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Wie Berufsschulen der Kompetenzentwicklung von Azubis im Weg stehen

Posted on 5. Juni 20195. Juni 2019 by ko@kodekonzept.de

Ein Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft

Es ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg von deutschen Unternehmen und unserer Wirtschaft: das System der dualen Berufsausbildung. Vor allem international genießt dieses Ausbildungssystem einen hervorragenden Ruf. Die Qualifikation von Fachkräften sichert eine hohe Produktqualität und Erfolg im Export. Darüber hinaus wird die geringe Jugendarbeitslosigkeit im internationalen Vergleich auf das duale System in Deutschland zurückgeführt.

Die entscheidenden Merkmale dieses Erfolgs sind der Einbezug von Praxis und Theorie an zwei unterschiedlichen Lernorten: in der Berufsschule und im Betrieb. Die Idee ist, dass durch dieses Zusammenspiel theoretisches Wissen mit praktischem Lernen und Berufserfahrung kombiniert wird, um die Auszubildenden ideal auf die Arbeitswelt vorzubereiten.

Ist die duale Berufsausbildung noch immer so vorbildlich wie ihr Ruf?

Unser Senior KODE® Consultant Prof. Dr. Werner Sauter hat die Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zum Thema Berufsausbildung 2019 besucht. Die Veranstaltung beschäftigte sich mit den Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem Wettbewerb um die besten Auszubildenden. Sauter selbst leistete einen Beitrag zum Thema „Agile Werte- und Kompetenzentwicklung in der Berufsausbildung: Konsequenzen aus der aktuellen Hirn- und Lernforschung“.

Old School – Bulimielernen in der Berufsschule

Prof. Dr. Sauter beäugt das Erfolgsmodell zwiespältig. Gerade im Bereich der Berufsausbildung und beobachten er das Festhalten an althergebrachten Unterrichtsmethoden, obwohl deren Ineffektivität bereits vielfach nachgewiesen wurde. Die Bausteine werden nach dem dualen Prinzip zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule aufgeteilt. Einerseits die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb und andererseits der Wissensaufbau sowie die Qualifizierung in der Berufsschule.

Fachwissen wird im Berufsschulunterricht meist im „klassischen“ Frontalunterricht dargeboten und mit Übungsphasen und Hausaufgaben kombiniert. Die eigenen Praxiserfahrungen der zumeist theorieorientierten Lehrer liegen häufig schon Jahrzehnte zurück. Gelehrt wird nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind. Weitgehend gilt Wissensweitergabe in den Berufsschulen immer noch als der Weisheit letzter Schluss und geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen.

Diese Gleichsetzung von Fachkompetenz und Fachwissen steht für Sauter im starken Widerspruch zu tatsächlichem Bildungsdenken, denn am Ende der Ausbildung können die Absolventen wohlmöglich hoch qualifiziert sein und trotzdem keinerlei Kompetenzen besitzen.

Das Prüfungssystem als Blocker für Kompetenzentwicklung

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden heute weitgehend losgelöst von den Qualifizierungsmaßnahmen im Berufsschulunterricht statt. Gegen Ende der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK oder Handwerkskammer getestet. Obwohl diese Prüfungsergebnisse nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen, wird deren Erfolg nach wie vor größtenteils daran gemessen. Diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung verhindern letztendlich eine konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeption.

Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, klagen darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn die Auszubildenden in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren.

Dabei ist nicht nur Experten inzwischen klar, dass die Auszubildenden mittels Vorratslernen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden können. Aber was müsste sich ändern, damit die duale Ausbildung ihrer vorbildlichen Rolle wieder gerecht werden kann?

Umdenken für die Zukunft – Was braucht das duale System?

Benötigt wird in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Bereich der Ausbildungsziele, so Prof. Dr. Sauter. Anstelle von überladenen Curricula mit überholten Lernzielen und Inhalten, müssen Werte- und Kompetenzziele zur selbstorganisierten Bewältigung zukünftiger Herausforderungen treten. Die Auszubildenden würden dann ihre Ausbildungsziele im Rahmen von Richtzielen, die eine aktuelle und individuelle Anpassung ermöglichen, definieren. Diese Ziele würden auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen im Gespräch mit ihrem Ausbilder individuell und entsprechend nach ihrem persönlichen Bedarf bestimmt werden.

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Ausbildungsbetrieb

Das Zentrum der Ausbildung ist der Lernort Praxis. Erst bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Ausbildungsbetrieb können die Auszubildenden ihre Kompetenzen aufbauen und so die erforderlichen Werte als Ordner ihres selbstorganisierten Handelns verinnerlichen. Sie selbst sind dabei für ihren Lernerfolg verantwortlich. Unterstützt wird der Auszubildende durch die Lernbegleitung des Ausbilders. Sie ist Hilfe zur Selbsthilfe und hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen.

Hier gilt das Prinzip des exemplarischen Lernens in Lernarrangements, die geprägt sind von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Erforderliches Fachwissen und notwendige Qualifikationen können sich die Auszubildenden weitgehend selbstorganisiert mit Hilfe des betrieblichen Ermöglichungsrahmens bei Bedarf aufbauen. Die Rolle der betrieblichen Ausbilder liegt darin, die Auszubildenden bei der Definition ihrer individuellen Werte- und Kompetenzziele auf Basis professioneller Messungen zu beraten. Sie sollen den betrieblichen Ermöglichungsrahmen für Erfahrungsräume selbstorganisierten Lernens in der Praxis anbieten und diese an die individuellen Erfordernisse der Auszubildenden anpassen.

Werden die Berufsschulen zukünftig überflüssig?

Der Berufsschulunterreicht muss sich einer radikalen Wandlung unterziehen, so wie es bereits der Pädagoge Rolf Arnold treffend beschrieben hat:

„Lehren ist eine Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs-, Vertiefungs- und Diskussionsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können, ohne dass diese unmittelbar auf die Lernenden einwirken oder ihre Kompetenzentwicklung ohne deren innere Zustimmung nachhaltig beeinflussen können“.

Die Berufsschulen werden in ihrer Rolle als reine „Wissensvermittler“ zukünftig überflüssig. Prof. Dr. Sauter sieht ihre Aufgabe vielmehr darin, den Aufbau betriebsübergreifender Werte und Kompetenzen zu ermöglichen.

Die Abschaffung der aktuellen Schulfächer

Zunächst sollten die heutigen Schulfächer abgeschafft und durch bedarfsgerechte Kompetenzfelder ersetzt werden, in welche zugleich die allgemeinbildenden Themen integriert werden. Um dies zu ermöglichen, sollten die Berufsschulen die Freiheit haben, diese Kompetenzfelder unter Einbezug der Ausbildungsbetriebe mit anforderungsgerechten Projekten zu füllen. Eine Möglichkeit wären beispielsweise Forschungsprojekte, die Auszubildende mit Begleitung der Berufsschullehrer selbstorganisiert bearbeiten und dabei alle Phasen einer Lösungsentwicklung durchlaufen.

Was müssen Berufsschulen wirklich leisten?

Eine zentrale Aufgabe der Berufsschulen besteht darin, einen ausbildungsbetriebs-übergreifenden Ermöglichungsrahmen zu schaffen, in welchem die Auszubildenden Instrumente zur Planung ihrer personalisierten Lernprozesse finden. Dieser Ermöglichungsrahmen sollte das gesamte nicht-betriebsspezifische Fachwissen, aber auch allgemeinbildendes Wissen in modularisierten Lernmodulen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus solle er vielfältige Tools zur Kommunikation, zum kollaborativen Arbeiten im Netz sowie zum Feedback anbieten.

Die Auszubildenden müssen die Möglichkeit haben, innerhalb der Berufsschulen Communities of Practice zu bilden, die sie dabei unterstützen, kollaborativ ihre Herausforderungen in der betrieblichen Praxis zu bewältigen. Ihre Fragen und Erfahrungen könnten die Auszubildenden so beispielsweise in offenen Lernformaten wie Barcamps einbringen und mit den Mitschülern sowie dem Berufsschullehrer bearbeiten.

So sollte die duale Ausbildung zukünftig aussehen

Die Ausbildung muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien müssen dem gegenwärtigen Umfeld entsprechen oder im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Nur so können die Auszubildenden tatsächlich auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden. Das aktuelle Modell ist ein Auslaufmodell, denn fremdorganisierte Wissensweitergabe in angeleiteter Qualifizierung und selbstorganisierter Kompetenzaufbau sind nicht miteinander vereinbar. Die Berufsausbildung muss daher primär in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt und von Ausbildern und Berufsschullehrern begleitet werden. Die notwendige Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen wird dabei nur möglich sein, wenn sich die Strukturen grundlegend verändern.

Ein Zitat von Jack Ma, Gründer von Alibaba, beschreibt die Problematik, auch im Bereich der Berufsausbildung, treffend:

„Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme. […]

Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung.

Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet – auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge, die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren, muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“

Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Posted on 22. Mai 201912. Juni 2019 by Stephan Hoppe

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

Posted on 24. April 201929. April 2019 by ko@kodekonzept.de

Der Wandel von einer Industrie- hin zu einer modernen Wissensgesellschaft hat die Anforderungen an die Berufstätigen verändert. Die Zeiten des Fordismus und Taylorismus neigen sich dem Ende zu. Monotone Betriebsabläufe werden zunehmend von Robotern übernommen, während der Mensch sich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sieht. Um diese bewältigen zu können, kommt es mittlerweile weniger auf Qualifikationen, als vielmehr auf Kompetenzen an. Doch worin genau liegt eigentlich der Unterschied?

Als die Arbeitsabläufe in Organisationen, insbesondere in Industrieunternehmen, noch weitestgehend standardisiert waren, schauten Personalverantwortliche vor allem auf die Qualifikationen von Stellenbewerbern. Also auf formale Abschlüsse, die einen Wissensstand nach vorgegebenen Normen bescheinigen. Ein wohldefinierter Komplex von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, der durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch ein Zeugnis dokumentiert wird. Qualifikationen sind leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar.

Ob die reine Fokussierung auf berufliche Qualifikationen jemals wirklich sinnvoll war, sei dahingestellt. Praktiziert wurde dieses Vorgehen nicht zuletzt deshalb, weil es so schön einfach ist. Personaler definieren für jede Stelle Mindestqualifikationen. Schon der Auszubildende kann diejenigen Bewerbungen aussortieren, die den bürokratischen Anforderungen nicht gerecht werden. Der Auswahlprozess geht schnell von der Hand, wenngleich Bewerber, die zwar nicht die formalen Voraussetzungen erfüllen, aber vielleicht doch gut auf die Stelle passen würden, aus dem Raster fallen.

Die Globalisierung und insbesondere die Digitalisierung haben bereits zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaftswelt geführt und werden diese weiter umkrempeln. In einem Ausmaß, das wir allenfalls erahnen können. Das Humankapital ist schon heute der wichtigste Wachstumstreiber und macht einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen aus. Der Marktwert eines modernen Unternehmens bemisst sich folglich nicht mehr nur nach materiellen oder finanziellen Gesichtspunkten wie dem Anlagevermögen oder dem Eigenkapital. Unsichtbare Werte wie das Wissenskapital spielen bei der Wertermittlung eine immer wichtigere Rolle.

Das heute so wichtige Humankapital wird durch Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten, durch Motivationen, Verhaltensbereitschaften und Werte sowie durch Anpassungs-, Innovations- und Umsetzungsfähigkeiten gekennzeichnet. Also durch fachlich-methodische, personale, sozial-kommunikative sowie aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen. Genau diese Kompetenzen sind es, die Mitarbeiter dazu befähigen, Leistungen zu erbringen und Produkte zu schaffen, die einen echten Mehrwert bieten und sich folglich auch in einen Wettbewerbsvorteil ummünzen lassen.

Die Kompetenzentwicklung ist eine der dringlichsten, wenn nicht sogar die dringlichste Aufgabe des Personalmanagements. Denn Kompetenzen machen Mitarbeiter und Organisationen fit für die Herausforderungen der Zukunft, die aus neuen, offenen, komplexen und dynamischen (Problem-)Situationen bestehen. Dank ihrer Kompetenzen sind Mitarbeiter in der Lage in solchen Situationen mit unsicherem Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Deshalb wird bei Kompetenzen auch von Selbstorganisationsdispositionen gesprochen.

Selbstorganisationsdispositionen sind eine entscheidende Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Nur Organisationen, die über Personal verfügen, das in der Lage ist selbstorganisiert zu denken und zu handeln, werden im Kompetenzkampf der Zukunft nicht abgehängt. Denn nur diese Organisationen bringen die nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf, um das Überleben und den Erfolg der Organisation zu sichern.

Was wissenschaftlich schon längst Konsens ist, ist auch bei einem Großteil der Unternehmen angekommen. In rund 90 Prozent der deutschen Großunternehmen existieren bereits Kompetenzmodelle. Sie alle haben ihre Anstrengungen zur Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Viele sehen in dem Kompetenzstand ihrer Mitarbeiter den wichtigsten Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Gleichzeitig müssen die Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Kompetenzen und Kompetenzpotenziale schon bei der Personalauswahl zu diagnostizieren ist möglich, aber aufgrund des Mangels an Bewerbern allein nicht ausreichend.

Stattdessen nimmt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit das vorhandene Personal seine Kompetenzen im betrieblichen Umfeld gezielt entwickeln kann. Corporate Learning muss zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Genauso wie Betriebe von ihren Arbeitnehmern lebenslanges Lernen erwarten, müssen sich Unternehmen als lernende Organisationen begreifen. Kompetenzen nehmen dabei eine zentrale Stellung ein, weil "Fachidioten" immer weniger gefragt sind.

Das bedeutet allerdings nicht, dass fachliche und methodische Voraussetzungen abnehmen oder gar nicht mehr beachtet werden. Sie gelten vielmehr als selbstverständlich. Das beim Erwerb einer Qualifikation gelernt – ganz gleich ob es sich um eine lehr- und vermittelbare Qualifikation wie eine Fremdsprache, oder eine direkt förderbare Qualifikation handelt – wird zum Teil der Persönlichkeit und beeinflusst dadurch auch die Kompetenzen des Individuums. Sowohl Qualifikationen als auch Kompetenzen beeinflussen letztlich das Ergebnis.

So kritisch das typische Vorratslernen auch zu sehen ist – Wissen spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. In Kombination mit Fähigkeiten und Fertigkeiten wird Wissen zur Kompetenz, die in unterschiedlichen Kontexten und Situationen selbstgesteuert zur Aufgaben- und Problemlösung herangezogen wird. Im Gegensatz zu Qualifikationen sind Kompetenzen nicht einfach zu evaluieren. Stattdessen zeigen sich Kompetenzen durch den Umgang mit realen, nicht genormten Situationen. Letztlich ist es nicht mehr wichtig wo und wie man gelernt hat, sondern was man gelernt hat.

Auch wenn Kompetenzen nicht so leicht zu ermitteln sind wie die von Institutionen schwarz auf weiß bescheinigten Qualifikationen, lassen sie sich durchaus diagnostizieren. KODE^® hat dafür ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren entwickelt, das mit Selbst- und Fremdeinschätzungen arbeitet. Der KODE^® KompetenzAtlas umfasst 64 definierte Teilkompetenzen, die als grundlegende Dispositionen dienen. Sie unterteilen sich in personale Kompetenzen (z. B. Einsatzbereitschaft, schöpferische Fähigkeit, Zuverlässigkeit), aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Mobilität, Initiative), sozial-kommunikative Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement) sowie fachlich-methodische Kompetenzen (z. B. Expertise, Marktorientierung, Lernfähigkeit).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass Erziehung und Ausbildung gewisse Basiskompetenzen vermitteln, die im Beruf vertieft werden. Folglich sind Kompetenzen etwas sehr Individuelles. Jede Person hat andere Stärken und Schwächen. Selbst dann, wenn zwei Menschen dieselbe Berufsausbildung oder dasselbe Studium absolviert haben. Auch Talente spiegeln sich in den Kompetenzen wieder. Genauso wie ein Mensch sein ganzes Leben Qualifikationen erwerben kann, kann er jederzeit seine Kompetenzen trainieren.

Qualifikationen bescheinigen Fertigkeiten und Wissen. Kompetenzen sind hingegen vielmehr die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften, dass durch eine Qualifikation erworbene Fachwissen auf der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsebene in künftige Vorhaben kreativ einzubringen. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass Kompetenzen als elementarer Erfolgsfaktor laut der Europäischen Kommission und dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung (CEDEFOP) heute in allen wichtigen Industriestaaten der Welt beachtet, gemessen und gefördert werden.

Da der Konkurrenzkampf der Zukunft ein Kompetenzkampf ist, ist es nur folgerichtig, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation in die Unternehmensbewertung mit einfließen. So ist beispielsweise das International Accounting Standard Committee (IASC) bestrebt, einen die Kompetenzen berücksichtigenden "International Accounting Standard on Intangible Assets" für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen.

Auch wenn Qualifikationen und Kompetenzen zwei völlig verschiedene Bedeutungen haben, bedingen sie sich vielmals. Die heute und für die Zukunft so wichtigen Kompetenzen basieren in der Realität vielfach auf Qualifikationen wie einem Studienabschluss. Auch wenn der Mensch natürlich auch ohne formales Zeugnis über Kompetenzen verfügen kann. Als Selbstorganisationsdispositionen sind die Kompetenzen der entscheidende Schlüssel für ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges Unternehmen. Auch wenn Kompetenzen schwerer zu ermitteln sind als Qualifikationen, und im beruflichen Umfeld zudem die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung geben werden muss, lohnt sich der Aufwand. Der Kompetenzkampf ist längst eröffnet.

Persönlichkeit oder Kompetenzen?

Posted on 13. Februar 20194. März 2019 by Stephan Hoppe

Personalverantwortliche stehen häufig vor der Herausforderung, sich für Persönlichkeit oder Kompetenzen, für Fähigkeiten oder Talent, für Charakter oder Qualifikationen entscheiden zu müssen. Viele dieser Begriffe sind einem alltäglichen Wildwuchs zum Opfer gefallen und werden im Zusammenhang mit dem betrieblichen Personalwesen selbst von Entscheidern allzu oft synonym verwendet und zu wenig voneinander abgegrenzt. Dabei bezeichnen sie alle ganz unterschiedlichen Dinge. In diesem Artikel erfahren Sie, wie sich Persönlichkeit und Kompetenzen unterscheiden und worauf Sie als Arbeitgeber oder Unternehmensberater das Augenmerk legen sollten.

Es gibt Berufe, die schreien förmlich nach Persönlichkeiten. Denken Sie nur mal den Showmaster, der dafür verantwortlich ist, dass das Publikum einen unterhaltsamen Abend verbringt. Da kann man noch so viele Schauspielschulen besucht, Gesangsstunden genommen und Tanzkurse absolviert haben – wenn keine Persönlichkeit auf der Bühne steht, die Ausstrahlung und Humor besitzt, das Rampenlicht liebt, mit dem Publikum interagiert, rhetorisch brilliert und schlagfertig ist, dann nützen die besten Qualifikationen nichts.

Persönlichkeit lässt sich kaum verändern

Persönlichkeit hat viel damit zu tun, wo wir aufwachsen, wie wir erzogen werden und was wir erleben. Persönlichkeitsentwicklung ist ein dynamischer Prozess, an dem viele Personen beteiligt sind und der ein Leben lang andauert. Wenn von herausragenden Persönlichkeiten die Rede ist, dann kann das sowohl positiv als auch negativ gemeint sein. Mutter Teresa war ebenso eine herausragende Persönlichkeit wie Jack the Ripper.

In der Psychologie besteht Konsens darüber, dass die Persönlichkeit eines jeden Menschen von fünf Hauptfaktoren, den sogenannten Big Five, geprägt wird:

Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit)
Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus)
Extraversion (Geselligkeit)
Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft und Empathie)
Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit)

All das sind Persönlichkeitsmerkmale, die bei Mitarbeitern zwar ebenfalls von Interesse sein können, im Gegensatz zu den Kompetenzen aber einen entscheidenden Unterschied haben: Persönlichkeitseigenschaften lassen sich kaum entwickeln oder trainieren, Kompetenzen hingegen schon.

Kompetenzen manifestieren sich im Handeln

Unter Kompetenzen versteht man die Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten und kreativen Handeln in für sie bisher unbekannten oder unerwarteten Situationen. Kompetenzen dürfen deshalb nicht mit irgendwelchen Fähigkeiten oder Fertigkeiten verwechselt werden. Kompetenzen sind vielmehr die Manifestation der Fähigkeiten, die im konkreten Handeln zum Ausdruck kommt. Dabei haben Kompetenzen weder etwas mit Wissen noch mit Qualifikation zu tun. Schließlich haben wir alle schon mal einen hochqualifizierten Inkompetenten kennengelernt.

Während Talente sich entfalten, entwickeln und verändern sich die Kompetenz eines Menschen. Man unterscheidet beispielsweise zwischen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz. Vor allem die sozialen Kompetenzen, die auch Soft Skills genannt werden, haben in den vergangenen Jahren extreme Aufmerksamkeit erfahren. Im Rahmen der Personalauswahl wurden Soft Skills beispielsweise zum Bestandteil von vielen Einstellungstests.

Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt

Die Tatsache, dass Kompetenzen erlernbar sind, erklärt, warum sie gegenüber der Persönlichkeit für rational und nachhaltig denkende Arbeitgeber das entscheidendere Kriterium sind. Denn die anhaltende Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt stellt immer höhere Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Der gleichzeitige Fachkräftemangel sorgt hingegen dafür, dass kompetente Bewerber Mangelware sind. Aus diesem Grund rückt die Kompetenzentwicklung vermehrt in den Fokus. Eine Disziplin, auf die sich auch viele Berater, Coaches und Trainer spezialisiert haben.

Weil sich Kompetenz wie bereits beschrieben immer im Handeln einer Person niederschlägt, lässt sie sich anders als Wissen oder Qualifikation nicht einfach testen. Um die Kompetenz einer Person einschätzen zu können, müssen folglich ihre Handlungen beobachtet und beurteilt werden – am besten sowohl in normalen als auch in schwierigen, also stressigen Situationen.

Systematische Diagnostik und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen

Das kann natürlich weder ein Unternehmen noch ein Berater leisten. Dank moderner und wissenschaftlich fundierter Kompetenzerfassungssysteme ist das aber auch gar nicht notwendig. KODE® ist ein solches System, das quantitative und qualitative Verfahren vereint, um die berufliche Mitarbeiterentwicklung zu fördern. Die Basis sind dabei Selbst- und Fremdeinschätzungsfragebögen, die zunächst der Kompetenzdiagnostik dienen. Berücksichtigt werden alle Kompetenzbereiche:

Personale Kompetenz

Die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln und danach zu handeln.

Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz

Die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv handelnd umsetzen zu können.

Fachlich-methodische Kompetenz

Die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch handelnd zu bewältigen.

Sozial-kommunikative Kompetenz

Die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen sowie kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.

Die Auswertung der selbst- oder fremdausgefüllten Fragebögen erfolgt computergestützt. Zertifizierte Berater helfen bei der Interpretation und natürlich dabei, geeignete Kompetenzentwicklungsmaßnahmen auszuarbeiten und ggf. auch gezielt umzusetzen. Das Expertennetzwerk von KODE® umfasst über 1.000 lizensierte und vor allem erfahrene Berater.

Herausforderungen kompetent meistern

Was zunächst aufwendig klingen mag, ist für Unternehmen kaum aufwendiger als ein Einstellungs- oder Wissenstest. Das Ausfüllen eines Fragebogens dauert im Schnitt rund 20 Minuten. Die automatisierte Auswertung liefert zeitnahe Ergebnisse und macht KODE® für Unternehmen verhältnismäßig günstig.

Kompetenzerfassungssysteme wie KODE® ermöglichen es Ihnen Mitarbeiterpotentiale zu entdecken und handlungsfähige Mitarbeiter zu entwickeln. In Zeiten, in denen Kompetenzen unverzichtbar sind, um den heutigen Herausforderungen in Unternehmen begegnen zu können, ist das ein echter Wettbewerbsvorteil. Persönlichkeiten lassen sich vielleicht leichter einschätzen, aber nur Mitarbeiterkompetenzen können den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sicherstellen.

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Die Zukunftskompetenz No. 1 ist…

Posted on 19. Juni 20184. März 2019 by Aleš Vojta

Wir haben es herausgefunden! In seiner Studie zum aktuellen Band 11 „Mittelstand 4.0 – die digitale Herausforderung. Führung und Kompetenzentwicklung im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ der Waxmann-Reihe „Kompetenzmanagement in der Praxis“ hat Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch Fragen zur Einschätzung des heutigen und zukünftigen Kompetenzbedarfs und zur Rolle von erforderlichen Kompetenzen in der Zusammenarbeit für profitables Wachstum gestellt. Er untersuchte den Bedarf sowie die Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung in den globalen Transformationen und erforschte gleichzeitig die wichtigsten Zukunftskompetenzen.

Um die Perspektiven der Interview Teilnehmer auf die Frage nach den ihrer Meinung nach zukünftig besonders wichtigen Kompetenzen zu vergleichen, wurden die Aussagen folgendermaßen umgesetzt: Jede Aussage wurde interpretiert und den 64 Schlüsselkompetenzen im erweiterten KompetenzAtlas des KODE®-KODE®X Systems zugeordnet. Die Aussagen wurden durch kleine Reagenzgläser mit variabler Füllhöhe dargestellt, so dass sich die Tendenz der Aussagen leicht verständlich und schnell ablesen lässt. Ein volles Reagenzglas steht für die Aussage „besonders wichtig“ von drei Befragten, ein halbes für die Aussage von zwei Befragten und ein Drittel gefülltes für die Aussage eines Befragten. Für den Gesamtvergleich wurden alle Aussagen der Interviewten mit den jeweils verschiedenen Farben in einem KompetenzAtlas zusammengeführt, um einen schnelleren Überblick zu geben und besonders markante Werte leicht erkennbar zu machen.

Auf diese Weise entstand eine „Kompetenzlandschaft“ die veranschaulicht, wo die Kompetenz-Schwerpunkte nach Ansicht der Befragten aus dem Mittelstand, den Startups und der Berater liegen. Wo ergeben sich Gemeinsamkeiten? Wo liegen die Unterschiede? Nach diesem System wurden alle Aussagen der Interviewten den Teilkompetenzen zugeordnet, so dass sich ein KompetenzAtlas der Kompetenzaussagen von jedem einzelnen ergab. Die einzelnen KompetenzAtlanten der Befragten wurden anschließend zusammengeführt und erbrachten folgendes Ergebnis:

Werteorientierung ist die Bereitschaft, auf der Grundlage von verinnerlichten ethisch-moralischen, politisch-weltanschaulichen, nutzensorientierten oder genussorientierten Werte im Rahmen allgemein gültiger und z. B. im eigenen Unternehmen erarbeiteter Normen sowie Soll-Werte selbstverantwortlich zu handeln.

Gerade in offenen, unsicheren Situationen ist die feste personale Verankerung von Wertevorstellungen wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Wirken.

In der Regel werden Werteorientierungen sehr früh und außerhalb der Arbeitssphäre erworben – im Elternhaus, in persönlichen Beziehungen und Freundschaften, im sozialen Umfeld.

Umso wichtiger ist es, von Anfang an sorgfältig zu hinterfragen, welche Werte Ihr Handeln bestimmen.

In einem Artikel, im Jahrbuch eLearning & Wissensmanagement 2018 beleuchten Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter das Thema Werte und Wertemanagement genauer. Die Überschrift des Artikels trifft es auf den Punkt:

Digitalisierung erfordert Wertemanagement

Die beiden Professoren sehen als Konsequenz der zunehmenden Digitalisierung, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen zunehmend Handlungsanker – also Werte – benötigen, welche sie selbstorganisiert aufbauen.

Werte sind wie Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperative sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist Werte-gegründet, so Prof. Erpenbeck. Weiter referiert er in dem Artikel, dass erst Werte ein Handeln unter Unsicherheit ermöglichen. Werte überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits. Ohne sie gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.

Somit ist klar, dass Werte und Wertemanagement eine ganz neue Bedeutung erlangt haben.

Wertemanagement ist eine Investition in die Zukunft!

Damit auch Sie am Puls der Zeit bleiben arbeitet Stephan Coester zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Werner Sauter an der Entwicklung eines Wertemess-Verfahrens KODE®W und einem umfassenden Werteentwicklungs-Programm.

Die Ausbildung zum zertifizierten KODE®W Wertemanager wird gegen Ende 2018 als Lizenzausbildung in der KODE® Academy angeboten.

Ziel der Ausbildung ist es, Sie in die Lage zu versetzen, Wertemanagement professionell in Ihre Beratungsprozesse zu integrieren bzw. KODE®W optimal in Ihrer Organisation einzusetzen.
Im Rahmen der Lizenzausbildung werden Sie mit allen zum Einsatz notwendigen Arbeitsmitteln (fachliche Unterlagen, Softwarepaket, Präsentationsmaterial) ausgestattet, so dass Sie direkt im Anschluss an die Lizenzausbildung mit dem Einsatz von KODE®W starten können.