom Arbeitgeber uneingeschränkt unterstützt zu fühlen. Dabei belegt die Studie auch, dass Unterstützung bei der Weiterbildung die emotionale Mitarbeiterbindung enorm fördert.

Unternehmensverantwortliche wie Geschäftsführer, Manager und Personalchefs nehmen die Chance, die sich dadurch bietet, kaum wahr. 42 Prozent derjenigen, die 2018 an einer Schulung oder Weiterbildung teilgenommen haben, um ihre derzeitige Qualifikation zu erweitern, taten das aus Eigeninitiative. Nur bei 21 bzw. 20 Prozent war der Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die treibende Kraft.

 

Qualifizierung durch den Arbeitgeber fördert die emotionale Bindung

"Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie von ihrem Chef wahrgenommen und individuell gefördert werden. In der sich deutlich verändernden Arbeitswelt hat der direkte Vorgesetzte eine große Chance, Mitarbeiter emotional ans Unternehmen zu binden, indem er sie bei diesem Wandel unterstützt und begleitet. Mitarbeiter wollen dazulernen und sich weiterentwickeln", erklärt Marco Nink.

Auch die Investition in Kompetenzentwicklung und Weiterbildung ist ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Und sie bietet eine Doppelchance: Einerseits wächst die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, wodurch die Loyalität zunimmt und die Fluktuation sinkt. Andererseits werden die Erfolgschancen des digitalen Transformationsprozesses im Unternehmen gesteigert, weil die Arbeitnehmer das notwendige Verständnis und Rüstzeug für die Digitalisierung erhalten. Denn all der technische Fortschritt nützt nichts, wenn die, die damit umgehen müssen, ihn nicht verstehen, akzeptieren und effizient nutzen.

 

6 Millionen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt

Wohin eine mangelnde betriebliche Bildungskultur führen kann, zeigt eine Zahl, die im Gallup Engagement Index seit Jahren steigt: Sechs Millionen Arbeitnehmer spüren keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber und haben innerlich bereits gekündigt. Der volkswirtschaftliche Schaden aufgrund der inneren Kündigung wird von den Studienmachern auf 105 bis 120 Milliarden Euro geschätzt.

Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, durch die fortschreitende Technologisierung und Automatisierung, spielt dabei so gut wie keine Rolle. 68 Prozent der Befragten geben an, dass Algorithmen, Roboter und Co. ihnen hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gar keine Angst machen. Weitere 23 Prozent halten einen darin begründeten Arbeitsplatzverlust für nicht sehr wahrscheinlich.

 

Digitalstrategie muss auch die Qualifizierung umfassen

Das Mitarbeiter eher die Chancen als die Risiken sehen, sollten sich Unternehmen zunutze machen. Gerade im Rahmen der Digitalisierung ist es wichtiger denn je, auf die emotionalen Bedürfnisse der Angestellten zu achten.

Gelingt es Unternehmen aus ihrer Digitalstrategie eine Qualifizierungsstrategie abzuleiten – die nicht nur Wissen, sondern auch Kompetenzen umfasst – haben sie großen Chancen, die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter spürbar zu erhöhen. Und die sind schließlich der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Digitalisierung.

 

 

 

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High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

High Potentials

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

High Potentials

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

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Kreativität

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

John Erpenbeck definiert:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbtorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Mit der Zuschreibung von kreativ an eine Handlung enthält Kompetenz eine positive Konnotation.

 

Was ist kreatives Handeln?

Eine Handlung ist in unserem Sinn dann kreativ, wenn es durch das Handlungsresultat mindestens einem Element des beteiligten Systems besser, und allen anderen Elementen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte, die geschaffen werden, jenseits von Nullsummenspielen.

Sicher kann man sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Im Resultat geht es bei erfolgreicher Ausführung möglicherweise einem Element im System besser. Allerdings gibt es in diesen Fällen auch Elemente (das Opfer, die Allgemeinheit), denen es danach schlechter ergeht.

Mit Kreativität ist ausdrücklich nicht gemeint, dass Kompetenzen stets Gewinner und ausschließlich Friede, Freude und Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal und noch nicht kreativ. Führung muss beispielsweise auch unliebsame Entscheidungen treffen, Mitarbeitenden Grenzen aufzeigen oder „nein“ sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall wird selten möglich sein, möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Einzelfälle hinweg ist dagegen anzustreben. Permanente Trost- und Kompensationsangebote sind ebenfalls banal und noch nicht kreativ.

 

 

Kreativität

Agilität als Handlungsresultat

Eine zusätzliche Perspektive von kreativ ergibt sich hier aus dem kybernetischen (ethischen) Imperativ des Konstruktivisten Heinz von Foerster:

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

So gewendet findet kompetenzgetriebenes Handeln diejenigen Handlungs­optionen, die im Handlungsresultat optimal Flexibilität und Nachhaltigkeit ermöglichen. Und genau das will Agilität erreichen. Vor jeder Handlung steht eine manchmal bewusste oder meist unbewusste Entscheidung, so (und nicht anders) zu handeln. Entscheidungen legen fest und schränken auf eine Alternative ein. Besitzt eine gewählte Alternative zu wenige Handlungsspielräume, dann kann die Lösung von heute schnell das Problem von morgen werden.

Im Zusammenhang mit Agilität umfasst Kreativität auch die Fähigkeit zu Disruption, dem Finden radikal neuer Wege und der rückstandslose Abschied von überholten bisherigen Mustern. Erst eine in diesem Sinn positive Handlungsbilanz rechtfertigt den unternehmerischen Aufwand, sich mit Kompetenzen zu befassen und befördert agileres Handeln. Eine Mode allein – weil es chic ist und alle es tun – nicht.

 

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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Erfahrung

Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen

Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen

Prof. Dr. John Erpenbeck, dessen Überlegungen auf der Selbstorganisation aufbauen, zeigt auf, dass sich Kompetenzen bilden aus Fähigkeiten, die besonders aus Erfahrung und Wissen entstehen, immer in Kombination mit Bereitschaften, die aus Willen und verinnerlichten Werten erwach­sen.

Darüber hinaus definiert Erpenbeck:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbstorganisiertem kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Eine Gegenüberstellung, was alles (noch) nicht Kompetenz ist, soll helfen, diese einfach anmutende Definition besser zu erfassen. Dadurch soll eine einseitige Verengung des Kompetenzbegriffs auf zu wenige Faktoren vermieden werden.

 

Kompetenzen sind...

...und nicht/noch nicht...

Fähigkeiten

Persönlichkeitseigenschaften, formale Qualifikationen (Zeugnisse), Verweildauer in einer Funktion

zu selbstorganisiertem

selbstverantwortet, selbstgesteuert, ggf. auch mit Selbstüberwindung

fremdorganisiert, erzwungen, reaktiv, reflexartig, alternativlos, nchgeahmt, routinehaft, gewohnt, traditionell (schon immer so)

und kreativem

disruptiv, lösungsorientiert, ideenreich, verbessernd, ermöglichend, erfinderisch, experimentierend, originell, annehmbar

problemorientiert, aktionistisch, abweisend, verschlimmernd, verhindernd, boykottierend, begründend, verteidigend, grotesk, absurd, nutzlos

Handeln

einschließlich Denken und Entscheiden

Absichtsbekundigungen und Lippenbekenntnisse,

Möglichkeitsformen und Konjunktive,

Denk-, Entscheidungs- oder Handlungsunfähigkeit (Paralyse)

in neuartigen (VUCA)

zieloffen, mehrdeutig, unsicher, herausfordernd, belastend, emotional labilisierend

bekannt, alltäglich, einfach, linear

Situationen

stimmig, passend, adäquat, angemessen

unabhängig von der wertenden Perspektive auf die Konstellation von Gegebenheiten, Umständen, Sachzwängen etc. in der Umwelt, die zum Handeln anregt

 

Kompetenzen sind besondere Fähigkeiten

Entsprechend bezeichnet Erpenbeck es auch ausdrücklich als falsch, Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften zu beschreiben. Persönlichkeitsmerkmale führen den Anspruch auf Allgemeingültigkeit mit und weisen keinen Situations- und Handlungsbezug auf. Fähigkeiten dagegen werden erst im situativen Handeln manifest.

Kompetenzen setzen einen Akteur, als Individuum mit seinen Werten (und meinetwegen auch mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen) und aus seiner Funktion und Rolle heraus, in Bezug zu der vorgefundenen oder gebotenen Situation und zu seiner konkreten Handlung. Der Blick auf Kompetenzen anstatt auf Persönlichkeitseigenschaften vermeidet eher, Menschen in Schubladen zu stecken, ist also humaner und auch unternehmerisch angemessener. Zudem verhindern Stereotypisierungen und Zuweisungen von Eigenschaften ziemlich erfolgreich agileres Handeln.

 

Handlungen realisieren Werte

Nichts tun kann entweder der Ausdruck von Handlungsunfähigkeit (Paralyse) oder aber eine Handlungsform sein. Entweder als reaktive Gewohnheit, sich in herausfordernden Situationen routinemäßig zurückzuhalten, weil man es eben nicht besser weiß, es schon immer so gemacht hat, keine besondere Lust hat, oder sich nicht (zu)traut, anders als bisher zu agieren. Oder es kann als proaktiv-kreatives Unterlassen Kompetenzhandeln sein, um beispielsweise stabilisierend eine Situation nicht weiter zu verändern, sie deeskalierend zu entspannen oder eskalierend zuzuspitzen. (Beispielsweise nach dem Motto: Ich würde der anderen zwar gern meine Meinung geigen, sage aber bewusst nichts, damit es nicht noch schlimmer wird. Sonst kommen wir nie zu einem Ergebnis…)

Jede Realisierung ist der Tod der Absicht.

(Pius Hütehund in Kreuser, Karl (2018): Der Hirtenkönig, Unterföhring.)

Handlungen realisieren Werte. So leisten Kompetenzen und Agilität aktive Sterbehilfe für Symbiosen nebst ihren Werten, den verdeckten Gewinnern, die am Bisherigen festzuhalten versucht haben. Das kann Widerstände erzeugen, Beharrungsenergien und Rückhaltekräfte mobilisieren, ist jedoch agiler: Die Disruption und das Hinterfragen bis hin zum Verwerfen bisher sinnvoller Hypothesen, um in ein neues Handeln zu kommen, das einer radikal veränderten Situation besser gerecht wird.

Es wäre ein Fehler, Herausforderungen einer Welt 4.0 ungeprüft mit Handlungsmustern aus der Welt 3.0 zu bearbeiten.

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt Bedeutung von Kompetenzen für die zukünftige Arbeitswelt

Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bestätigt:

Bedeutung von Kompetenzen für die zukünftige Arbeitswelt

Dass die demografische Entwicklung, die zunehmende Digitalisierung und die neuen Technologien die Arbeitswelt verändern, ist unumstritten. Nur wie genau, können wir noch nicht wirklich hervorsehen. Umso wichtiger ist es sich mit der Zukunft der Arbeit zu befassen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat das nun in einer Studie getan und betont darin wie wichtig Kompetenzen schon in naher Zukunft werden.

 

In der aktuellen Studie, die aus Beiträge von 20 verschiedenen Fraunhofer-Instituten besteht, befasst sich die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa mit der Frage, wie eine Vision für die Zukunft der Arbeit aussehen könnte. Deshalb wurde die Studie auch "#Zukunftsarbeit" getauft.

 

Trotz Digitalisierung: Stellenwert menschlicher Arbeit nimmt zu

Trotz all der gesellschaftlichen Befürchtungen mit Blick auf Themenaspekte wie die Automatisierung und die Digitalisierung, kommen die Macher zu dem Ergebnis, dass der Mensch aus der Wertschöpfungskette nicht wegzudenken ist. Ganz im Gegenteil sogar: Der Stellenwert der menschlichen Arbeit wird steigen. Während Algorithmen und Maschinen uns einfache Entscheidungen und Routinearbeiten abnehmen, wird die Entscheidungskompetenz in komplexen, unvorhersehbaren und unerprobten Situationen umso relevanter. Auch die menschliche Kreativität bleibt bis auf weiteres unerreicht und wird von der sich ändernden Arbeitswelt noch stärker gefragt als bisher.

Die Studie stellt außerdem fest, dass der technische Fortschritt auch den Menschen zugutekommt. Indem uns anstrengende und monotone Routineaufgaben abgenommen werden, wird die Arbeit sowohl gesünder als auch interessanter. Arbeitnehmer bekommen mehr Raum zur Selbstverwirklichung und können sich ganz anders in die Arbeit einbringen und sich besser mit ihr identifizieren.

 

10 Thesen für die Arbeit der Zukunft

Die Studie fasst die Zukunftsvision der Fraunhofer-Gesellschaft in zehn griffigen Thesen zusammen:

  1.  Flexible Arbeitsbedingungen schaffen private und unternehmerische Spielräume
  2. Zukünftige Arbeitsumgebungen fördern Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Wohlbefinden
  3. Vernetzte Daten ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit
  4. Digitale Modelle helfen die Komplexität zu beherrschen
  5. Nachhaltiges Wirtschaften und effizienter Ressourceneinsatz erfordern neue Ansätze
  6. Automatisierung sichert den Wohlstand in Zeiten demografischer Veränderungen
  7. Künstliche Intelligenz und Lernende Systeme bereichern die Arbeitswelt
  8. Mensch und Maschine arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen
  9. Bildungsqualität und effektives Kompetenzmanagement entscheiden über die Zukunft der Arbeit
  10. Die enge Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichert Innovationskraft

 

Arbeit der Zukunft

Kompetenzmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Nicht nur die neunte These, sondern auch viele andere betreffen direkt oder indirekt die Personalentwicklung, deren Aufgabe es ist die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im Hinblick auf das Humankapital langfristig sicherzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels sieht sich die Wirtschaft ohnehin schon einer enormen Herausforderung ausgesetzt, was die wichtigste Ressource eines Unternehmens betrifft. Darauf zu hoffen, schon die Mitarbeiter zu finden, die die notwendigen Werte und Kompetente mitbringen, ist beinahe fahrlässig.

Stattdessen sollten Unternehmen heute die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter analysieren und gezielt entwickeln, wie es KODE® bereits seit Jahren propagiert. Die Personalentwicklung muss dabei eine neue Rolle einnehmen. Statt seminaristische Weiterbildungsangebote zu propagieren, deren nachweislicher Nutzen verschwindend gering ist, muss sie dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterentwicklung in den Arbeitsalltag eingebettet wird. Statt einmal im Jahr ein Seminar zu besuchen, müssen Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich jederzeit direkt an ihrem Arbeitsplatz weiterentwickeln zu können. Möglich wird das beispielsweise durch digitale Lernplattformen, die den Mitarbeitern dabei helfen sich jederzeit jene Kompetenzen anzueignen, die sie akut für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.

 

Sozial-kommunikative Kompetenzen von besonderer Bedeutung

Die Studie der Fraunhofer-Gesellschaft bezeichnet die sozial-kommunikativen Kompetenzen als die wichtigsten Zukunftskompetenzen. Im KODE® Kompetenzatlas nimmt diese Kompetenzgruppe einen großen Raum ein. Dazu zählen zum Beispiel die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement sowie Anpassungs- und Teamfähigkeit. Auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten und zur Lösung von Problemen sowie die Experimentier- und Integrationsfähigkeit sind sozial-kommunikative Kompetenzen.

Die größte Herausforderung in Zukunft wird es sein, sich möglichst schnell in unbekannten und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden. Dafür reichen sozial-kommunikative Kompetenzen allein nicht aus. Auch Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie nicht zuletzt personale Kompetenzen sind von Bedeutung. Sie alle sind Bestandteil des unverändert aktuellen Kompetenzatlasses, der von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse entwickelt wurde und das Fundament des wissenschaftlich fundierten KODE®-Konzepts bildet.

 

Agile Lernumgebung für agile Mitarbeiter

Weil die Kompetenzentwicklung vor allem dann am effizientesten ist, wenn reale Herausforderungen existieren, die bestimmte Kompetenzen einfordern, muss eine entsprechende Lernumgebung geschaffen werden. Sie ist das Spiegelbild der Arbeitsumgebung und ermöglicht die aktive Mitgestaltung und Selbstverwirklichung. Beides trägt letztlich auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Mitarbeiter die das Gefühl haben ernst genommen und respektiert zu werden sowie das Vertrauen der Vorgesetzten genießen, sind loyale Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren. Kompetenzentwicklung spielt folglich auch in das Personalmarketing hinein, das nicht nur die Aufgabe hat neue Fachkräfte zu akquirieren, sondern auch vorhandene zu halten.

Eine zunehmend wichtige Rolle innerhalb dieser agilen Lernumgebungen spielen intelligente Assistenzsysteme, die den Mitarbeitern in allen Arbeitssituationen bedarfsgerechte und zugleich individualisierte Hilfestellungen bieten. Die Digitalisierung ist nicht nur einer der Gründe für die Entwicklung hin zu einer Werte- und Kompetenzgesellschaft, sondern sie ist zugleich auch die Lösung für diese gewaltige Zukunftsherausforderung.

 

Klares Plädoyer für Werte- und Kompetenzentwicklung

So können Assistenzsystem zum Beispiel mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Erfahrungen und das Wissen der Belegschaft unter Zuhilfenahme maschineller Lernalgorithmen bündeln. Assistenzsysteme werden zu einem zentralen Instrument des betrieblichen Wissens- und Kompetenzmanagements. Sie ermöglichen das selbstorganisierte Lernen mit hoher Effizienz und begleiten das Personal dabei als jederzeit verfügbare Entwicklungspartner.

Die Studie "#Zukunftsarbeit" ist ein klares Plädoyer für die professionelle Messung von Werten und Kompetenzen sowie für die gezielte Entwicklung von Individuen, Teams und Organisationen. Nur Mitarbeiter, die über in der Wirtschaft gefragte Werte und Kompetenzen verfügen, sind den offenen Problem- und Entscheidungssituationen sowie komplexen Systemen der Zukunft gewachsen. Für Unternehmen ist die Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb ein unverzichtbarer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor, der jetzt in Angriff genommen werden muss, bevor es zu spät.

 

 

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Agilität

Agilitätskompetenz – Was ist das?

Agilitätskompetenz

Was ist das?

Unternehmen und Mitarbeiter stehen angesichts der sich ständig wandelnden wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen permanent vor der Herausforderung, sich flexiblen und komplexen Veränderungen anzupassen und diese vorauszusehen. Es gilt nicht nur, neue Tools und technologische Entwicklungen zu kennen, sondern sie auf den eigenen Aufgabenbereich anzuwenden. Hierbei ist es unabdingbar, sich wirkungsvoll mit Veränderungen auseinander zu setzten und diese nicht als Bedrohung wahrzunehmen. Zukünftig werden diejenigen erfolgreich sein, welche die Fähigkeit besitzen, agil zu handeln und zu arbeiten. Das bedeutet, Veränderungsprozesse aktiv umzusetzen und sich schnell und flexibel an neue Ziele und Strategien anzupassen.

 

Agilität will im unternehmerischen Handeln mehrere Prinzipien zugleich realisieren. Dazu braucht es einen günstigen Kompetenz-Mix (Metakompetenz), der auf die konkrete Situation des Unternehmens zugeschnitten ist.

  • Agilität fördert Selbstorganisation in einem definierten Rahmen und stellt so einen Möglichkeitsraum her, in dem eigenverantwortliche Lösung möglich ist,
  • Agilität denkt über die gewohnten Hypothesen und Annahmen hinaus und eröffnet so neue, bisher übersehene, Möglichkeiten,
  • Agilität denkt den Kontext mit und sorgt so für eine Anbindung an die Praxis und das richtige Leben,
  • Agilität betrachtet Individuen und deren Relationen und führt so zu wirklich akzeptierten Ergebnissen,
  • Agilität fördert Selbstreflexion und Lernen und ist so ein Beitrag zur Nachhaltigkeit.

 

Diese Prinzipien legen nahe, dass eben nicht ausschließlich aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen gefragt sind, wenn man agiler werden will. Das würde eher in Aktionismus statt in Agilität führen.

Agilität ist keine milde Verlaufsform von Hyperaktivität

Vielmehr braucht es einen unternehmensspezifischen Mix (Metakompetenz) aus allen vier Basiskompetenzen.

 

Agilität ist:

(P) eine reflektierte, wertebasierte Haltung, die Handlungen generiert,

(A) um initiativ, proaktiv und zeitnah, auch trotz auftretender Widerstände,

(F) mit passenden Methoden verwendbare, qualitätshaltige Ergebnisse,

(S) integrativ und unter Abwägung von Akzeptanzkriterien aller Stakeholder herzustellen.

 

PASF Kompetenzen

 

Quelle: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

Mehr im KODE® Blog

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?
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Was sind eigentlich digitale Kompetenzen?
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Wertemanagement: eine elementare Führungsaufgabe
> Weiterlesen

 

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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

 

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

 

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter betrachtet das Erfolgsmodell kritisch. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

 

Berufsschule

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

 

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

 

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

 

Ausbildung

Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

 

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

 

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

 Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

 

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

 Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

 

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

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