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KODE® im Gespräch: Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierte Lernsysteme

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter über die Schwächen vorherrschender Bildungsformate und die Stärken werte- und kompetenzbasierter Lernsysteme

Prof. Dr. Werner Sauter blickt auf ein bewegtes Berufsleben mit viele unterschiedlichen Stationen zurück. Als Senior Consultant der KODE® GmbH berät er heute vor allem Unternehmen bei der Konzipierung, Umsetzung und Implementierung werte- und kompetenzorientierter Lernsysteme. Im Interview spricht er über seine Fachbereiche Social Blended Learning und Corporate Learning, verrät warum seminaristische Bildungsformate relativ wirkungslos sind und warum die duale Ausbildung bei Weitem nicht so gut ist wie ihr Ruf.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, Sie haben den Begriff des Social Blended Learning maßgeblich mitgeprägt. Was versteht man darunter?

Der Ausgangspunkt war Blended Learning, wobei Blended Learning noch zum formalen Lernen gehört. Also mit einem Curriculum relativ stark inhalts- und wissensorientiert ist. Das Blended Learning ist ja eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und selbstgesteuerten Phasen, wo die Lernenden mithilfe von webbasierten Trainings oder Lernvideos sich ihr Wissen und ihre Qualifikation eigenverantwortlich aufbauen.

Wir haben dieses Konzept erweitert, indem wir die Idee des Curriculums durch individuelle, personalisierte Kompetenz- und Werteziele ergänzt haben. Das heißt also, wir nutzen das Blended-Learning-Konzept, erweitern es aber, indem wir zunächst einmal mit Werte- und Kompetenzmessungen beginnen.

Danach führen wir mit den Lernenden ein Beratungsgespräch, um sie dazu zu befähigen, selbst individuelle Werte- und Kompetenzziele zu definieren. Mit diesen Zielen vor Augen vereinbaren sie dann mit ihren Führungskräften ein reales, herausforderndes Praxisprojekt. Der Lernprozess in der Selbstlernphase wird nicht mehr durch das Curriculum, sondern durch das Praxisprojekt bestimmt. Die Lernenden bearbeiten in der Selbstlernphase ihr Praxisprojekt.

Und jetzt kommt der zweite Begriff zum Blended Learning, nämlich Social, dazu. Diese Bearbeitung des Praxisprojektes erfolgt gemeinsam mit Lernpartnern, einem Tandempartner. Wir nennen das Co-Coaching. Aber auch Gruppen sind möglich, die zum Beispiel kollegiale Beratung bieten. Auf jeden Fall mit einem ganz starken Schwerpunkt auf den Bereich des sozialen Lernens. Aus der Kombination des praxis-projektorientierten Lernens und des Blended-Learning-Ansatzes ergab sich dann das Social Blended Learning.

 

Es geht also um das Lernen und die Weiterentwicklung im Team. Eine der großen Fragen dabei ist: Wird das ganze Team weiterentwickelt oder werden die einzelnen Teammitglieder im Team weiterentwickelt?

Ich denke, dass kann man gar nicht trennen. Wenn die einzelnen Mitglieder mit sozialem Lernen weiterentwickelt werden, also mit Lernpartnern oder einer Lerngruppe, dann wird automatisch auch ein paralleler, aber – und das ist wichtig – eigenständiger Entwicklungsprozess des Teams in Kraft gesetzt. Das heiß, ich entwickle mich einerseits auf individueller Ebene selber, als Teammitglied weiter. Aber durch die verschiedenen Entwicklungsprozesse der einzelnen Teammitglieder entsteht auch ein eigener Teamentwicklungsprozess, so dass ich dann auch in dem Team entsprechende Werte und Kompetenzen aufbaue.

 

Wie unterscheidet sich dieses innovative Lernsystem von den typischen, seminaristischen Lernsystemen, auf die Unternehmen bis heute mehrheitlich zurückgegriffen?

Das unterscheidet sich total. Das fängt schon bei den Zielen an. Klassischerweise hat man Inhalts- und Qualifikationsziele. Wir hingegen haben Werte- und Kompetenzziele. Wir wollen also die Handlungsfähigkeit steigern. Im klassischen Lernsystem stehen die Inhalte im Mittelpunkt. In unserem Lernsystem steht der einzelne Mensch im Mittelpunkt.

Wir wollen die Menschen als Ganzes mit ihren Kompetenzen, Denkweisen und Werten entwickeln. Im klassischen Lernsystem haben wir Fremdorganisation. Das heißt, ein Lehrer, Dozent oder Trainer überlegt sich, wie er seinen Teilnehmern etwas beibringt. In unserem Lernkonzept sind die Lernenden selbstorganisiert und für ihre Lernprozesse eigenständig verantwortlich.

Natürlich ist auch die Didaktik eine ganz andere. Wir haben bisher eine Belehrungsdidaktik. Also die Idee, die Menschen durch einen Lehrer oder Trainer belehren zu können. Was sich als völlig unsinnig erwiesen hat. Wir ersetzen es bei uns deshalb durch die Ermöglichungsdidaktik, die insbesondere durch Rolf Arnold geprägt wurde. Wir basteln einen Ermöglichungsrahmen, so dass der Lernende ideale Bedingungen bekommt, um seine eigenen Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Das sind die wesentlichen Punkte, die das neuen Lernsystem von den bisherigen unterscheidet. Es ist also nicht nur eine graduelle Veränderung, sondern es ist eine grundlegende Veränderung des Ansatzes des Lernens. In unserem Konzept wird der Lernende quasi auf Augenhöhe als eigenständig, selbstorganisiert handelnde Persönlichkeit gesehen, während er vorher quasi ein fremdgesteuertes Subjekt in irgendeinem Unterrichts- oder Trainingsarrangement war.

 

Wie kann man die Unternehmen davon überzeugen, auf innovative Lernsysteme wie das Social Blended Learning umzusteigen?

Ich glaube mittlerweile nicht mehr, dass man die Unternehmen überzeugen kann. Die Unternehmer müssen selber merken, dass ihre bisherige Seminarkonzeption völlig in die Leere geht und nicht die gewünschten Effekte bringt. Das erleben wir vor allem in Großunternehmen. Dort ist das Thema eigentlich weitestgehend durch. Nicht in allen, aber in vielen Großunternehmen. Dort stellt sich jetzt vielmehr die Frage, wie man neue Lernsysteme am besten gestaltet und umsetzt.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen hingegen – und das ist ja die Mehrzahl – stoßen wir nach wie vor auf große Vorbehalte. So nach dem Motto: Wir haben doch ein hervorragendes Seminarkonzept. Unsere Seminare werden immer mit 1,4 oder 1,5 bewertet. Wenn man dann nachfragt, stellt man fest, dass diese Bewertung durch solche Happy Sheets, wie wir das etwas ironisch nennen, am Ende des Seminars erreicht werden. Darin werden die Teilnehmer quasi nach der Stimmung im Seminar gefragt. Der Lernerfolg kann zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht beurteilt werden.

 

Was muss ein Unternehmen tun, um auch seine Mitarbeiter von neuen Lernsystemen zu überzeugen?

Im Prinzip muss das Unternehmen diese einfach umsetzen. Wir gehen im Regelfall so vor, dass wir in Zusammenarbeit mit den Führungskräften, die für solche innovativen Lösungen bereits offen sind, Pilotprojekte starten. Wenn die Führungskräfte mit den Mitarbeitern spannende Projekte und Praxisaufgaben vereinbaren, die sie dann in diesem Kontext bearbeiten, dann sind die Mitarbeiter allein aus dieser Aufgabenstellung heraus hochmotiviert. Sie sind erfahrungsgemäß froh, dass sie mit dem Ermöglichungsrahmen die entsprechende Unterstützung bekommen, um ihre Herausforderungen bewältigen zu können.

 

Zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck haben Sie sich intensiv mit dem Thema Werte auseinandergesetzt und ein weiteres Buch ("Wertungen, Werte") dazu verfasst. Warum sind Werte für die zukünftige Arbeitswelt so essenziell?

Wir sind der Meinung, dass diese Themen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Wir sind in der Phase der Arbeit 4.0, Digitalisierung, disruptiver Geschäftsmodelle und so weiter. Das heißt, die Arbeitswelt verändert sich radikal. Und zwar in eine Richtung, die dazu führen wird, dass die Menschen unter Nutzung digitaler Systeme immer mehr selbstorganisiert arbeiten. Und wenn sie immer mehr selbstorganisiert arbeiten, dann brauchen sie Ordner für ihr Handeln und Entscheiden.

Sie können nicht jedes Mal die Führungskraft fragen, ob sie dieses und jenes noch machen dürfen oder nicht. Sie brauchen eigene Ordner. Und wir definieren Werte als Ordner des Handelns. Deswegen sind wir fest davon überzeugt, dass das Thema Werte, Wertemessung und Wertemanagement zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Weil der Bedarf nach solchen Ordnern einfach immer größer wird.

 

Wie gelingt es uns mehr Praxisbezug in die akademische Bildung zu bringen? Denn es sind ja die Praxiserfahrungen, aus denen sich Werte und Kompetenzen letztlich ergeben.

Ein möglicher Ansatz für Studierende, die kein duales Studium absolvieren und somit bereits im Berufsleben sind, wäre zum Beispiel das forschende Lernen. Weg von der Idee, dass die Studierenden die früheren Forschungsergebnisse auswendig lernen müssen, damit sie diese in der Klausur ausspucken können und später wieder vergessen. Also weg vom "Bulimielernen".

Stattdessen lernen die Studierenden in kleineren oder größeren Forschungseinrichtungen. Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Forschungsprojekten lernen sie alles, was sie später in Unternehmen bei der Bearbeitung von schwierigen Aufgaben auch brauchen. Sie müssen ein Forschungsprojekt definieren, planen, umzusetzen und sich mit den Teammitgliedern auseinandersetzen. Sie müssen bei der Bewältigung von Forschungsaufgaben also tatsächliche Kompetenzen aufbauen.

Das ist nur ein Beispiel. Es gibt genügend Ansätze, um von der reinen Wissensbeschallung in Vorlesungen wegzukommen, hin zu kompetenzorientierten Ansätzen. Eben auch in Hochschulen, wo die Studierenden nicht aktiv im Berufsleben sind. Aber es wird leider viel zu wenig praktiziert. Es gibt nur einige wenige Lehrstühle, die so etwas machen.

 

Werner Sauter Workshop

 

Wenn der Praxisbezug in der Bildung so wichtig ist, müssten die Auszubildenden im dualen Ausbildungssystem, für das Deutschland international viel Lob erntet, ja unglaublich viele Kompetenzen aufbauen. Das ideale Bildungsmodell also?

Nein, leider nicht. Ich kenne das duale Ausbildungssystem sehr gut. Ich habe selber eine Berufsausbildung gemacht und war Berufsschullehrer. Und ich war auch an einer dualen Hochschule in Baden-Württemberg aktiv. Das Problem ist, dass das Grundkonzept falsch ist. Die Idee Berufspraxis und Studium zu verbinden ist fantastisch. Aber es wird in der dualen Ausbildung so umgesetzt, dass die Auszubildenden zum Beispiel vier Wochen zur Berufsschule gehen und dort die Theorie lernen. Anschließend gehen sie in die Praxis, die mit der Theorie, also dem vorher gelernten, im Regelfall überhaupt nichts zu tun hat. Und so wiederholt sich das immer wieder. In der dualen Hochschule ist es genauso.

Anstatt, dass man das Konzept verändert und sagt, den roten Faden des Lernens bildet die Praxisausbildung und die Lerner greifen jeweils – und das geht ja heute - für das notwendige Wissen auf die Lerntools zu, die sie benötigen, damit sie ihre Aufgaben in der Praxis bewältigen können. Also nicht Vorratslernen und dann in die Praxis gehen und ganz was anderes machen, sondern die Praxisarbeit und den Aufbau von Wissen so eng miteinander verzahnen, dass ich praktisch beim Aufbau meines Wissens dieses Wissen sofort anwende.

Wenn ich Wissen, dass ich jetzt aufnehme, sofort problemlösend anwende, dann werde ich es nachhaltig verinnerlichen und auch in drei Monaten oder einem Jahr wieder abrufen können. Denn ich habe es ja mit eigenen Erfahrungen kombiniert und dieses Wissen tatsächlich nachhaltig aufgebaut. Das Konzept der dualen Ausbildung oder des dualen Studiums ist hervorragend, wird im Regelfall aber leider sehr dilettantisch und damit auch relativ unwirksam umgesetzt.

 

Beim letzten EduAction Bildungsgipfel, der Leitkonferenz für die Bildung der Zukunft, haben Sie gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Stephan Coester und ihrem Sohn Roman Sauter einen Workshop abgehalten. Worum ging es darin thematisch?

Dort ging es vornehmlich um das Thema Corporate Learning. Also um die Frage, wie die Lernkonzeptionen im beruflichen und betrieblichen Umfeld zukünftig gestaltet werden müssen. Genau in dem Sinne, wie ich es bei Ihren vorherigen Fragen erörtert habe.

Wir haben auf dem EduAction Gipfel drei Impulsvorträge gehalten und zu den darin beleuchteten Aspekten danach jeweils einen Workshop abgehalten. Darin wurden mit den Teilnehmern praxiserprobte Lösungen diskutiert, wie zum Beispiel die Werte- und Kompetenzmessung sowie -entwicklung. Dabei ging es aber auch um die Frage, die Sie gerade vollkommen zurecht gestellt haben. Nämlich darum wie es gelingt, die Mitarbeiter mitzunehmen und diese Systeme in den Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

 

Beim letzten KODE® Brush Up wurde auf Ihr Bestreben hin erstmals ein integriertes Barcamp veranstaltet. Wieso war Ihnen das so wichtig und wie zufrieden sind Sie mit den Resultaten aus den Sessions des Barcamps?

Ich erleben seit sechs, sieben Jahren Barcamps – insbesondere im Rahmen der Corporate Learning Community. Wir führen da jedes Jahr enorm erfolgreich und mit wachsendem Zuspruch Corporate Learning Camps durch, die als Barcamp gestaltet sind. Ich erlebe einfach wie fruchtbar das ist und wie dankbar die Teilnehmer, die wir ja dann Teilgeber nennen, sind. Weil sie einfach ihre eigenen Frage- und Problemstellungen einbringen können. Beim Corporate Learning Camp haben wir jetzt schon über Jahre eine gewissen Kultur aufgebaut. Das heißt, die Teilnehmer, die dorthin kommen, wissen ganz genau, was sie erwartet. Die bringen ihre Themen gezielt mit. Dort funktioniert das ganz hervorragend.

Obwohl wir diese Kultur beim KODE® Brush Up natürlich noch nicht haben, war ich mit dem Barcamp wirklich zufrieden. Denn wir hatten ja eine Gruppe, die mit dieser Methodik zum Großteil noch nicht vertraut war. Die sich vermutlich im Vorfeld auch kaum Gedanken über die Themen gemacht hat. Insofern war ich dann doch sehr positiv überrascht, was für spannende Themen vorgeschlagen wurden.

Ich war ja selbst auch in zwei Sessions aktiv dabei und habe hochspannende und nutzenbringe Diskussionen miterlebt. Deswegen bin ich mit unserem ersten Barcamp wirklich sehr zufrieden und hoffe, dass wir das in Zukunft so weiterführen werden. Zumal man dann davon ausgehen kann, dass die Teilnehmer schon ganz anders in das zweite Barcamp hineingehen, weil sie schon erste Erfahrungen aus dem letzten Jahr mitbringen. Sie machen sich dann bereits im Vorfeld Gedanken, statt erst vor Ort.

Insofern haben wir hier durchaus ein Format, das es ermöglicht, genau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen. Bisher haben wir es immer so gestaltet, dass wir uns überlegt haben, was könnten denn die Teilnehmer für Fragen haben. Und daraus haben wir dann die Themen für die Referate und so weiter gestaltet. Jetzt kehren wir das um und die Teilnehmer sagen selbst, was sie für Wünsche haben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Im Interview erklärt Prof. Dr. Werner Sauter, was eine Personal Learning Journey ist und was Sie als Teilnehmer an seinem Workshop beim KODE® Brush Up 2019 zu diesem Thema lernen werden. Außerdem verrät der Vorstand der WeQ Alliance, warum sich im Vorfeld bereits die Teilnahme am WeQ Dialog lohnt.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung". Was genau ist eine persönliche Lernreise?

Für die Antwort muss ich ein bisschen ausholen. Bisher war und ist das Corporate Learning durch fremdorganisierte Trainings und Lehrarrangements geprägt. Im Fokus standen bisher sehr stark der Wissensaufbau und der Aufbau von Fertigkeiten und Qualifikationen. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch immer deutlicher, dass dieses Vorratslernen nicht mehr den Ansprüchen genügt, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen in der digitalen Transformation – die wir heute oftmals noch gar nicht kennen – vorzubereiten.

Das heißt, wir brauchen grundlegend veränderte Lernkonzeptionen, die sich von dieser Inhalts- und Fertigkeitsorientierung lösen. Stattdessen muss es eine Entwicklung hin zu Kompetenzen im Sinne der Handlungsfähigkeit geben. Also die Fähigkeit, offene Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen zu können.

Damit ist ein Paradigmenwechsel des Lernens verbunden. Weil nämlich nicht mehr die Inhalte im Mittelpunkt stehen, sondern der Mensch als Ganzes. Er soll mit seinen ganzen Fähigkeiten, Denkweisen, Handlungsweisen und Werten entwickelt werden. Dafür brauchen wir erst einmal eine neue Form der Didaktik. Wir sprechen hier im Sinne von Rolf Arnold von der Ermöglichungsdidaktik.

Es geht also darum, selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. Und alles dafür zu tun, dass es dem Mitarbeiter gelingt, seinen selbstorganisierten Lernprozess erfolgreich zu gestalten. Deshalb sehen unsere kompetenzorientierten Lernarrangements schon heute so aus, dass wir mit einer Werte- und Kompetenzmessung auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen beginnen. Danach besprechen wir mit dem jeweiligen Mitarbeiter, in welchen Bereichen er sich besonders weiterentwickelten sollte. Also welche Werte und Kompetenzen er bei sich ganz gezielt aufbauen muss.

Das ist natürlich eine fundamentale Veränderung gegenüber dem bisherigen Lernsystem. Bisher hatten wir ein Curriculum, wo quasi für alle Mitarbeiter die gleichen Ziele vorgegeben wurden, obwohl jeder ganz unterschiedliche Erfahrungen gesammelt hat und ganz unterschiedlich lernt. Jetzt formuliert jeder Mitarbeiter seine Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Werte- und Kompetenzmessung selbst und vereinbart dann in einem Entwicklungsgespräch mit seiner Führungskraft, in welchen Praxisaufgaben oder Praxisprojekten er diese Werte und Kompetenzen ganz gezielt und individuell aufbauen kann.

 

Werner Sauter Workshop

Welche Rolle spielt dabei das Thema Social Blended Learning, für das Sie als Experte gelten?

Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass sich viele Mitarbeiter mit dem selbstorganisierten Lernen schwertun, weil sie natürlich ihr ganzes Leben fremdorganisierte Lehrkonzepte gewohnt sind. Das sind Lehrveranstaltungen, in die man sich reinsetzt und in denen einem immer eine andere Person, ein Trainer oder ein Dozent sagt, was man tun soll.

Deswegen haben wir eine Konzeption entwickelt, die wir als Social Blended Learning bezeichnen. Nachdem die individuelle Werte- und Zielformulierung stattgefunden hat, starten wir mit einem Kick-off. Dafür bringt jeder Teilnehmer das mit seiner Führungskraft vereinbarte Praxisprojekt mit. Der Kick-off dient einem ganz bestimmten Zweck: Nämlich sicherzustellen, dass das selbstorganisierte Lernen tatsächlich erfolgreich gestaltet wird.

Das heißt also, in diesem Kick-off tun wir alles, um eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Wir stellen die Lernkonzeption vor und leiten daraus ab, was wir für Spielregeln einhalten müssen. Wir bilden Lernpartnerschaften, um das Co-Coaching zu ermöglichen. Außerdem bilden wir Lerngruppen. Und wir vereinbaren Projekttagebücher, die wir in der Runde wöchentlich zur Diskussion stellen. Die Lernpartner treffen sich einmal in der Woche, quasi in nach einem wöchentlichen Sprint, um gemeinsam ihre Problemstellungen zu erörtern und Lösungen zu entwickeln.

 

Was konkret können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Wir haben den Workshop so konzipiert, dass wir uns mit den Teilnehmern möglichst auf Augenhöhe austauschen. Deswegen beschränken wir uns auf relativ kurze und knappe Input-Beispiel, mit denen wir den Ansatz des Social Blended Learnings erläutern. Im Anschluss hat jeder Teilnehmer über Reflexion und Diskussion die Möglichkeit, seine ganz eigene Lösungsskizze zu entwickeln, kritische Fragen zu stellen und von den Erfahrungen der anderen Workshop-Teilnehmer, die vielleicht schon Konzepte umgesetzt haben, zu profitieren.

Die Idee ist, dass jeder Teilnehmer nach Ende des Workshops eine eigene, relativ konkrete, aber aufgrund der Kürze der Zeit natürlich nur skizzenhafte Vorstellung davon hat, wie seine Lernkonzeption in der Zukunft aussehen könnte. Das ist eine Skizze, die jeder für sich mitnehmen und die er dann in seinem eigenen Umfeld vorstellen, diskutieren und natürlich auch weiterentwickeln kann.

 

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Warum lohnt es sich, vor dem Brush Up am Dialog teilzunehmen?

Es lohnt sich deswegen, weil wir ein Format gewählt haben, bei dem Mitglieder der WeQ Alliance und die anderen Entrepreneure sich mit ihrem eigenen Erfahrungswissen, aber auch mit ihren eigenen Herausforderungen und Fragestellungen einbringen. Dort gehen wir noch grundsätzlicher an die personellen Zukunftsthemen heran.

An diesem Tag wollen wir den Teilnehmern die Gelegenheit geben, quasi ihre eigene Reise durch das Thema Werte und Kompetenzen zu beschreiten. Deshalb lautet unser Motto auch: Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Bei jeder Kompetenzentwicklung werden Werte verinnerlicht und priorisiert. Und deswegen muss man Werte- und Kompetenzentwicklung immer zusammen betrachten.

Wir haben den WeQ Dialog bewusst so gestaltet, dass wir mit minimalen Inputs auskommen. Wir beschränken uns auf Inputs von zehn, maximal fünfzehn Minuten. Die Reise beginnt damit, dass wir erst einmal die Herausforderungen des Corporate Learning in der Zukunft beleuchten. Danach tauschen wir uns mit den Teilnehmern über ihre Fragen, Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen zum zielorientierten Management und zum Veränderungsbedarf im Corporate Learning aus. Dabei bauen wir immer wieder eine Phase ein, wo wir innehalten und wo jeder quasi über seine eigenen Empfindungen und Gedanken nachdenken kann.

In zweiten Schritt kommt die Phase des Bewusstwerdens, wo wir dann gemeinsam darüber nachdenken, wie sich das Corporate Learning der Zukunft strategisch positionieren muss.

Nur zum Hintergrund: Wir kommen ja alle aus einer Personalentwicklung, die die Idee hat, dass eine zentrale Abteilung die Lernprozesse aller, vielleicht sogar tausender Mitarbeiter im Unternehmen von der Zentrale aus steuern könnte. Jeder, der sich mit Werte- und Kompetenzentwicklung beschäftigt, der weiß, dass diese Steuerung nur durch die Mitarbeiter selbst erfolgen kann. Da sind wir wieder beim Thema Ermöglichungsdidaktik, also Ermöglichungsrahmen schaffen. Die Veränderung des Corporate Learnings weg von der zentralistischen Personalentwicklung hin zu einem Werte- und Kompetenzmanagement.

In der Phase des Bewusstwerdens wollen wir die Ziele für das Corporate Learning ableiten und gemeinsam schon mal eine erste skizzenhafte Mission des Corporate Learnings in der Zukunft entwickeln.

Der Nachmittag steht dann unter dem Motto "Entfalten neuer Energien". Da wollen wir dann gemeinsam darüber sprechen, was die Anforderungen und die Kriterien des zukünftigen Lernens sind. Wir steigen hier mit einer Round-Table-Diskussion ein, wo Experten erst einmal aus verschiedenen Blickwinkeln eine halbe Stunde zu diesem Thema sprechen. Danach sollen in einem kollaborativen Prozess auf Augenhöhe mit allen Teilnehmern erste Ansätze für das Lernen in der Zukunft gefunden werden. Wir werden hier konkrete Vorschläge einbringen, die die Teilnehmer dann auch in Folge des WeQ Dialogs im Rahmen der Collaborative Learning Journey weiterentwickeln können.

Natürlich stellen wir auch einen Vorschlag vor, wie man solche Veränderungsprozesse ganz konkret in Unternehmen gestalten kann, so dass am Ende jeder seine eigene Lösungsskizze für das Corporate Learning mitnehmen kann.

 

Welchen Beitrag leisten KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance und Sie ganz persönlich als Vorstandsmitglied zum WeQ Dialog?

Die KODE® GmbH ist eines der wichtigsten Gründungsmitglieder, weil die WeQ Alliance sich als eine Gemeinschaft von Unternehmen versteht, die tatsächlich sinnorientiertes Management im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen erreichen wollen. Wenn man sich das zum Ziel setzt, dann setzt das zwingend voraus, dass man Werte- und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Beim sinnorientierten Management landet man ganz schnell beim Thema Werte. Und es gibt im Moment keinen anderen Anbieter, der das Thema Werte und Kompetenz so gut unterfüttert, wie es die KODE® GmbH tut. Denn wenn ich Werte und Kompetenzen managen will, dann muss ich auch eine Vorstellung davon haben, wie denn überhaupt die Ist-Werte im Unternehmen sind und welche Werte und Kompetenzen die Mitarbeiter jetzt und in Zukunft benötigen. KODE® bietet dafür natürlich die bewährten Instrumente von KODE® über KODE® X bis hin zu KODE® W. Ein Werteangebot der WeQ Alliance nennt sich zum Beispiel Position Finder. Diesen Position Finder können wir nur anbieten, weil wir KODE® mit im Boot haben.

Meine Aufgabe als Vorstand besteht darin, für die WeQ Alliance Mitglieder zu gewinnen, die gemeinsamen Aktionen zu koordinieren und zu gestalten und die Initiative voranzubringen. Thematisch ist mein Schwerpunkt die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung, für die ich Konzepte entwickle und umsetze. Unsere Erfahrungen bringen wir natürlich auch in den WeQ Dialog ein.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine hervorragende Gelegenheit, um mit Experten, Beratern aber auch Unternehmen aus dem KODE®-Netzwerk ins Gespräch zu kommen und mich gemeinsam mit ihnen über weitere Entwicklungen, aber auch über Erfahrungen, Idee und Visionen im Kontext des Werte- und Kompetenzmanagements auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® Brush Up - Die Agenda

 

 

Get together und Verleihung KODE® Best Practice Award
Donnerstag, 17.10.2019

18:00 Uhr:

Anmeldung, Empfang und Aperó

18:45 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

19:00 Uhr:

Vorstellung der Nominees für den KODE® Best Practice Award und ihrer Projekte

20:00 Uhr:

Buffet und Networking

21:00 Uhr:

Verleihung des KODE® Best Practice Awards

21:30 Uhr:

Get together des KODE® Netzwerks

23:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

KODE® Experten-Werkstätten
Freitag, 18.10.2019

09:00 Uhr:

Anmeldung und Empfang

09:30 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

09:45 Uhr:
10:15 Uhr:

Kaffeepause und Networking

11:00 Uhr:

1. Runde der Praxis-Workshops

12:30 Uhr:

Buffet

13:30 Uhr:

2. Runde der Praxis-Workshops

15:00 Uhr:

Kaffeepause und Networking

15:45 Uhr:

Diskussion der Workshop-Ergebnisse

17:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

In den Networking-Slots stehen Ihnen das KODE®-Team und insbesondere der Software-Support für Fragen rund um die Verfahren sowie die KODE® Software zur Verfügung.

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag, 17.10.2019, tagsüber erstmalig der WeQ Dialog statt. Bei dieser Veranstaltung, bei der auch die KODE® GmbH als Gründungsmitglied der WeQ Alliance stark involviert ist, gestalten Sie Ihre persönliche Lernreise zum Corporate Learning der Zukunft im kollaborativen Austausch mit Kollegen, Vordenkern und Experten!

Neben den Tickets für die einzelnen Programm-Module des KODE® Brush Ups bieten wir auch vergünstigte Kombi-Tickets für die Teilnahme am Brush Up und WeQ Dialog an. Weitere Informationen zum WeQ Dialog sowie das gesamte Programm der Veranstaltung finden Sie auf der Website der WeQ Alliance.

 

KODE® im Gespräch: Evelin Krolopp über das KODE® Spiel

Das KODE® Spiel -
Ein unbefangener Einstieg in die Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Evelin Krolopp

Mit dem KODE® Spiel haben wir ein innovatives Instrument zur Unterstützung der Selbst- und Fremdreflektion für den Einsatz in Training, Beratung und Moderation entwickelt. Ziel ist es, das bewährte Konzept des KODE® Verfahrens spielerisch weiter zu entwickeln und so neben kognitiven auch intuitive Reflexionsprozesse zu nutzen. Es eignet sich sowohl für den Einsatz bei mit dem KODE® Verfahren vertrauten Personen und Gruppen als auch zur Einführung.

Im Interview erklärt Mit-Entwicklerin Frau Evelin Krolopp die Chancen und Möglichkeiten des Spiels und welche Erfahrungen Sie bisher in der Praxis gemacht hat.

 

Was ist das KODE® Spiel?

Es ist im Grunde ein Kartenspiel, bei dem man in einer sehr spielerischen und schnellen Art und Weise das macht, was man sonst im aufwendigen Analyseprozess durchläuft. Es eignet sich wunderbar für ganz viele Bereiche. Prinzipiell für alle Bereiche, in denen man KODE® sonst auch einsetzt, aber mit einer sehr niedrigen Einstiegsschwelle. Man kann, gerade im Kick-off-Bereich oder bei Azubis und High Potentials, sehr schnell ein Gefühl dafür schaffen, dass Menschen unterschiedliche Kompetenzen haben. Jeder Spieler kann feststellen, welche Kompetenzen er mitbringt und woran diese festgemacht werden.

 

Gab es ein Schlüsselerlebnis, dass Sie auf die Idee gebracht hat, solch ein Spiel zu entwickeln?

Ein Schlüsselerlebnis gab es nicht, aber tatsächlich immer wieder Schwierigkeiten, wenn man Potenzialanalysen vorschlägt. Das ist oft zunächst nicht gewollt. Man steht regelmäßig vor der Herausforderung, dass noch der Personalrat oder der Betriebsrat überzeugt werden muss. Hier ist die Hemmschwelle häufig sehr hoch.

Wir haben uns gesagt: Es muss auch anders gehen, es muss eine andere Möglichkeit geben. Und spielerisch ist einfach immer schön, denn alle Menschen haben ein Spiel-Gen in sich. Das haben wir auch in unserem KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018 gespürt. Auf einer Skala konnten die Teilnehmer eintragen, wie viel Spaß sie beim Spielen hatten. Die Punkte lagen alle am höchsten Ende der Spaß-Skala. Es ist einfach etwas, was man gerne macht. Es ist emotionaler, als einen Fragebogen auszufüllen. Das Spiel ersetzt den Fragebogen natürlich nicht, aber wenn ich schon so eine Emotionalität dabeihabe und meine Kollegen mir zum Beispiel sagen, ich bin ganz besonders im Beziehungsmanagement, dann ist das für mich etwas Schönes und etwas Wertvolles. Dann wird die Nutzung des Fragebogens erleichtert.

 

 

KODE Spiel

 

Wie sieht das Spiel in der Praxis aus?

 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das KODE® Spiel zu spielen. Wir haben zum Beispiel auf dem Brush Up 2018 eine Variante ausprobiert:

Jede Kompetenz, die im KompetenzAtlas vorhanden ist, wird von einer Karte repräsentiert. Auf dieser steht ein Satz, der die Bedeutung der jeweiligen Kompetenz transportiert. Er ist als Feedbacksatz formuliert, also „Ich schätze an Dir, dass Du…“, dann folgt die Kompetenzbeschreibung. Die Kompetenz wird so mit etwas Positivem verknüpft.

Die Verteilung der Karten ist auf unterschiedliche Weisen möglich.  Zum Beispiel in fünf verschiedenen Schritten: Erst gibt es eine wahllose Auswahl. Ich ziehe fünf Karten und muss dann gucken, ob sie zu mir passen oder nicht. Und dann geht es los, dass die Teilnehmer miteinander aushandeln: Was ist deine Karte, was ist meine. Du hast die Karte „Organisationsfähigkeit“, die passt viel besser zu mir, aber ich habe eine Karte, die passt viel besser zu dir. Dann wird getauscht und man kommt spielerisch ins Gespräch über Kompetenzen. Das lässt sich sonst ganz schwer machen und hier ist man auf einmal mittendrin. Das ist eine wunderbare Teamentwicklungsmöglichkeit, aber auch im Einzel-Coaching möglich. Es ist eine Chance, die Diversität und Pluralität von Gedanken im Team erlebbar zu machen und positiv zu konnotieren. Es bringt jeder im Team etwas mit und wir brauchen alles, um gut funktionieren zu können. Um das zu zeigen, eignet sich das Spiel optimal.

 

Wie ist die Akzeptanz der Teilnehmer und Teilnehmerinnen?

Die Hemmschwelle für Kompetenzentwicklung ist mit dem KODE® Spiel sehr niedrig, weil es ein spielerischer Ansatz ist. Ich habe bisher nicht erlebt, dass jemand gesagt hat: „Da mache ich nicht mit. Das finde ich doof.“ Ich höre immer wieder, dass es Spaß gemacht hat. Man ist dann ganz stolz, wenn man am Ende des Spiels drei Karten vor sich liegen hat, die einen beschreiben. Man bekommt positive Rückmeldung, das ist schön für die Teilnehmer.

 

Wie war das Feedback zum KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018?

Erst eimal haben wir ein begeistertes Feedback bekommen. Spannend war auch der Hinweis, man könnte das Spiel auch nutzen, um Sollprofile zu erstellen. Dazu hatten wir uns noch keine Gedanken gemacht, aber das haben wir mitgenommen. Entsprechend können wir uns auch noch eine Spielidee dazu einfallen lassen. Meine Vision ist, dass es ein Forum der Spielnutzer gibt, die sich austauschen: Wo habe ich das wie angewendet, mit welchem Ergebnis und welche Spielideen entwickeln sich daraus? Ich denke, dass das KODE® Spiel noch unendlich erweiterbar ist, durch alle, die es nutzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Erfahren Sie mehr!

Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Stephan Coester

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

KODE® im Gespräch:

Stephan Coester im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE GmbH, verrät im Interview, welche bahnbrechenden Neuerungen KODE® auf dem diesjährigen Brush Up in Berlin vorstellen wird. Außerdem gibt er erste Einblicke in seinen Workshop zum Position Finder und erklärt, warum sich auch ein Besuch des vorab stattfindenden WeQ Dialogs lohnt.

 

Herr Coester, in diesem Jahr findet der KODE® Brush Up erstmals in Berlin statt. Warum ist die Wahl diesmal auf die Bundeshauptstadt gefallen und warum darf man sich das Event am 17. und 18. Oktober nicht entgehen lassen?

Wir nehmen den KODE® Brush Up 2019 zum Anlass, unseren Beratern, Kunden und Partnern unser brandneues Wertemessverfahren KODE®W zu präsentieren. Mit dem Verfahren sind wir nun in der Lage sowohl Kompetenzen, als auch Werte auf der Organisations-, Team- und Individualebene zu messen. Somit können wir Unternehmen, Institutionen und Organisationen aller Art mit KODE®W das wohl umfassendste und vollständigste System zum Werte- und Kompetenzmanagement bieten.

KODE® war ja schon immer ganz stark bei der Diagnostik und Entwicklung individueller Kompetenzen. Es gibt eine ganze Reihe von Beratern, die KODE® schon in der Vergangenheit eingesetzt haben, um Kompetenzen auch auf der Ebene der Teams zu diagnostizieren und darauf aufbauend Teamkompetenzen zu entwickeln. Auf dem diesjährigen Brush Up werden wir auch für KODE® ein neues Instrument vorstellen, das unseren Beratern diese Arbeit erleichtert. Mit dem neuen Organisationsfragebogen ist KODE® jetzt in der Lage, auch die organisationalen Kompetenzen zu erfassen.

Somit können wir mit KODE® und KODE®W nun alle Instrumente zur Verfügung stellen, die man braucht um eine Unternehmenskultur zu gestalten. Kultur ist ein Wertebegriff. Aber Werte an sich werden ja alleine noch nicht wirksam. Werte werden erst durch das Handeln wirksam. Und das Handeln der Menschen in einer Organisation wird über die Kompetenzen beschrieben.

Somit freue ich mich in diesem Jahr etwas wirklich ganz Neues und Bahnbrechendes präsentieren zu können, das unsere Berater in die Situation versetzt, ganz neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diesen bedeutsamen Neuerungen möchten wir mit der Hauptstadt Berlin als Veranstaltungsort für den diesjährigen Brush Up eine angemessene Bühne bieten.

 

 

Der Freitag steht ganz im Zeichen der Experten-Werkstätten. Sie werden den Workshop "Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement" leiten. Warum ist Ihnen das Thema Werte- und Kompetenzmanagement so wichtig?

Ich denke, dass sich alle Fachleute einig sind, dass die Zeit des Wissenswettbewerbs vorbei ist. Wir befinden uns in einer Zeit des Werte- und Kompetenzwettbewerbs. Wenn ich mich in diesem Wettbewerb der Werte und Kompetenzen befinde und mein Unternehmen in diesen Zeiten erfolgreich steuern und führen möchte, dann ist es in erster Linie ganz wichtig festzustellen, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und Kompetenzen stehe.

Es gibt ganz viele Beratungsansätze, wo die Geschäftsmodelle von Unternehmen genau durchleuchtet werden und man eine genaue Standortanalyse in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens macht. Was aber viele dieser Modelle absolut vernachlässigen, sind die Menschen in Unternehmen. Dabei ist es hier genauso wichtig eine Standortanalyse zu machen. Genau das wollen wir mit unserem Instrument des Position Finders ermöglichen. Damit kann auf der Werte- und Kompetenzebene genau betrachtet werden, was wirklich wettbewerbsrelevant ist – nämliche Werte und Kompetenzen im Sinne des Werte- und Kompetenzwettbewerbs.

 

Was können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Die Teilnehmer des Workshops werden genau verstehen, wie man die Position eines Unternehmens in Bezug auf Werte und Kompetenzen präzise bestimmen kann. Und natürlich auch, wie ich das Ganze zum Teil meines Beratungsangebots machen kann, um meine bestehende Beratung zu komplementieren.

Denn es geht ja um die Frage, wie ich in einer Unternehmung und seiner Kultur Werte und Kompetenzen prägen kann. Und wie kann ich davon ausgehend den Werte- und Kompetenzwettbewerb sowie die Unternehmenskultur gestalten? Von daher ist mir das Thema Werte und Kompetenzen gerade in der Kombination der Ist-Erfassung unglaublich wichtig. Denn ohne zu wissen, wo ich herkomme und welche Ziele ich habe, kann ich den Weg in die Zukunft nicht finden. Bei der Bestimmung der Ausgangssituation hilft unser Position Finder. Er beantwortet die elementare Frage, wo ich mit meiner Organisation in Bezug auf Werte und in Bezug auf Kompetenzen stehe.

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber erstmals der WeQ Dialog statt. Welche Themen werden dort in den Mittelpunkt gestellt und welchen Anteil hat KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance an dieser Veranstaltung?

Bei dem WeQ Dialog wollen wir mit Unternehmern und Unternehmensvertretern darüber diskutieren, wie WeQ in Unternehmen geht. Was heißt es ein WeQ-Unternehmen zu sein und wie kommt man dorthin? Werte und Kompetenzen haben einen ganz wesentlichen Anteil an der Neuausrichtung von Unternehmen, die weg von der Wettbewerbsökonomie hin zu einer partnerschaftlichen Ökonomie, also von der Economy (Ich-Bezogenheit) hin zu einer zukunftsfähigen Weconomy (Wir-Bezogenheit), wollen.

Eine solche Neuausrichtung spiegelt ebenfalls die Kultur eines Unternehmens wider. Warum machen wir Dinge, wie machen wir Dinge? Wie gestalten wir unsere partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Region, in unserer Branche? Wie stellen wir Nachhaltigkeit sicher? Genau diese Fragen wollen wir beim WeQ Dialog mit den führenden Köpfen von Unternehmen diskutieren.

Und welche Rolle spielt KODE® dabei? Ich persönlich bin der Überzeugung, dass es eine neue Art des Wirtschaftens braucht. Eine Ökonomie die einfach nachhaltiger ist und eine gesellschaftliche Orientierung besitzt. Und in der die Unternehmen einen starken gesellschaftlichen Beitrag leisten.

Indem wir Unternehmen dazu befähigen diesen Weg zu beschreiten und sie auf dem Weg begleiten, wollen wir von KODE® unseren Beitrag bei der Transformation von einer Economy hin zu einer Weconomy leisten. Deshalb sind wir Mitgründer der WeQ Alliance. Beim WeQ Dialog werden wir unser Know-how und unsere Erfahrungen einbringen. Da geht es neben Werten und Kompetenzen auch um das Thema Corporate Learning. Also wie werden Organisationen sowie Menschen in Organisationen in der Zukunft lernen.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… das wichtigste Event des Jahres, weil sich dort die aktivsten Vertreter der KODE®-Community treffen um sich auf einem fachlich hohen Niveau über das Thema Werte- und Kompetenzmanagement auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® im Gespräch:
Prof. Dr. John Erpenbeck über
die Bedeutung von Werten
und die Sinnlosigkeit von Vorlesungen

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Bedeutung von Werten und die Sinnlosigkeit von Vorlesungen

Als Physiker, Philosoph und Schriftsteller ist Prof. Dr. John Erpenbeck ein wissenschaftliches Multitalent. Unter anderem auf Basis seiner jahrelangen theoretischen und empirischen Arbeit wurden die Verfahren KODE®, KODE® X und KODE® W entwickelt. Im Interview spricht Erpenbeck unter anderem darüber, was Werte sind, wie sie sich manifestieren und welche Bedeutung sie für Unternehmen haben. Außerdem verrät der noch lehrende Universitätsprofessor, warum er Vorlesungen für sinnlos hält.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, Sie haben sich intensiv mit dem Thema Werte und Wertemanagement auseinandergesetzt. Was sind Werte eigentlich und wofür sind sie gut? Und warum sind Werte für Kompetenzen so entscheidend?

Unsere Definition lautet: Werte sind Ordner von Selbstorganisation. Das heißt, eine Gesellschaft, ein Team, ein Unternehmen braucht Ordnungsprinzipien, nach denen es handelt. Und dieses Handeln wird eben durch Werte und natürlich durch Normen und Regeln, die daraus abgeleitet werden, bestimmt.

Werte haben einen großen Vorteil. Das kann man sich sehr leicht überlegen. Wenn Sie im Unternehmen innerhalb einer offenen Situation eine Entscheidung treffen müssen, in der sie einfach nicht alle Informationen haben und auch nicht alle Informationen bekommen, gibt es eigentlich nur zwei Möglichkeiten: Die eine ist eine Münze zu werfen und zufallsmäßig zu handeln. Die andere ist, dass Sie Ihre Wertvorstellungen, die Sie aus vielen früheren Erfahrungen und Überlegungen gewonnen haben, einsetzen.

Werte überbrücken sozusagen Ihr Nicht-Wissen und ermöglichen Ihnen Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Deshalb sind Werte unersetzlich und deshalb sind Werte Kerne von Kompetenzen. Denn Kompetenzen als kreative und selbstorganisierte Handlungsfähigkeiten sind mehr als nur das Handeln selbst. Sie sind eben eine Handlungsfähigkeit, die in solchen offenen Situationen entscheidend ist. Genau dazu braucht man die Werte. Deshalb sagen wir immer: Werte sind Kerne von Kompetenzen.

 

Sie haben gerade gesagt, Erfahrungen sind wichtig für Werte. Erfahrungen sammelt man im Laufe seines Lebens. Somit müssten sich ja auch die individuellen Werte regelmäßig verändern?

Ja, Werte verändern sich ständig – vom Baby an. Sie verändern sich weniger durch Belehrung, als vielmehr durch Erfahrung, Erleben und durch alles, was emotional interiorisiert wurde. Werte werden mit Emotionen abgespeichert. Erst dann werden sie wirklich wirksam. Bloß gelernte Werte sind sinnlos. Jeder Mensch kann natürlich einen Wertekatalog oder sogar Details von Wertekatalogen, wie zum Beispiel Unternehmenskulturwerte, auswendig lernen. Das heißt aber nicht, dass diese Werte in irgendeiner Weise mit seinem Handeln in Zusammenhang stehen.

 

 

 

Wie werden Werte gemessen und wie lassen sie sich entwickeln? Welche Vorteile haben Unternehmen davon, wenn sie Wertemanagement betreiben?

Weil Werte so bedeutsam sind, ist es wichtig, dass Unternehmen, die von ihren Mitarbeitern bestimmte Werte verlangen, auch Wertemanagement betreiben. Sie müssen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zum einen ihre Werte und zum anderen ihre Kompetenzen zu trainieren.

Unser drittes Buch "Wertungen, Werte" ist ein Handbuch für gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten. Der Kern dieses Buches ist, das Werte nur in emotional labilisierenden Situationen gelernt werden können. Das heißt, wir brauchen Situationen, in denen ein Mensch so labilisiert wird, dass er nicht nur Werte für sich entdeckt, sondern sie auch in Anwendung bringt und dadurch dann emotional verinnerlicht.

Das geht natürlich immer oder am besten, wenn diese emotionale Labilisierung relativ hoch ist. Es geht also überhaupt nicht durch Frontalunterricht. Weder in der Universität noch in der Schule. Es geht ein bisschen durch manche Arten von Training. Aber leider eben auch nicht durch alle Arten von Trainings. Wenn das Training nicht emotional labilisiert, die Leute nicht emotional mitnimmt, ist es in Bezug auf die Werte- und Kompetenzentwicklung relativ trübe.

Ganz eindeutig hingegen werden Werte gefördert durch Coaching und Mentoring. Da wird nicht Wissen vermittelt, sondern da werden Haltung und Wertorientierung vermittelt. Und natürlich ganz besonders in der Praxis selbst. Nehmen Sie eine Problemsituation in der Praxis, die hochemotional ist und einen Mitarbeiter verunsichert, labilisiert. Wenn dieser Mitarbeiter das Probleme gelöst hat, verinnerlicht er natürlich innerlich tief die Haltung und die Werte, die zu dieser Lösung geführt haben.

 

Sie haben es gerade schon gesagt: Werte vermittelt man nicht mit Frontalunterricht an der Hochschule. In einer der Sessions auf dem letzten KODE® Brush Up haben Sie es noch drastischer ausgedrückt: "Vorlesungen sind völlig sinnlos."

Ja, das ist vielleicht ein bisschen zugespitzt, aber richtig. Man muss sich einfach klarmachen, dass das Prinzip der Vorlesung sinnlos ist. Vorne redet jemand und die Idee ist, dass die Leute das sozusagen wie Wissen aufnehmen und sofort abspeichern. In Wirklichkeit ist es so, dass eine Vorlesung bestenfalls eine Ermöglichung darstellt. Nämlich indem die Leute sich hinterher aus dem, was sie aufgeschrieben und nachgelesen haben, ihr eigenes Wissen aufbauen. Aber das ist und bleibt eine sehr uneffektive Methode, weil sie nicht wirklich funktioniert. Erst die Arbeit nach der Vorlesung bringt den eigentlichen Effekt.

Insofern halte ich die Vorlesung als Lernformat für weitgehend sinnlos. Die einzige Berechtigung für sie ist übrigens historisch bedingt und geht auf die Zeit um 1500 zurück, als es zu wenige Bücher gab und die Professoren ihre Bücher vorgelesen haben. Später wurde das eine ziemlich sinnlose Angelegenheit und hat sich bis heute gehalten. Mit den Möglichkeiten die der Buchdruck, das Internet und andere Medien heute bieten, ist die Vorlesung mittlerweile sehr, sehr fragwürdig geworden.

 

Hörsaal

 

Wie müsste man die akademische Bildung, bei der Vorlesungen nach wie vor vorherrschend sind, dann verändern?

Die Universität, bei der ich selber tätig bin, die School of International Business and Entrepreneurship (SIBE), ist eine duale Universität, wo die Studierenden primär in Arbeitsverhältnissen stecken, die von der Universität freilich vermittelt werden. Und diese Arbeitsverhältnisse, die entwickeln Kompetenzen en masse. Weil die Studierenden dort in reale Entscheidungs- und Entwicklungssituationen eingebunden sind. Das heißt, sie erleben zum Beispiel das Projektmanagement in der Praxis, mit all seinen Schwierigkeiten. Dazu gehört auch, dass ein Projekt mal schiefläuft, das es klemmt und Schwierigkeiten macht. Die Lösung ist also, die Theorie mit der Praxis zu verknüpfen.

 

Worauf basiert das Wertemessverfahren, das Sie zusammen mit Prof. Dr. Sauter entwickelt haben?

Es basiert grundsätzlich erst einmal auf dem Ansatz, dass Werte Ordner von Selbstorganisation sind. Davon ausgehend haben wir uns überlegt, was für Grundordner es gibt. Wir sind auf vier Basiswerte oder Basiscluster gekommen. Nämlich Genusswerte, Nutzenwerte, ethisch-moralische Werte und sozial-weltanschauliche Werte.

Anschließend haben wir uns zu diesen Werten überlegt, welche thematischen Begriffe und Bereiche wir denen einigermaßen vollständig zuordnen können. Wir nennen sie Domänen. Aus dieser Gesamtkonstruktion entstand dann ein relativ einfacher, relativ schnell zu bewerkstelligender Fragebogen, der natürlich auch elektronisch umgesetzt ist. Er gibt einen ersten Einblick in die Wertestruktur einer Person.

Unsere gemeinsame Meinung ist, dass man von Wertemessung nicht direkt auf Kompetenzen schließen kann. Menschen können tolle Werte haben, sind aber völlig handlungsunfähig. Wenn Sie jedoch Handlungsfähigkeiten, also Kompetenzen haben, können Sie umgekehrt darauf schließen, welche Werte denn dahinter liegen. Und das können sehr unterschiedliche Werte sein – bei gleichen Handlungsfähigkeiten.

Wenn Sie zum Beispiel eine hohe Sozialkompetenz haben, dann kann das daran liegen, dass Sie sich in einer Gruppe von Menschen einfach wohlfühlen. Es kann daran liegen, dass Sie sich Nutzen von Menschen versprechen. Es kann daran liegen, dass Sie ein guter Mensch sind und anderen helfen wollen. Und es kann daran liegen, dass Sie sozial-weltanschaulich der Meinung sind, dass man anderen helfen muss, soziale Strukturen und Ordnung aufbauen muss. Alles vier kann der Hintergrund einer hohen Sozialkompetenz sein.

Insofern ist es außerordentlich wichtig, wenn man tiefer verstehen will, welche Kompetenzen Menschen haben, den Wertehintergrund zu beleuchten. Und das kann man mit unserem Verfahren recht gut. Deswegen gehen unsere beiden Verfahren – KODE® und KODE® W – auch recht gut zusammen.

 

Wenn wir von den zukünftigen Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt sprechen, müssen wir auch über Arbeitsplatzverlust reden. Fakt ist, dass es viele Berufe so, wie wir sie heute kennen, in Zukunft nicht mehr geben wird. Dazu gehören nicht nur die gering qualifizierten oder schlecht bezahlten, sondern alle, die theoretisch von Algorithmen übernommen werden können. Viele Menschen werden sich beruflich umorientieren müssen. Welche Rolle spielen dabei Werte und Kompetenzen?

Nehmen Sie einfach mal jemanden, der in einer Bank arbeitet. Der Hauptpunkt ist, dass große Teile des Bankgeschäfts digitalisiert werden können und werden. Diese Teile fallen quasi als Arbeitsmöglichkeit weg. Was nicht wegfällt ist, dass immer grundlegende Entscheidungen gefällt werden müssen. Es muss also im Bankgeschäft und auch in den anderen Branchen, in denen Arbeitsplätze bedroht sind, immer Menschen geben, die kompetent sind. Und kompetent sind die Menschen, die Entscheidungen in unsicheren, offenen, disruptiven Situationen treffen können. Aber das sind bei Weitem nicht alle.

Disruption heißt, offene Situationen. Also Situation, die sozusagen von bisherigen Entwicklungen abweichen. Ganz neue Entwicklungen, deren Verlauf nicht klar ist. Disruptionen sind offene Situationen und deshalb sind eben Werte in diesen disruptiven Situationen, von denen wir immer mehr haben, besonders wichtig.

Je mehr eine Arbeit routinemäßig ist, desto eher wird sie abgelöst von Digitalisierungsprozessen. Insofern bin ich nicht der Meinung, dass der Mensch ausgebootet wird, sondern er hat andere, wenn man so will humanere Funktionen, als er sie bisher hatte. Es kommt nämlich auf ihn persönlich, auf seine Werte und Kompetenzen an.

 

Wie empfanden Sie das Barcamp-Konzept, das elementarer Bestandteil des letzten KODE® Brush Ups war? War es Ihr erstes Barcamp und was konnten Sie aus den Sessions für Ihre Arbeit mitnehmen?

Es war nicht mein erstes Barcamp, aber das erste auf diese Weise. Für mich war es einerseits eine Bestätigung von vielen Dingen, die wir uns in anderen Anwendungsbereichen und anderen Zusammenhängen überlegt haben. Und ein paar wertvolle Gedanken habe ich aus den Sessions natürlich auch für mich mitgenommen. Das Spannende ist ja, dass die Leute, die dabei waren, alles Leute sind, die aus der Praxis kommen. Die in der Praxis mit Kompetenzentwicklung und übrigens auch mit Wertemanagement arbeiten. Das wurde immer wieder deutlich. Insofern war das Barcamp sehr anregend für mich.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

KODE® im Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

KODE® in der Teamentwicklung

Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

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30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein

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KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Die Gründung der
WeQ Alliance

KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Am 1. März 2019 fand in München die Gründungsversammlung der WeQ Alliance statt. Im WeQ Alliance Gründungs-Interview erklären Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE GmbH, und Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE® und Vorstandsmitglied der WeQ Alliance, wie Organisationen den Transformationsprozess von der Economy hin zur Weconomy erfolgreich meistern können.

 

Herr Coester, was genau ist die WeQ Alliance und welche Vision steckt dahinter? Handelt es sich dabei um einen weiteren Zusammenschluss von Beratern, die ihre Leistungen unter einem neuen Namen verkaufen wollen?

Stefan Coester: WeQ ist aus meiner Sicht einer der bedeutendsten Megatrends, den wir im Moment global wahrnehmen können. Es geht immer stärker weg von der Ich-Bezogenheit, von der Abgetrenntheit, hin zu dem Gedanken, dass man miteinander mehr erreichen kann. Und es geht grundsätzlich weg vom Thema der Konkurrenz hin zur Kollaboration. Das ist der Grundgedanke.

Zu ihrer vollkommen berechtigten Frage zum Beraternetzwerk möchte ich sagen, dass wir genau das nicht sein wollen. Wir wollen nicht irgendwelche altbekannten Beratungsleistungen unter einem neuen Mäntelchen an den Mann bringen. Und genau darin liegt auch die große Herausforderung. Es heißt ja so schön: Walk to talk.

Alle Beteiligten haben sich während des Gründungsprozesses der Genossenschaft, der WeQ Alliance eG, gefunden. Gemeinsam haben wir intensiv herausgearbeitet, wie wir in der Kollaboration neue Werte schaffen können und wie wir Organisationen und die Menschen in Organisationen dabei unterstützen können, dieses neue Paradigma des Wirtschaftens auch wirklich in die Praxis zu tragen.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, warum ist die Werte- und Kompetenzentwicklung die Bildung der Zukunft?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Menschen benötigen in der Zukunft die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, die wir heute noch gar nicht kennen. Wir wissen heute nicht wirklich, wie die Arbeitswelt in fünf oder in zehn Jahren aussieht. Die Menschen müssen diese Problemstellungen in der Zukunft mit Tools und Methoden lösen können, die heute noch gar nicht entwickelt sind. Es leuchtet ein, dass bei dieser Herausforderung das bekannte Vorratslernen, das wir gewohnt sind, nicht funktionieren kann. Es bringt mir heute nichts, wenn ich bisheriges Wissen auswendig lerne. Damit kann ich die Probleme der Zukunft nicht lösen. Und da sind wir genau bei der konkreten Herausforderung: Die Menschen brauchen die Fähigkeit solche Problemstellungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Genau das bezeichnen wir als Kompetenzen.

Diese Kompetenzen setzen wiederum Werte voraus, die man verinnerlichen muss. Weil wenn ich selbstorganisiert handle, brauche ich Ordner, die mir Orientierung geben, damit ich die richtigen Entscheidungen treffen kann. Denn zukünftig werde ich immer weniger Vorgesetzte fragen können, ob ich etwas tun darf oder nicht, sondern ich muss eigenverantwortlich entscheiden. Deswegen brauchen wir für die zukünftigen Herausforderungen Werte und Kompetenzen.

 

Arbeiten und Lernen wachsen Ihrer Ansicht nach zusammen. Wie macht sich das schon heute und in der Zukunft im Alltag von Unternehmen bemerkbar?

Prof. Dr. Werner Sauter: Heute macht sich das in dem Sinne bemerkbar, dass die Mitarbeiter natürlich Systeme wie Wikipedia und interne Wissensangebote nutzen, um ihre Problemstellungen am Arbeitsplatz lösen zu können. Heute haben wir aber das Problem, dass wir in einer hybriden Welt leben. Wenn es um Weiterbildung geht, werden Angestellte in Seminare geschickt, wo genau dieses Vorratslernen praktiziert wird. Am Arbeitsplatz versucht dann jeder auf eigenen Wegen eine möglichst gute Lösung zu finden um seine Probleme zu bewältigen.

Wir haben ganz klar die Zielsetzung, das Lernen systematisch in den Prozess der Arbeit einzubinden. Wir wollen erreichen, dass die Menschen einen Ermöglichungs- und Lernrahmen bekommen, in dem sie alles finden, was sie zur Lösung ihrer praktischen Herausforderungen am Arbeitsplatz benötigen. Dadurch erreichen wir nach und nach, dass sich das Lernen am Arbeitsplatz wandelt und die Menschen nicht mehr nur dann lernen, wenn zufällig ein Seminar zum Projektmanagement angeboten wird. Stattdessen nutze ich meinen Ermöglichungsrahmen, wenn ich am Arbeitsplatz die Herausforderung habe ein komplexes, schwieriges Projekt zu organisieren.

Genau das ist unsere Vision des Lernens und des Entwickelns von Mitarbeitern mithilfe der Werte- und Kompetenzentwicklung.

 

Wie sehen Sie die Akzeptanz von Unternehmen, wenn es um diesen neuen Weg der betrieblichen Bildung geht?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Akzeptanz von Unternehmen ist heute noch sehr unterschiedlich. Wenn man diese Themen in Großunternehmen anspricht, erfährt man in der Regel sehr viel Zustimmung. Dort lautet die Frage eher: Wie machen wir das am besten? Die Frage, ob man das benötigt, wird heute nahezu nicht mehr gestellt.

Wenn man aber in klein- und mittelständischen Unternehmen ist, findet man sehr häufig noch eine eher ablehnende Haltung. Nach dem Motto: Wir haben doch ein sehr gutes und bewährtes Bildungssystem, warum sollten wir hieran etwas ändern? Wenn man in diesen Unternehmen aber mal kritisch nachfragt, woher sie diese Erkenntnis nehmen, dass das betriebliche Bildungssystem sehr gut ist, dann erfährt man im Regelfall, dass die Bewertung von Bildungsleistungen am Ende von Seminaren erfolgt. Und zwar mit Hilfe von Bewertungsbögen, die mehr oder weniger den Erfolg des Trainers als Unterhalter seiner Gruppe messen. Aber weniger den Lernerfolg in der Praxis.

Wir wissen heute, dass nur etwa sieben bis acht Prozent von dem, was man in Seminaren hört, am Arbeitsplatz auch tatsächlich angewendet wird. Eigentlich müsste man die Bewertung eines Seminars frühestens ein halbes Jahr später vornehmen. Wenn man das tun würde, würde man auch zu ganz anderen Ergebnissen bekommen. Wir merken aber, dass sich auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen nach und nach ein Sinneswandel breit macht.

 

Wenn Sie sagen Arbeiten und Lernen wachsen zusammen, heißt das ja auch, dass am Arbeitsplatz während der Arbeitszeit bestimmte Lernprozesse vollzogen werden müssen. Wie überzeugen Sie diejenigen Unternehmen, die die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Privatangelegenheit betrachten oder dafür maximal zwei Tage im Jahr reserviert haben, davon, kostbare Arbeitszeit fürs Lernen zu opfern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Diese Einstellung der angesprochenen Unternehmen beruht ja auf der Annahme, dass wir hier einmal den Arbeitsbereich haben, wo produktiv gearbeitet wird, und gesondert davon haben wir den Lernbereich, in dem Wissen, Qualifikationen und vielleicht sogar Kompetenzen aufgebaut werden. Unser Ansatz geht von diesem Bild ganz deutlich weg. Wir führen Arbeiten und Lernen zusammen. Das heißt, lernen ist in den Arbeitsprozess integriert.

Damit wird die Frage, wann ich lerne, überflüssig. Ich lerne immer dann, wenn ich ein Problem am Arbeitsplatz zu lösen habe und mir für die Lösung das bisherige Wissen oder die bisherige Qualifikation nicht ausreicht. Dann baue ich ganz gezielt zur Lösung dieser Problemstellung mein Wissen, meine Qualifikationen und letztlich auch meine Werte und Kompetenzen aus. Damit gibt es diese Trennung nicht und die Frage, wann ich lernen soll, wird obsolet.

 

An welche Organisationen richten sich die Leistungen der WeQ Alliance? Wen betrachten Sie als Ihre Zielgruppe?

Stephan Coester: Die Zielgruppe der WeQ Alliance definiert sich schon aus unserer Positionierung, unserem Purpose. Zunächst einmal suchen wir Unternehmen die gleichgesinnt sind. Die also auch offen sind für diese große gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung. Unternehmen die aus dem Konkurrenzdenken rausgehen. Aus diesem "ich muss kämpfen und mich gegen andere durchsetzen". Unternehmen die stattdessen überlegen, wie man gemeinsam deutlich mehr erreichen kann. Diese Organisationen brauchen eine grundsätzliche Offenheit dafür und das Bewusstsein, dass das die neue Wertschöpfung der Zukunft sein wird, wo es über das rein ökonomische Interesse des Einzelnen hinausgeht.

Und dann suchen wir Unternehmen in allen Größen. Ein ganz wichtiger Aspekt der WeQ Alliance sind ja auch die Corporate Learning Journeys, wo sich Unternehmen miteinander auf eine Lernreise begeben und Themen sowie Fragestellungen bearbeiten, die im normalen Business Planning Cycle keine Berücksichtig erfahren. Und so haben wir eine Zielgruppe, die sich viel eher durch die Haltung der Führung (CEOs, Geschäftsführer, Gesellschafter, etc.) dieser Unternehmen auszeichnet, statt über Größe, Branche oder Region.

 

Gründungsmitglied WeQ Alliance, Stephan Coester
Jetzt haben Sie von Unternehmen gesprochen. Gibt es noch andere Organisationen, für die die WeQ Alliance in Frage kommt?

Stephan Coester: Wir haben uns im ersten Schritt auf die Unternehmen fokussiert, weil wir da eben auch den größeren Hebel sehen. Die WeQ-Initiative, die ja politisch ist, wird sicherlich auch noch anderer Einflussbereich suchen und sich beispielsweise in der Bildung und Politik stark machen. Aber wir sehen einfach die Unternehmen als Mittelpunkt der Gesellschaft. Um den gesellschaftlichen Wandel zu initiieren, macht es deshalb Sinn bei den Unternehmen anzusetzen.

 

Sie wollen Organisationen, die weder die personellen noch die finanziellen Möglichkeiten haben, die erforderlichen Entwicklungskonzeptionen aus eigener Kraft zu stemmen, mit der WeQ Alliance Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Welche konkreten Leistungen bieten Sie diesen Unternehmen an?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir verstehen uns grundsätzlich auch selbst als eine Learning Alliance, in der wir verschiedene Experten, Vordenker und Anbieter, beispielsweise von Ermöglichungsrahmen, zusammenführen um ein Paket an Leistungen zu entwickeln, das wir dann den Unternehmen anbieten. Dieses Angebot sollen die Unternehmen gegen eine Flatrate nutzen können ohne selbst große Investitionen tätigen zu müssen. Das Leistungspaket, das wir jetzt in der ersten Phase entwickelt haben, besteht aus fünf Elementen.

Das erste Element ist der sogenannte Position Finder. Hier geht es darum auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen, die wir auf organisationaler Eben durchführen, um auch die Kultur einer Organisation erfassen und bewerten zu können, eine strategische Standortbestimmung vorzunehmen. Wir führen hierzu entsprechende Workshops durch und entwickeln daraus eine Vision und Mission für die Unternehmung im Rahmen der Weconomy.

Der zweite Aspekt, den wir im Leistungspaket gestaltet haben, ist die Collaborative Learning Journey. Hier führen wir ca. zehn bis fünfzehn Unternehmen oder auch andere Organisationen, beispielsweise aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich, zusammen, um dann in dieser Allianz gemeinsam die brennenden Problemstellungen, denen diese Unternehmen alle in mehr oder weniger ähnlicher Form ausgesetzt sind, zu bearbeiten. Unter der Moderation von Experten unseres Netzwerks werden dann gemeinsame Lösungen entwickelt.

Wenn sich eine Unternehmung dafür entschieden hat diese Lösung auch in der eigenen Organisation umzusetzen, dann haben wir das Konzept der sogenannten Personal Learning Journey. Hier entwickeln wir gemeinsam in einem kollaborativen Prozess mit der jeweiligen Unternehmung innovative Lösungen die auf unserem Konzept des Social Blending Learning basieren. Das heißt, wir gestalten ein Lernarrangement, das es den Mitarbeitern und den Führungskräften dieser Unternehmen ermöglicht, schrittweise nach und nach in eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung, die durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung geprägt ist, zu kommen. Da wir dieses Konzept für unsere Zielgruppe schon einmal entwickelt haben, können wir uns in Zukunft darauf beschränken das Konzept auf die kernspezifischen Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen anzupassen.

Und um das Verständnis für solche Ansätze zu wecken, haben wir noch zwei weitere Produkte. Einmal das Angebot WeQ Speaker. Wir sind ja in einem Netzwerk, unter anderem mit dem Club of Budapest, und können auf eine Vielzahl von Vordenkern und Experten zugreifen, die in Veranstaltungen ihre Erfahrungen und Ideen weitergeben. Und das fünfte Produkt ist der WeQ Summit, der vom 16. bis zum 18. Oktober 2019 in Berlin im Allianz Forum am Brandenburger Tor durchgeführt wird.

 

In welchem Rahmen finden die KODE®-Verfahren beim Leistungspaket der WeQ Alliance Anwendung?

Stephan Coester: Herr Sauter hat ja schon ein bisschen was zum Position Finder gesagt. Sie müssen sich das vorstellen wie in der Navigation. So ist es ja auch bei einem Unternehmen. Wenn ich nicht weiß, wo ich bin oder wo ich hin will, das nicht wirklich präzise beschreiben kann, dann ist kein Weg der richtige. Also was machen wir im Rahmen unserer Corporate Learning Alliances oder unserer individuellen Lernreisen? Wir machen eine Feststellung des Standortes.

Das heißt mit den Werte- und Kompetenzmessverfahren von KODE® sind wir in der Lage den Standort zu bestimmen. Einmal auf organisationaler Ebene: Wie sieht die Werte- und Kompetenzlandschaft einer Organisation als Gesamtes aus? Auf Teamebene: Wie sehen die Werte- und Kompetenzlandschaften der einzelnen Teams aus? Aber auch auf Individualebene: Welche Werte und Kompetenzen sind bei den Individuen einer Organisation vorhanden?

Und das können wir mit unseren Verfahren aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln messen. Wir können einmal sagen, wie ist der Ist-Zustand. Dann ist der Wunschzustand ganz wichtig: Welche Wertekonstrukte wünschen sich Mitarbeiter in einem Unternehmen? Wo möchten sie hin? Und die Frage nach dem Soll, die wir direkt aus der Strategie des Unternehmens ableiten. Und wenn sie dann wissen, hier stehen wir, da möchten wir hin, lassen sich ganz gezielte, individualisierte Entwicklungsreisen aufbauen. Das ist der große Wert unserer Verfahren. Wir geben den Unternehmen eine Sprache um solche Begriffe wie Werte und Kompetenzen überhaupt besprechbar zu machen. Das man sich austauschen und in den Dialog gehen kann und genau beschreiben kann wo wir sind und wo wir hinwollen.

 

Warum ist es KODE® als Gründungsmitglieder der WeQ Alliance so wichtig den WeQ-Gedanken zu fördern? Und warum ist es Ihnen als Vorstandsmitglied, Herr Prof. Dr. Sauter, wichtig, sich in der Allianz zu engagieren?

Stephan Coester: Wir sind angetreten um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Was wir im Moment sehen sind enorme Herausforderungen. Wir sprechen von globalen Transformationen. Globalisierung. Digitalisierung. Neue Arten des Arbeitens. Und was das alles bewegt, ist diese hohe Ungewissheit. Was brauchen Menschen in dieser Phase der Ungewissheit? Sie brauchen Werte als Ordner ihres eigenen Handelns. Mit den enorm wachsenden Möglichkeiten werden die Werte immer wichtiger. Wie entscheide ich mich, wenn es nicht drei oder vier Optionen gibt, sondern 30.000 oder 35.000 Optionen. Alles ist möglich.

Die Frage ist also, wie bleibe ich handlungsfähig in dieser Transformation? Wie kann ich in neuen, ungewissen Situationen selbstorganisiert aus mir heraus Lösungen entwickeln? Da sind wir wieder bei den Kompetenzen. Entwicklung und Lernen passiert ja nicht irgendwo in der Isolation. Man entwickelt sich und lernt ja auch am anderen, an seinem Umfeld. Und dann sind wir wieder bei WeQ. Es geht uns einerseits um die Entwicklung der Menschen, aber auch um diese neue Art des Wirtschaftens. Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Damit kann ich mich voll identifizieren. Ich denke das ist einer der stärksten Megatrends, der auch die Qualität der Arbeit ganz nachhaltig verändern wird.

Prof. Dr. Werner Sauter: Ich engagiere mich im Vorstand der WeQ Alliance, weil ich mich eigentlich schon mein gesamtes Berufsleben lang mit dem Thema betriebliche Bildung beschäftigt habe und dabei auch viele Entwicklungsphasen durchlaufen habe. Ich sehe ganz aktuell die Chance, aber auch die Notwendigkeit, einen wirklich radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung, im Corporate Learning, zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich jetzt die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern, Experten und herausragenden Anbietern von Lern- und Bildungslösungen Konzeptionen zu entwickeln, die richtungsweisenden Charakter haben und diese mit unseren Partnern in die Praxis umzusetzen. In diesem Umfeld sehe ich einfach die Chance aufzuzeigen, wie Bildung in der Zukunft aussehen kann, damit wir den Bedürfnissen der Mitarbeiter und Unternehmen in der Zukunft gerecht werden. Deswegen glaube ich, haben wir hier ein Umfeld geschaffen, in dem es möglich ist tatsächlich diese Vision zu erreichen.

 

 

Welche Nachteile entstehen Unternehmen, die sich nicht mit dem Transformationsprozess hin zur Weconomy befassen?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir erleben die Entwicklung zur Digitalisierung häufig als Industrie 4.0. Diese Entwicklung ist geprägt von einem extrem dynamischen, radikalen Wandel der Arbeitsbedingungen und der Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter in den Unternehmen konfrontiert werden. Wenn diese Unternehmen auch zukünftig erfolgreich sein wollen, müssen sie es ihren Mitarbeitern ermöglichen die notwendigen Werte und Kompetenzen aufzubauen.

Sie müssen wegkommen von dem bisherigen Vorratslernen, welches in Hinblick auf diese Herausforderungen nahezu wirkungslos ist. Letztendlich geht es um das Überleben dieser Unternehmen. Nur die Unternehmen werden zukünftig erfolgreich sein, die im kommenden Kompetenzwettbewerb die Mitarbeiter haben, die die passenden Werte und Kompetenzen für die zukünftigen Herausforderungen besitzen. An dieser Entwicklung führt kein Weg vorbei.

Gründungsmitglied & Vorstand WeQ Alliance, Prof. Dr. Werner Sauter

 

Warum glauben Sie beschränkt sich der betriebliche und berufliche Bildungsmarkt nach wie vor fast ausschließlich mit der steifen Wissensvermittlung satt mit der Kompetenzförderung? Wird sich das in Zukunft spürbar ändern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir müssen sehen, dass wir eine Bildungsindustrie haben, die seit Jahrzehnten mit seminaristischen, vielleicht auch mit E-Learning-Angeboten, ein formelles Bildungsangebot aufgebaut habt, in dem extrem viele Investitionen drinstecken. Diese Bildungsindustrie hat natürlich jetzt ein Interesse daran, das, was sie bisher aufgebaut hat und auch ihre bisherigen Kompetenzen prägt, zukünftig noch weiterführen zu können. Deswegen gibt es hier große Beharrungskräfte. Auch in den Unternehmen selbst findet man viele Personalentwicklungsabteilungen, die nach wie vor auf dem gewohnten Leistungsangeboten, das sie haben, beharren.

Deswegen glaube ich, wird die Veränderung nicht aus den Bildungsanbietern selbst herauskommen, sondern im Regelfall aus den strategischen Veränderungen der Unternehmen eingeleitet werden. Wenn die Unternehmen merken, dass ihre Mitarbeiter nicht mehr die Werte und Kompetenzen besitzen, die die Unternehmen benötigen um auch zukünftig erfolgreich sein zu können, dann wird dieser Veränderungsprozess in Gang kommen. Deswegen wird es ein sehr differenzierter Prozess sein. Es wird Unternehmen geben, die noch jahrelang mit seminaristischen Bildungsangeboten für ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Aber es wird auch eine wachsende Zahl an Unternehmen und Organisationen geben, die merken, dass sie einen radikalen Wandel ihrer Bildungsangebote benötigen.

 

Geben Sie uns zum Abschluss noch einen kleinen Ausblick auf den WeQ Summit am 16.-18. Oktober in Berlin. Welche Ziele verfolgt die Leitkonferenz?

Sauter: Wir haben uns entschlossen diesen WeQ Summit zu veranstalten, weil wir gespürt haben, dass wir ein Forum brauchen, in dem wir den Experten und Anbieter, aber insbesondere den Organisationen und Unternehmen die Möglichkeit bieten müssen, sich genau zu den Fragen, wie Bildung zukünftig aussehen muss, austauschen zu können. Wir sehen ganz klar den Bedarf solch eines Austauschformates, das nicht durch viele Präsentationen und Keynotes geprägt ist, sondern in dem sich die Teilnehmer eher zu Teilgebern wandeln. Sie sollen das Forum nutzen um ihre eigenen Erfahrungen, Fragestellungen und Bedürfnisse einzubringen und im Austausch mit Experten und Kollegen eigene Lösungsansätze entwickeln zu können, die sie in die eigene Praxis mitnehmen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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KODE® im Gespräch: Peter Spiegel

Zukunftsforscher Peter Spiegel über Social Innovations

Peter Spiegel hat eine inspirierende Rede zur Rolle des neuen WeQ-Paradigmas für die künftige Bedeutung von Schlüsselkompetenzen und die Transformation in eine Weconomy gehalten. Im Interview mit Matthias Koprek erklärt der Zukunftsforscher, was Social Innovations sind und warum sie so wichtig sind.

Herr Spiegel, Ihr Thema sind Social Innovations. Können Sie uns erklären, was soziale Innovationen genau sind und wie sich diese von digitalen Innovationen unterscheiden?

Eine soziale Innovation ist eine Art von Innovation, die aus einer bestimmten Motivation hervorkommt. Nämlich wirklich etwas zu tun, dass die Menschen – auch jene die von der Gesellschaft abgehängt sind oder sich so fühlen – gestärkt werden und ein ganz anderes Selbstbewusstsein bekommen. Eine stärkere Rolle zur Bewältigung des eigenen Lebens. Zwei Beispiele, die man unter dem Innovationsbegriff normalerweise nicht zusammenbringen würde, machen das deutlich.

In Bangladesch hat Muhammad Yunus, Friedensnobelpreisträger, die Idee von Kleinstkrediten für die Ärmsten gehabt. Er hat das Bankenprinzip auf den Kopf gestellt. Bei seiner Bank bekommen nur Menschen einen Kredit, die nachweisen können, dass sie keine Sicherheiten haben. Bei uns bekommt keiner einen Kredit, der keine Sicherheiten hat. Es ist ein Bankensystem entstanden, das tadellos funktioniert. Die Ambition dabei war Menschen aus der Armut zu helfen. Das hat wunderbar funktioniert.

Ein anderes Beispiel ist Wikipedia. Da war die soziale Idee Menschen den Zugang zum Brockhaus zu geben, ohne dass sie dafür tausende von Euro bezahlen müssen. Plus viele andere Vorteile, wie das Weltlexikon jederzeit in der Hosentasche dabei zu haben.

Von dieser neuen Art von Innovationen gibt es tausende. Digitale, technische aber auch welche die völlig frei von Technik sind. Sozialtechniken und Design Thinking zum Beispiel. Die Genossenschaftsidee war auch mal eine soziale Innovation.

 

Sie haben über 200 solcher Innovationen untersucht und beobachtet. Welche davon hat Sie am meisten fasziniert, bewegt, inspiriert?

Immer die nächste, die ich entdecke (lacht). Es ist einfach so faszinierend, auf was für verrückte Ideen man da kommen kann. In Kolumbien gibt es ein vollkommen neues Bildungssystem. Die haben alles infrage gestellt. Aus einem ganz einfachen Grund: Weil sie mussten.

In halb Kolumbien herrschte über Jahrzehnte Terrorismus. Ein riesiges Problem. Deshalb ist kein Lehrer in die betroffenen Regionen gegangen und die meisten Lehrer sind auch nicht dortgeblieben. Kolumbien war ein fast lehrerfreies Land. Größer als Deutschland und es gab einfach keine Lehrer. Die mussten Bildung sowas von neu denken. Nachdem das Kultusministerium Änderungen am Bildungssystem vorgenommen hat, stellten sie fest, dass diese Zurückgebliebenen – im doppelten Wortsinne – den staatlichen Schülern im Durchschnitt um eineinhalb Jahren voraus waren. Wenn man neu denkt, kommt man auf fantastische Ideen. Unglaublich!

Wir müssen uns als erstes Mal vom Wissen befreien. Wissen ist eine schöne und gleichzeitig eine ganz schreckliche Sache. Je mehr Wissen wir erwerben, desto mehr meinen wir, das ist jetzt DAS Wissen. Um diese Wissensschätze bauen wir eine Mauer und verlieren die Fähigkeit, anders zu denken. Wir merken gar nicht, dass die Zeit voranschreitet und man an Themen und Probleme ganz anders herangehen kann, so wie Muhammad Yunus. Einfach mal alles auf den Kopf stellen und schauen, was dabei rauskommt. So radikal geht es.

 

Sie sagen, der Grund dafür, dass wir im Moment so viele soziale Innovationen haben, liegt am Bedürfnis nach mehr Gemeinwohlorientierung. Woran machen Sie das fest? Trifft das wirklich auf alle Bereiche der Gesellschaft zu?

Dieses Bedürfnis gibt es in allen Schichten der Gesellschaft. Das ist überhaupt nicht mehr auf die sogenannte Gutmenschenwelt beschränkt. Aber es ist gesellschaftlich noch nicht ganz durch. Offensichtlich nicht, wenn man sich die AfD und die tägliche Zeitung anschaut.

Wir leiden unter diesem aberwitzigen Unsinn, dass nur Konkurrenz uns voranbringt. Es gibt Menschen, die haben die gesamte Evolutionsgeschichte nicht nur beim Menschen, sondern auch in der Tierwelt beschrieben. Genau aus dem anderen Blickwinkel. Sie beweisen, dass Evolution nur durch Kollaboration stattfindet. Das ist der ganz große Treiber. Aber uns wurde immer eingeimpft, dass es Wettbewerb geben muss und so weiter. Das ist Schwachsinn, kompletter Humbug.

In Konkurrenzsituationen kann ich mir einen Vorteil verschaffen – keine Frage. Aber wenn gleichzeitig eine Kultur da ist, eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeitet, lernt mit ihren Fehlern umzugehen, dann können Sie mal vergleichen, wer weiterkommt. Es sind die kollaborationsorientierten Menschen. Geniale Menschen können Leistungen sehr wohl auch im Konkurrenzmodus erbringen, aber sie kommen dann irgendwann an einen Endpunkt. Und je komplexer die Welt wird, desto mehr geht das Pendel in Richtung Gemeinwohlorientierung. Die ist eigentlich der neue Egoismus. Das ist der intelligente Egoismus. Der andere ist der dumme Egoismus.

 

Wir brauchen einen Übergang von der Economy zur Weconomy, sagen Sie, und haben Ihr Institut dementsprechend in WeQ umbenannt. Können Sie mir sagen, was der Begriff Weconomy bedeutet und wieso dieser Transformationsprozess so wichtig ist?

WeQ sind die Wir-Qualitäten, die wir lernen müssen. Vor allem die Kompetenzen, die ja auch KODE® im Blick hat. Da stimme ich voll mit KODE® überein. Das ist die Zukunft! Das muss auf allen Ebenen durchgezogen und umgesetzt werden, also auch in der Ökonomie.

Die Frage, wo die Macht heute ist, beantworten 100 Prozent aller Menschen gleich. Sie ist in der Wirtschaft. Wir können machen, zappeln und protestieren. Was immer wir wollen. Wenn die Wirtschaft sich nicht ändert, dann wird sich maximal etwas für uns individuell verändern oder für eine kleine Community. Aber nicht für die Gesellschaft, nicht für die Systeme und nicht für die Logik, wie Wirtschaft funktioniert. Also muss das Umdenken in der Wirtschaft stattfinden. Die kollaborative Intelligenz muss entwickelt werden. Die Kompetenzen die dafür notwendig sind, sind vor allem zwischenmenschlicher Natur.

Aber auch der Umgang mit der künstlichen Intelligenz muss gelernt werden. Mit künstlicher Intelligenz lassen sich in Zukunft eigentlich alle technologischen Entwicklungen vorantreiben. Jetzt stehen wir vor der Bedrohung, dass künstliche Intelligenz uns beherrschen könnte. Das wäre keine gute Entwicklung. Die kollaborative Entwicklung muss deshalb dahingehen, dass wir lernen wie wir mit Menschen besser zusammenarbeiten, aber eben auch wie wir mit der Technik gut umgehen, um die Regentschaft des Menschen über die Technik nicht zu verlieren.

In der Tat ist es so, dass in der Wirtschaft immer mehr Unternehmensführer sehen, dass nicht die digitalen Kompetenzen das wirklich entscheidende sind. Letztlich ist es der Spirit, das Zwischenmenschliche und dieses Kollaborative, das darüber entscheidet, wie innovativ und kreativ man mit der digitalen Welt umgehen kann und auch wie verantwortungsvoll. Das Silicon Valley hat Design Thinking entwickelt, also diese Methode kollaborative Innovationen zu entwickeln. Das ist das wichtigste Momentum der Innovationsentwicklung und die eigentliche Bedeutung des Silicon Valley. Die digitale Seite war nur das Technische daran.

 

Das heißt, wir müssen in Unternehmen heute quasi zwei Entwicklungsstränge verfolgen: Einerseits den digitalen, aber wir müssen auch die Kompetenzen der Menschen entwickeln, die die Weconomy schließlich leben müssen?

Wer angesichts des Zerfallens der politischen Steuerbarkeit und des Zerfalls der Gesellschaft immer noch nicht verstanden hat, dass auch die Wirtschaft keine Zukunft hat, wenn wir nicht radikal etwas ändern, ist verloren. Wenn wir nichts ändern, werden alle gesellschaftlichen Systeme kaputtgehen. Es gibt keine Zukunft für die Wirtschaft, wenn es keinen Planeten gibt, der den Menschen noch einen Lebensraum bietet. Wir müssen zuerst die ökologischen Probleme lösen. Wenn wir das nicht tun, ist alles vorbei. Deswegen ist es im doppelten Wortsinn notwendig und zwingend, dass wir jetzt die Gemeinwohlorientierung verstehen und dass das der intelligentere Weg ist für Innovationsentwicklung, für Mitarbeiterführung, für gesellschaftliche Problemlösungen, für alles. Das ist Weconomy!

Im Dezember veranstalteten Sie in Berlin eine Konferenz zum Thema Weconomy, bei der unter anderem auch Prof. Dr. Werner Sauter, KODE GmbH mitgewirkt hat. Um was ging es an diesem Tag?

Das Ziel war es, mit dieser Veranstaltung eine Erstpräsentation zu machen, mit der wir Förderer für die Weconomy-Initiative zu gewinnen. Das ist das Hauptziel war: Leute aus der Wirtschaft und aus allen anderen Bereichen, die eine wichtige Rolle spielen, können und wollen, zusammenkommen und die Idee mittragen.

Wir spüren ganz deutlich, dass es in allen Sektoren eine starke Offenheit für einen solchen Transformationsprozess gibt. Auch in der Wirtschaft. Gerade hier entwickelt sich dieser Prozess aktuell sehr schnell. In der Wirtschaft muss ja jedes Unternehmen überleben, was ein großer Druck ist. Die Unternehmen merken ja auch, dass die alten Methoden gefährdet sind. Da kommt irgendwo eine komische disruptive Innovation um die Ecke und plötzlich ist man als Audi und Mercedes in Konkurrenz mit einem Digitalunternehmen. Deswegen öffnet sich die Wirtschaft erstaunlich schnell. Schneller als andere Sektoren.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Die Initiative „Economy to Weconomy“

Am 3. Dezember 2018 wurde die Initiative, das Startmanifest und die nächsten Schritte für die praktische Transformation am Pariser-Platz zusammen mit den Partnern WeQ-Institute, KODE GmbH, Akademie Deutscher Genossenschaften und Unternehmensberatung Heiligenfeld & Pietzko vorgestellt.

Wollen auch Sie unternehmerisch oder Privat die Zukunft mitgestalten? Dann kontaktieren Sie uns oder direkt die WeQ Initiative. Wir nehmen Ihre Kontaktanfrage ernst und freuen uns über jeden neuen Wegbegleiter!

KODE® im Gespräch – Natascha Aust

KODE® im Gespräch

mit Natascha Aust

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Natascha Aust von der Polizeidirektion Braunschweig – die von der Jury als Pionierin im öffentlichen Dienst bezeichnet wird – wurde für das Bestreiten neuer Wege in der Personalentwicklung bei einer Länderpolizei mit dem dritten Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview mit Matthias Koprek spricht sie über den praktischen Einsatz von KODE® und die Herausforderungen, mit denen sich die Polizei aktuell und in Zukunft konfrontiert sieht.

Liebe Frau Aust, Gratulation zum KODE® Best Practice Award! Wie fühlen Sie sich, nachdem Sie gerade auf der Bühne ausgezeichnet wurden?

Ich bin sehr stolz darauf, dass wir diesen Preis bekommen haben, weil ich im Vorfeld auch nicht unbedingt damit gerechnet habe. Zumal es aus Sicht anderer KODE®-Berater oder Unternehmen vielleicht nur ein relativ kleiner Schritt ist, den wir mit unserem Projekt gemacht haben. Aber für uns ist es ein ganz großer Schritt. Insbesondere den Blick von der reinen Wissensvermittlung in Richtung Kompetenzentwicklung zu lenken. Dass das jetzt durch den Best Practice Award von einem Gremium, das ich sehr schätze, anerkannt wurde, finde ich ganz großartig.

 

Glauben Sie, dass es bei der Polizei – oder allgemein im öffentlichen Dienst – schwieriger ist, die Verantwortlichen von einem System wie KODE® zu überzeugen, als in der freien Wirtschaft?

Ich glaube ja, weil wir natürlich nicht so unter dem Druck stehen, dass wir agiler werden müssen. Deswegen ist es glaube ich bei uns immer ein Stück weit langsamer, bis man erkennt, dass Veränderungen auch Auswirkungen auf uns im öffentlichen Dienst haben. Und dass wir uns diesen Themen auch gar nicht verschließen können. Deswegen freue ich mich umso mehr, dass das jetzt auch durch den Preis anerkannt wurde.

 

Nehmen Sie als Polizeidirektion Braunschweig eine Vorreiterrolle bei den Polizeibehörden ein, was das Thema Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung angeht?

Ich glaube wir nehmen da schon eine Vorreiterrolle ein, weil wir zumindest nach meinem Kenntnisstand die einzige deutsche Polizeibehörde sind, die überhaupt mit KODE® arbeitet. In Niedersachen hat unser Projekt mittlerweile dazu geführt, das KODE® und die Begriffe Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung auch in den anderen Behörden Anklang gefunden haben. Ich war mit unserem Projekt und der Idee die dahintersteckt, schon in einigen anderen niedersächsischen Polizeibehörden und durfte das Projekt auch schon in hochkarätigen Gremien vorstellen. Dabei merkt man, dass da ein großes Interesse besteht.

Natürlich gibt es auch noch ein paar Fragezeichen bei den Verantwortlichen anderer Behörden. Wie funktioniert denn Kompetenzentwicklung jetzt so genau? Wie man Sollprofile kreiert und eine Diagnostik drauflegt ist soweit klar. Aber die große Frage ist immer: Wie können wir danach die Kompetenzen gezielt entwickeln?

Das ist jetzt auch für uns noch die ganz große Herausforderung. Wir haben zwar schon erste kleine Schritte vollzogen, aber ich habe auch gespannt die Vorträge auf dem Brush Up verfolgt, die verschiedene Ansätze schildern. Und auch, dass es jetzt von KODE® Unterstützung im virtuellen Bereich gibt, habe ich mit großem Interesse aufgenommen.

Das sind so Sachen, da sind wir auch noch ein bisschen langsamer unterwegs. Auch wenn wir E-Learning bereits stellenweise eingebunden haben. Ich glaube, je mehr man solche Instrumente einsetzt und je mehr man das publik macht, desto eher schafft man Veränderung in den Köpfen. Dahingehend, das auch wir moderner und innovativer werden können. Da steckt eine ganz große Chance hinter.

 

Wie genau und für welchen Personenkreis setzen Sie KODE® in der Praxis ein? Wie ist die Akzeptanz aber auch die Resonanz derjenigen, denen das Verfahren angeboten wurde und die es letztlich durchlaufen haben?

Wir haben KODE® in einem Pilotprojekt für die Führungsebene ausprobiert. Das sind die Spitzenfunktionen im gehobenen Dienst. Die haben sich angeboten, weil wir für diesen Bereich in der Polizeidirektion Braunschweig bereits ein konkretes Förderkonzept haben. Es gibt ein Auswahlverfahren und entsprechende Maßnahmen, die dann aufsatteln, wenn man dieses Auswahlverfahren erfolgreich durchlaufen hat. Im Rahmen des Pilotprojekts haben wir die Kompetenzdiagnostik mit KODE® erstmals auf freiwilliger Basis angeboten. Also nicht als Auswahlinstrument, sondern als Entwicklungsinstrument.

Wir haben im Vorfeld ein Sollprofil kreiert. Allein die Tatsache, jetzt ein konkretes Bild davon zu haben, wie unsere Führungskräfte eigentlich aussehen sollen, war für uns beinahe schon revolutionär. Wobei ich nicht sagen will, dass wir dieses Bild der Führungskräfte vorher nicht hatten. Nur halt nicht so konkret und nicht auf Kompetenzen bezogen.

Das hat erst einmal zu Irritationen geführt. Natürlich haben sich die Betroffenen gefragt, was wir da überhaupt machen. Also haben wir Informationsveranstaltungen für die potentiellen Teilnehmer angeboten. Zuvor haben wir natürlich noch das Top-Management über das Verfahren und die Gründe aufgeklärt, warum wir es anwenden. Weil wir nicht alle über Informationsveranstaltungen erreichen konnten, haben wir sogar ein kleines Erklärvideo gebastelt.

Uns war es immer ganz wichtig deutlich zu machen, dass wir die Kompetenzdiagnostik auf freiwilliger Basis anbieten und niemanden dazu zwingen. Im Beamtenbereich finden alle drei Jahre Beurteilungen statt, die letztlich auch die Grundlage für die Beförderungen sind. Auch hier haben wir deutlich gemacht, dass weder die Teilnahme noch das Ergebnis der Diagnostik Einfluss auf mögliche Beurteilungen haben. Die Ergebnisse fließen noch nicht einmal in die Personalakte. Es ist wirklich ein persönliches Ergebnis, das nur mit dem KODE®-Berater, also mit mir, diskutiert und nicht weitergegeben wird. Das hat geholfen.

Wir haben letztlich mehr Freiwillige gehabt, als wir eigentlich für das Projekt vorgesehen haben. So hatten wir fast schon Probleme das ganze Projekt zeitlich unter einen Hut zu bekommen. Die Resonanz nach den Feedback-Gesprächen war durch die Bank weg positiv. Alle haben gesagt: Das war transparent, das kann ich nachvollziehen, das verstehe ich. Es ist ganz wichtig, dass die Teilnehmer den Sinn dahinter verstehen und sich nicht ratlos fragen, was das ganze jetzt soll. Da wir noch keine konkreten Seminare haben, die wir jetzt hätten anbieten können um an den einzelnen Kompetenzen zu arbeiten, haben wir den Teilnehmer die Möglichkeit gegeben, mit den MITs selbst an sich zu arbeiten.

Die positive Resonanz war für uns Motivation, die Kompetenzdiagnostik mit KODE® nun auch stetig anzubieten. Das heißt, für die Führungsebene ist das bei uns mittlerweile implementiert. Zudem haben wir das Verfahren jetzt auch ausgeweitet und wenden es bei Bewerbungen für den Höheren Dienst an. Hier machen wir zusätzlich sogar noch eine Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten, damit wir irgendwann in Richtung 360-Grad-Feedback kommen.

Außerdem bieten wir die Kompetenzdiagnostik unseren jungen Frauen an, für die wir in der niedersächsischen Polizei ein Mentoring-Programme haben, um Frauen für ihre erste Führungsposition zu entwickeln. Auch hier auf freiwilliger Basis und es wird ebenso gut angenommen.

Wir haben vor das Verfahren auch noch weiter auszudehnen. Wir müssen allerdings darauf achten, dass die Gruppen nicht zu groß werden und handhabbar bleiben. Zudem wollen wir nicht, dass es ein beliebiges Instrument wird, das jeder nutzt, sondern dass es schon noch etwas Besonderes bleibt.

 

Gerade bei der Polizei spielen Kompetenzen ja eine herausragende Rolle, wenn es zum Beispiel um die verschiedenen Gefahrensituationen geht. Wie wurde bisher sichergestellt, dass die Beamten auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um bei einem Einsatz entscheidungs- und handlungsfähig zu sein?

Es gibt natürlich ganz klassisch Seminare, wo aber in ganz vielen Fällen die Wissensvermittlung an erster Stelle steht. Das ist ja in Teilen auch wichtig, weil es ganz viele Bereiche gibt, wo man einfach auch Fachwissen benötigt. Insbesondere in der Aus- und Fortbildung, für die unser Dezernat zuständig ist. Wir bieten zudem ganz unterschiedliche Trainings an, zum Beispiel zur Eigensicherung. Aber auch Anti-Terror-Trainings. Da lernen die Teilnehmer, wie sie in bestimmten Situationen richtig reagieren. Natürlich ist die Kompetenzentwicklung zumindest in Teilen jetzt schon Bestandteil dieser Trainings.

Vor dem Hintergrund, dass sich die Gesellschaft immer schneller wandelt und wir beispielsweise auch durch die Digitalisierung, aber auch durch die terroristische Bedrohungslage, immer mehr Kriminalitätsphänomene haben, glaube ich persönlich, dass wir es zukünftig gar nicht mehr schaffen werden, die Kolleginnen und Kollegen für jedwede Situation, die auf sie zukommen kann, vorzubereiten. Von daher sind wir – genau wie es die Definition von Kompetenzen vorsieht – darauf angewiesen, den Polizistinnen und Polizisten so viel Handlungssicherheit zu geben, dass sie unbekannte und unerwartete Situationen meistern können. Das wird zunehmend wichtiger und ist die einzige Chance auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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KODE im Gespräch – Reinhard Slanic

KODE® im Gespräch

mit Oberst Dr. Reinhard Slanic

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie wurde für das Feststellen und Entwickeln von Schlüsselkompetenzen in der militärischen Hochschullandschaft Österreichs mit dem dritten Platz der KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview erklärt der Leiter des Fachbereichs Pädagogik, Psychologie und Körperausbildung, welche Rolle Kompetenzen in der militärischen Ausbildung spielen und wie KODE® in der Militärakademie eingesetzt wird.

 

Ich gratuliere Ihnen ganz herzlich zum KODE® Best Practice Award, Herr Dr. Slanic. Haben Sie damit gerechnet, dass Sie einen Award mit nach Österreich nehmen?

Ich habe auf jeden Fall damit gerechnet, dass ich einen Preis erhalten werden. Die Vorgaben waren ja, dass man einen Praxisbezug vorweisen muss und das KODE® in ein Entwicklungsszenario mit eingebunden sein muss. Nachdem ich KODE® schon seit 15 Jahren anwende, war es höchste Zeit das mal im Hochschulsystem des Militärs zu etablieren. Mein Best Practice erfüllt genau diese Vorgaben, deshalb war ich mir so sicher.

 

Wie genau ist es Ihnen gelungen KODE® an der Theresianischen Militärakademie, immerhin der ältesten Militärakademie der Welt, zu etablieren?

Das hat sich im vorherigen Jahr angeboten, weil wir den Studiengang wieder neu aufgestellt haben. Somit hat es auch neue Curriculum-Beschreibungen gegeben und für die Module wurden neue Kompetenzanforderung formuliert. Dadurch hat sich die Chance ergeben, die ohnehin neu ausformulierten Curriculum-Beschreibungen ganz einfach mit den bereits existierenden Sollprofilen nach KODE® zu verknüpfen. Genau dieses Prozedere habe ich mit meiner Bewerbung für den KODE® Best Practice Award dargelegt.

Wir sind zwei KODE®-Berater für 300 Studierende. Eigentlich zu viele Studierende für zwei Leute. Deshalb habe ich gesagt, ich binde auch die Modulverantwortlichen mit ein, die die Studierenden in der Lehre aktiv beobachten und entsprechende Informationen sammeln. Diese Modulverantwortlichen sind jetzt meine Zuträger, die das Sollprofil entsprechend updaten und damit festigen. So kann ich auch die Rückmeldegesprächen, die ja bei 300 Personen sehr zeitaufwendig sind, deutlich effektiver durchführen. Wir investieren zwischen 15 und 30 Minuten in jedes Gespräch.

Somit haben wir jetzt auch praxisbezogene Rückmeldungen zu jedem einzelnen Studierenden, die aus der Lehre kommen. Diese Rückmeldungen werden den fragebogengestützten Informationen gegenübergestellt. Fremd- und Selbsteinschätzung treffen zu 90 Prozent überein. Das ist also eine sehr sichere Geschichte.

Und warum tun wir das eigentlich? Wir wollen jedem Studierenden mit dem Abgang aus dem Studium eine Referenz mitgeben. Der Vorgesetzt bei einer neuen Einheit oder einer neuen Truppe erhält damit gleich zu Beginn ein Bild über die Stärken seines neuen Teammitglieds. Er braucht ihn nicht erst lange zu beobachten, sondern weiß gleich, mit wem er es zu tun hat. Da sich Kompetenzen aber immer wieder weiterentwickeln, behält er seine Mitglieder natürlich trotzdem im Auge. Keine Frage.

Das ist grob umrissen unser Ausblick für das Jahr 2020, wenn die ersten Absolventen ihr Studium beenden und ein Referenzpapier von uns mitbekommen, das sie dort vorzeigen können, wo sie sich bewerben.

 

Wie reagieren die Studierenden darauf, wenn sie erfahren, dass mit ihnen eine Kompetenzdiagnostik gemacht wird, die sie auch schwarz auf weiß erhalten und die später ein Kriterium dafür ist, ob sie die angestrebte Stelle erhalten oder nicht? Stehen die dem Thema eher aufgeschlossen gegenüber oder gibt es aus Skepsis?

Das gesamte Aufnahmeverfahren der Militärakademie ist in Teilen im Sollprofil verankert. Weil bereits das Aufnahmeverfahren selbst darauf ausgerichtet ist, Kompetenzen zu beobachten, wissen die Studierenden zumindest teilweise schon im ersten Semester, wo sie ihre Stärken haben. Während des erstens Semesters erhalten die Studierenden bereits Einweisungen bzw. Unterrichtungen zum KODE®-System selbst. Sie bekommen beispielsweise erklärt, wie die Online-Befragung abläuft, wie die Sollprofile entstehen und wie sie die Auswertungen, die jeder einzelne persönlich per E-Mail zugesandt bekommt, korrekt lesen. Jeder kann sich danach selbst reflektieren und weiß, wo er Stärken und Schwächen hat und woran er arbeiten muss, um die Balance herzustellen. Damit kommen die Studierenden gut klar.

Natürlich sind einige noch skeptisch, gerade in solchen Institutionen wie der unsrigen. Die große Frage ist immer, wer die Ergebnisse kennt und wie vertraut damit umgegangen wird. Wir haben am Anfang einen Vertrauenskodex ausgearbeitet. Bei uns gibt es nur zwei Personen, die wirklich alle Daten eines Studierenden haben. Das sind mein Kollege und ich, also wir KODE®-Berater. Der Lehrveranstaltungsleiter weiß nur über sein eigenes Modul Bescheid, aber nicht über die anderen Fächer.

Für die Entwicklung in den Modulen ist der Modulverantwortliche zuständig. Das heißt, er nimmt Trainingsaufgaben wahr und ist mit integriert. Somit kann ich zwar Empfehlungen abgeben, was bei einem Studierenden noch verbessert werden sollte, aber im Endeffekt ist der Lehrende zuständig.

 

Welche Ziele haben Sie und Ihre Hochschule, bei deren Umsetzung die Strahlkraft des KODE® Best Practice Award vielleicht behilflich sein kann?

Auf der Studierendenebene gibt es bereits die Absicht, KODE® nicht nur im Bachelor-Studiengang, sondern auch im Master-Studiengang einzusetzen. Im weiteren Schritt wollen wir das System auch auf die Mitarbeiter ausweiten, also auf die Lehrenden und das administrative Personal. Das heißt, dass unsere Personalentwicklung in Zukunft mithilfe von KODE® ermitteln wird, in welchen Kompetenzbereichen unsere Mitarbeiter noch besser ausgebildet werden müssen.

Dafür bekommen auch die Mitarbeiter Sollprofile, die bereits ausgearbeitet wurden. Jeder hat dazu seinen Beitrag geleistet und aktiv mitgewirkt. Es gibt Profile für verschiedene Referate. Innerhalb eines Referats haben wir uns auf ein Profil konzentriert und versuchen nur die Korridore zu verschieben.

Was jetzt noch eine Herausforderung sein wird, ist die Anzahl der Kompetenzanforderungen zu reduzieren. Wir haben im Moment zwölf Kompetenzanforderungen in jedem Profil fixiert. Die wollen wir auf acht bzw. sechs Anforderungen reduzieren, weil das einfach realistischere Zahlen sind. Zwölf Kompetenzen bei einer Person dingfest zu machen ist schon schwierig. Ich vermute mal, dass es letztlich acht Kompetenzen sein werden.

 

Welche Bedeutung hat das Thema Kompetenzen speziell in der Ausbildung von Offizieren.

Es wird noch immer sehr schulisch gearbeitet und viel auf Wissensvermittlung gesetzt. Wir wissen zwar, das Wissen wichtig ist, aber eigentlich hat das Handeln Priorität. Genau das gilt es nun in der Lehre zu überdenken. Denn für den Kompetenzerwerb wird nur ein gewisses Maß an Wissen benötigt. Das muss in den Hochschulen erst verstanden und gelebt werden. Das klassische Schulnotensystem erfordert nach wie vor Wissensabfrage. Die ist viel einfacher, als Kompetenzen zu beobachten und zu bewerten. Auch das ist ein Grund, warum die Ausbildung nicht so schnell umgestellt werden kann, wie es wünschenswert wäre.

 

Haben Sie als Militärakademie, die schon sehr stark auf das Thema Kompetenzen setzt, eine Beispielfunktion für anderen Hochschulen, die sich bei Ihnen auch Rat holen?

Wir haben uns zu dem Thema bereits vor ein bis zwei Jahren mit dem Campus Wien, insbesondere dem Tourismus-Management, ausgetauscht. Auch mit der Polizei in Österreich, die ebenfalls stark auf Kompetenzen setzt, gab es Gespräche. Zuletzt gab es eine Anfrage von der Führungsakademie der Bundeswehr in Frankfurt, mit der wir uns in Zukunft bestimmt auch austauschen werden. Ich hoffe, dass die Strahlkraft des Best Practice Award zu weiteren Kontakten führen wird. Die ersten wurden ja bereits hier auf dem Brush Up geknüpft. Zum Beispiel mit der Polizei Braunschweig, mit der wir uns ja den dritten Platz teilen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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