KODE® im Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

KODE® in der Teamentwicklung

Ein Gespräch mit Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgruppe SOKRATeam, erklärt, wie dysfunktionale Teams mithilfe von KODE® innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv gemacht werden können und wie man die Jury des KODE® Best Practice Award überzeugt.

 

Herr Dr. Kreuser, wie lässt sich KODE® zur Teamentwicklung einsetzen?

Da gibt es sehr vielfältige Möglichkeiten. Die etablierten Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung lassen sich natürlich auch für Teams nutzen. Wobei es als Einstieg schon allein spannend ist, wenn jedes Teammitglied eine Selbsteinschätzung vornimmt und diese dann übereinandergelegt werden. Möglicherweise auch anonymisiert. Auf diese Weise sieht das Team, was für eine Heterogenität herrscht.

Heterogenität ist nicht verkehrt, ganz im Gegenteil. Wenn ein Team zu homogen ist, dann hat es sicherlich auch irgendwo Leistungseinbußen und man kommt in so ein Self Cloning rein. Es ist wichtig genügend Querdenken im Team zu haben. Zu viel Diversität wirkt sich negativ aus.

Und dann gibt es noch den KODE® Teamfragebogen, weil die Kompetenzen des Teams insgesamt etwas anderes sind, als die Summe der Einzelkompetenzen.

 

Der Teamfragebogen wird vom Team gemeinsam ausgefüllt?

Ja, und er ermöglicht natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Team. Er gibt zudem Auskunft darüber, wie das Team seine Kompetenzen nach außen hin einsetzt. Also wo die Schwerpunkte liegen. Genau das kann dann mit den Anforderungen an das Team überprüft werden, so dass man sieht, ob es sich um stimmige Kompetenzausprägungen handelt.

 

Gibt es Beschränkungen hinsichtlich der Teamstärke, wenn man KODE® einsetzen möchte?

Dass kann ich so nicht sagen. Wenn ich von Team spreche, dann meine ich jedoch keine Großgruppen von 80 Leuten, sondern kleinere Gruppen, die auch wirklich zusammenarbeiten. In großen Abteilungen arbeitet ja nicht jeder mit jedem täglich eng zusammen. Eine Grenze wird es sicherlich irgendwo geben. Sinnvoll halte ich es bei dem, was wir so landläufig unter Team verstehen. Also Menschen, die im Arbeitskontext auch wirklich immer wieder interagieren. Projektgruppen zum Beispiel.

 

Sie versprechen dysfunktionale Teams innerhalb kürzester Zeit wieder produktiv zu machen. Welche Rolle spielen dabei die Kompetenzbetrachtung und die Kompetenzentwicklung?

Unsere Methodik, die dazu führt, Teams in kurzer Zeit wieder arbeitsfähig zu machen, ist eng mit dem Kompetenzgedanken verknüpft. Das Team soll in die Lage versetzt werden, wieder selbstorganisiert und kreativ ins Handeln zu kommen, statt entweder fremdorganisiert oder überhaupt nicht mehr handlungsfähig zu sein. Oder statt kreativ eben destruktiv ins Handeln zu kommen. Das ist die Grundidee, die dahintersteckt und die wir in der Methodik abgebildet haben.

Wobei man sagen muss, dass arbeitsfähig noch nicht bedeutet, dass die Probleme auch gelöst sind. Aber das Team ist zumindest in der Lage seine Probleme selbstständig zu lösen.

Dr. Karl Kreuser im Interview

Man merkt ja oft in Konflikten oder in anderen schwierigen Situationen, dass Situationen festgefahren sind. Wenn sich was verändert, eskalieren diese häufig nur und alles wird schlimmer. Das will unsere Methode vermeiden und das Team befähigen, seine Probleme selbst zu lösen.

 

Und was konkret bedeutet in kürzester Zeit? Welches Versprechen machen Sie dem Kunden bezüglich des Zeithorizontes?

Wir sind in der Lage ein Team innerhalb von drei Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

 

Wie werden diese drei Stunden gestaltet?

Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, müssen wir eine Grundvoraussetzung klären. Nämlich ob die Führungskraft fest im Sattel sitzt, also ihr ihre Rolle bewusst ist und sie diese auch annimmt. Die Führungskraft ist ein entscheidender Faktor für unsere Methodik. Wir sind nach drei Stunden ja wieder weg, aber die Führungskraft muss den Prozess, der damit ja noch nicht abgeschlossen ist, fortführen. Das Lösen eines Teamproblems ist eine klassische Führungsaufgabe. Wir unterstützen die Führungskraft dabei nur temporär. Nimmt die Person ihre Führungsrolle nicht wahr, müssen wir sie erst dazu bringen.

Darauf folgen die besagten drei Stunden mit verschiedenen methodischen Schritten.

Teamentwicklung Stunde 1

Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit ganz subjektiv die Schwierigkeiten im Team darzustellen. Wobei es nicht nur darum geht die Schwierigkeit in der Sache darzustellen oder in der Auswirkung auf Ergebnisse, sondern wir führen als zweite Dimension auch schon die emotionale Belastung mit ein. Emotionalität spielt bei der Kompetenzentwicklung ja eine große Rolle. Wenn wir die Emotionen, die ja da sind, in diesen Schritten tabuisieren würden, dann würden wir eben dieses wesentliche Element von Kompetenzentwicklung unter den Tisch kehren.

Teamentwicklung Stunde 2

Der zweite Schritt, der auch mit Emotionen zu tun hat – das spürt man auch immer in der Durchführung –, ist das Team zu bitten, ein Idealbild zu skizzieren. Die Frage lautet also: Angenommen unsere Maßnahme funktioniert, wie sieht dann die Zusammenarbeit in drei Monaten aus? An dieser Stelle gehen die Emotionen in eine andere Richtung.

Teamentwicklung Stunde 3

Und dann malen wir den Teufel an die Wand: Wir haben hier einen Ist- und dort einen Sollzustand, der erstrebenswert ist. Dazwischen liegt die Realität. Jetzt lautet die Frage: Was spricht dagegen, das wir von Ist auf Soll kommen? Denn der Alltag ist ja grausam. Der Alltag war nicht auf Seminar. Soll heißen, es ist eben nicht selbstverständlich, dass sich die Probleme im Team von selbst lösen, sondern dafür muss etwas getan werden. Was im Alltag schwieriger sein kann, als es sich anhört.

Und im nächsten Schritt fragen wir dann: Wie kann es trotz der Dinge funktionieren, die eigentlich dagegensprechen. Das ist wichtig, um einfach realistische Lösungsideen zu haben. Von hier an gehen wir in die Selbstverantwortung und fordern von jedem einzelnen Teammitglied konkrete Beiträge ein, die es leisten kann und will, damit das Team – trotz mancher Widerstände – von dem unbefriedigenden Ist-Zustand in einen guten Soll-Zustand kommt.

 

Grundvoraussetzung ist demnach, dass die einzelnen Teammitglieder einerseits gewillt sind die aktuelle Situation zu verbessern und an der Verbesserung andererseits auch aktiv mitarbeiten - korrekt?

Wir sprechen ja bei Kompetenzen – das ist eine der Definitionen, die auch Erpenbeck geprägt hat – von zwei Dingen, die da sein müssen, damit es sich tatsächlich um Kompetenzen handelt. Das eine sind die Fähigkeiten und das andere sind die Bereitschaften. Was wir tun können, ist das Team wieder zu befähigen. Also sie an der Fähigkeit arbeiten lassen, etwas zu tun.

Wenn wir feststellen, das von Anfang an keine Bereitschaft da ist – das prüfen wir vorher durch ein paar Testfragen – dann stellen wir unseren Auftrag in Frage. Der ist dann unmöglich. Nur wenn alle im Team grundsätzlich bereit sind mitzuwirken, auch wenn sie sich noch nicht vorstellen können, wie das funktionieren soll, kann es auch funktionieren, das Team wieder produktiv zu machen. Auch das ist eine Überlegung aus dem Kompetenzgedanken heraus.

Wir hatten den Fall schön öfters, dass das Team signalisiert hat, wir wollen da eigentlich nicht raus. Wir nennen das eine Symbiose. Dann haben wir gesagt: OK, dann machen wir hier Schluss. Fragt sich nur, wie wir es eurem Chef sagen. Um einfach noch mal einen Impuls reinzubringen. Wenn sich das Team dann nach wie vor einig ist, nichts ändern zu wollen, dann kann ich es nicht dazu bringen.

Um solche Symbiosen aufzulösen, braucht es dann andere Dinge, die wir als Externe nicht leisten können, weil die uns nicht zustehen. Da muss dann der Chef intervenieren.

 

Dr. Karl Kreuser, Moderation KODE® Best Practice Awards 2018

 

Sie sind von Anfang an Mitglied in der Jury für den KODE® Best Practice Award  und entscheiden zusammen mit Ihren Jury-Kollegen, wer den Preis bekommt. Nach welchen Kriterien gehen sie als Jury dabei vor?

Wir haben in der Ausschreibung gewisse Kriterien vorgegeben und das sind die Kriterien, nach denen wir als Jury auch entscheiden. Innovative und spannende Best-Practice-Beispiel, von denen andere lernen können. Dabei gucken wir auch, wie der KODE®-Gedanke dort abgebildet ist und transportiert wird.

 

Schauen wir zurück auf die Preisträger 2018: Was hat Sie an denen überzeugt?

Ganz grundlegend gesprochen, wie KODE® eingesetzt wird und wie der Grundgedanke von KODE® verbreitet wird. Wir zeichnen ja nur Projekte aus, die wirklich aus der Praxis stammen. Es geht darum, wie weit die Beispiele in der Praxis etwas bewegen. Und das tun die angesprochenen Preisträger. Denn was uns auch bewogen hat, waren gewissen gesellschaftliche Aspekte, die immer wichtiger werden. Sie werden in den Best Practices abgebildet und realisiert. Sogar in Welten wie der der Polizei oder der des Militärs, die ja beide eher durch ein sehr starres Denken von Befehl und Gehorsam geprägt sind. Dort erfolgreich den Kompetenzgedanken reinzubringen ist schon eine Herausforderung und Leistung. Genau das hat die Jury sehr fasziniert und letztlich auch honoriert. Wir fanden es toll, in genau solchen Welten mit dem Kompetenzgedanken Mehrwerte zu erzeugen.

 

Der erste Platz ging 2018 an Prof. Dr. Thomas Apitzsch, der die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg  gewonnen hat. Ist der Sportbereich eine besondere Branche für KODE®?

Das war das erste Mal, dass für den Best Practice Award eine Arbeit aus dem Sportbereich eingereicht wurde. Und das ist ja einer der Aspekte, den wir mit dem Preis verfolgen. Schauen, in welchen Bereichen man KODE® erfolgreich einsetzen kann, weil das ja auch wieder eine Benchmark-Wirkung hat.

Was uns an dem Beispiel sehr interessiert hat ist, dass die sehr sorgfältige, sehr gute Verwendung von KODE® eben auch als Grundlage für eine Zertifizierung durch den Deutschen Fußballbund verwendet werden kann. Das zeigt, dass KODE® neben all den Vorteilen die wir schätzen und die wir üblicherweise argumentieren, eben auch dazu führt, dass andere die Qualität anerkennen. Der Deutsche Fußballbund hat gesagt, wenn ihr eure Leute in der Kompetenzentwicklung nach KODE® qualifiziert habt, dann reicht uns das als Grundlage für eine höherwertige Zertifizierung. Das ist eine schöne Anerkennung unserer Leistung.

 

Haben Sie zum Abschluss noch einen kleinen Tipp für die Bewerber 2019, wie man sich in die Herzen der Jury katapultieren kann und seine Chancen auf einen Preis erhöht?

Indem man sich mit etwas bewirbt, was sich von einer durchschnittlichen oder normalen KODE®- oder KODE® X-Anwendung abhebt, so dass es Beispiel für andere ist. Wir sind ja bewusst ein Best Practice Award und wollen damit zeigen, was für eine Vielfalt in KODE® steckt und was mit KODE® alles möglich ist. Je pfiffiger, kreativer, innovativer und witziger, desto besser. So können wir unseren Kunden auch die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten aufzeigen.

 

Wie schwer fällt es Ihnen aus der Vielzahl an Einreichungen letztlich die Preisträger auszuwählen?

Wir schauen zunächst einmal weniger darauf, wer sich da bewirbt, sondern womit. Dann bildet sich jeder von uns in der Jury sein erstes Urteil und danach gehen wir miteinander ins Gespräch und diskutieren die Bewerbungen. Es fällt jedes Jahr nicht leicht, weil alle mit hoher Qualität arbeiten und KODE® sehr sorgfältig und sauber anwenden. Ausschlaggebend ist dann letztlich meist das Pfiffige und Kreative. Über manche Bewerbungen diskutieren wir wirklich ziemlich lange, aber wir machen das zum Glück alle sehr gern. Und bisher konnten wir uns auch immer einigen, wenngleich es nie einfach ist.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum
30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein

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KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Die Gründung der
WeQ Alliance

KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Am 1. März 2019 fand in München die Gründungsversammlung der WeQ Alliance statt. Im WeQ Alliance Gründungs-Interview erklären Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE GmbH, und Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE® und Vorstandsmitglied der WeQ Alliance, wie Organisationen den Transformationsprozess von der Economy hin zur Weconomy erfolgreich meistern können.

 

Herr Coester, was genau ist die WeQ Alliance und welche Vision steckt dahinter? Handelt es sich dabei um einen weiteren Zusammenschluss von Beratern, die ihre Leistungen unter einem neuen Namen verkaufen wollen?

Stefan Coester: WeQ ist aus meiner Sicht einer der bedeutendsten Megatrends, den wir im Moment global wahrnehmen können. Es geht immer stärker weg von der Ich-Bezogenheit, von der Abgetrenntheit, hin zu dem Gedanken, dass man miteinander mehr erreichen kann. Und es geht grundsätzlich weg vom Thema der Konkurrenz hin zur Kollaboration. Das ist der Grundgedanke.

Zu ihrer vollkommen berechtigten Frage zum Beraternetzwerk möchte ich sagen, dass wir genau das nicht sein wollen. Wir wollen nicht irgendwelche altbekannten Beratungsleistungen unter einem neuen Mäntelchen an den Mann bringen. Und genau darin liegt auch die große Herausforderung. Es heißt ja so schön: Walk to talk.

Alle Beteiligten haben sich während des Gründungsprozesses der Genossenschaft, der WeQ Alliance eG, gefunden. Gemeinsam haben wir intensiv herausgearbeitet, wie wir in der Kollaboration neue Werte schaffen können und wie wir Organisationen und die Menschen in Organisationen dabei unterstützen können, dieses neue Paradigma des Wirtschaftens auch wirklich in die Praxis zu tragen.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, warum ist die Werte- und Kompetenzentwicklung die Bildung der Zukunft?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Menschen benötigen in der Zukunft die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, die wir heute noch gar nicht kennen. Wir wissen heute nicht wirklich, wie die Arbeitswelt in fünf oder in zehn Jahren aussieht. Die Menschen müssen diese Problemstellungen in der Zukunft mit Tools und Methoden lösen können, die heute noch gar nicht entwickelt sind. Es leuchtet ein, dass bei dieser Herausforderung das bekannte Vorratslernen, das wir gewohnt sind, nicht funktionieren kann. Es bringt mir heute nichts, wenn ich bisheriges Wissen auswendig lerne. Damit kann ich die Probleme der Zukunft nicht lösen. Und da sind wir genau bei der konkreten Herausforderung: Die Menschen brauchen die Fähigkeit solche Problemstellungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Genau das bezeichnen wir als Kompetenzen.

Diese Kompetenzen setzen wiederum Werte voraus, die man verinnerlichen muss. Weil wenn ich selbstorganisiert handle, brauche ich Ordner, die mir Orientierung geben, damit ich die richtigen Entscheidungen treffen kann. Denn zukünftig werde ich immer weniger Vorgesetzte fragen können, ob ich etwas tun darf oder nicht, sondern ich muss eigenverantwortlich entscheiden. Deswegen brauchen wir für die zukünftigen Herausforderungen Werte und Kompetenzen.

 

Arbeiten und Lernen wachsen Ihrer Ansicht nach zusammen. Wie macht sich das schon heute und in der Zukunft im Alltag von Unternehmen bemerkbar?

Prof. Dr. Werner Sauter: Heute macht sich das in dem Sinne bemerkbar, dass die Mitarbeiter natürlich Systeme wie Wikipedia und interne Wissensangebote nutzen, um ihre Problemstellungen am Arbeitsplatz lösen zu können. Heute haben wir aber das Problem, dass wir in einer hybriden Welt leben. Wenn es um Weiterbildung geht, werden Angestellte in Seminare geschickt, wo genau dieses Vorratslernen praktiziert wird. Am Arbeitsplatz versucht dann jeder auf eigenen Wegen eine möglichst gute Lösung zu finden um seine Probleme zu bewältigen.

Wir haben ganz klar die Zielsetzung, das Lernen systematisch in den Prozess der Arbeit einzubinden. Wir wollen erreichen, dass die Menschen einen Ermöglichungs- und Lernrahmen bekommen, in dem sie alles finden, was sie zur Lösung ihrer praktischen Herausforderungen am Arbeitsplatz benötigen. Dadurch erreichen wir nach und nach, dass sich das Lernen am Arbeitsplatz wandelt und die Menschen nicht mehr nur dann lernen, wenn zufällig ein Seminar zum Projektmanagement angeboten wird. Stattdessen nutze ich meinen Ermöglichungsrahmen, wenn ich am Arbeitsplatz die Herausforderung habe ein komplexes, schwieriges Projekt zu organisieren.

Genau das ist unsere Vision des Lernens und des Entwickelns von Mitarbeitern mithilfe der Werte- und Kompetenzentwicklung.

 

Wie sehen Sie die Akzeptanz von Unternehmen, wenn es um diesen neuen Weg der betrieblichen Bildung geht?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Akzeptanz von Unternehmen ist heute noch sehr unterschiedlich. Wenn man diese Themen in Großunternehmen anspricht, erfährt man in der Regel sehr viel Zustimmung. Dort lautet die Frage eher: Wie machen wir das am besten? Die Frage, ob man das benötigt, wird heute nahezu nicht mehr gestellt.

Wenn man aber in klein- und mittelständischen Unternehmen ist, findet man sehr häufig noch eine eher ablehnende Haltung. Nach dem Motto: Wir haben doch ein sehr gutes und bewährtes Bildungssystem, warum sollten wir hieran etwas ändern? Wenn man in diesen Unternehmen aber mal kritisch nachfragt, woher sie diese Erkenntnis nehmen, dass das betriebliche Bildungssystem sehr gut ist, dann erfährt man im Regelfall, dass die Bewertung von Bildungsleistungen am Ende von Seminaren erfolgt. Und zwar mit Hilfe von Bewertungsbögen, die mehr oder weniger den Erfolg des Trainers als Unterhalter seiner Gruppe messen. Aber weniger den Lernerfolg in der Praxis.

Wir wissen heute, dass nur etwa sieben bis acht Prozent von dem, was man in Seminaren hört, am Arbeitsplatz auch tatsächlich angewendet wird. Eigentlich müsste man die Bewertung eines Seminars frühestens ein halbes Jahr später vornehmen. Wenn man das tun würde, würde man auch zu ganz anderen Ergebnissen bekommen. Wir merken aber, dass sich auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen nach und nach ein Sinneswandel breit macht.

 

Wenn Sie sagen Arbeiten und Lernen wachsen zusammen, heißt das ja auch, dass am Arbeitsplatz während der Arbeitszeit bestimmte Lernprozesse vollzogen werden müssen. Wie überzeugen Sie diejenigen Unternehmen, die die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Privatangelegenheit betrachten oder dafür maximal zwei Tage im Jahr reserviert haben, davon, kostbare Arbeitszeit fürs Lernen zu opfern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Diese Einstellung der angesprochenen Unternehmen beruht ja auf der Annahme, dass wir hier einmal den Arbeitsbereich haben, wo produktiv gearbeitet wird, und gesondert davon haben wir den Lernbereich, in dem Wissen, Qualifikationen und vielleicht sogar Kompetenzen aufgebaut werden. Unser Ansatz geht von diesem Bild ganz deutlich weg. Wir führen Arbeiten und Lernen zusammen. Das heißt, lernen ist in den Arbeitsprozess integriert.

Damit wird die Frage, wann ich lerne, überflüssig. Ich lerne immer dann, wenn ich ein Problem am Arbeitsplatz zu lösen habe und mir für die Lösung das bisherige Wissen oder die bisherige Qualifikation nicht ausreicht. Dann baue ich ganz gezielt zur Lösung dieser Problemstellung mein Wissen, meine Qualifikationen und letztlich auch meine Werte und Kompetenzen aus. Damit gibt es diese Trennung nicht und die Frage, wann ich lernen soll, wird obsolet.

 

An welche Organisationen richten sich die Leistungen der WeQ Alliance? Wen betrachten Sie als Ihre Zielgruppe?

Stephan Coester: Die Zielgruppe der WeQ Alliance definiert sich schon aus unserer Positionierung, unserem Purpose. Zunächst einmal suchen wir Unternehmen die gleichgesinnt sind. Die also auch offen sind für diese große gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung. Unternehmen die aus dem Konkurrenzdenken rausgehen. Aus diesem "ich muss kämpfen und mich gegen andere durchsetzen". Unternehmen die stattdessen überlegen, wie man gemeinsam deutlich mehr erreichen kann. Diese Organisationen brauchen eine grundsätzliche Offenheit dafür und das Bewusstsein, dass das die neue Wertschöpfung der Zukunft sein wird, wo es über das rein ökonomische Interesse des Einzelnen hinausgeht.

Und dann suchen wir Unternehmen in allen Größen. Ein ganz wichtiger Aspekt der WeQ Alliance sind ja auch die Corporate Learning Journeys, wo sich Unternehmen miteinander auf eine Lernreise begeben und Themen sowie Fragestellungen bearbeiten, die im normalen Business Planning Cycle keine Berücksichtig erfahren. Und so haben wir eine Zielgruppe, die sich viel eher durch die Haltung der Führung (CEOs, Geschäftsführer, Gesellschafter, etc.) dieser Unternehmen auszeichnet, statt über Größe, Branche oder Region.

 

Gründungsmitglied WeQ Alliance, Stephan Coester
Jetzt haben Sie von Unternehmen gesprochen. Gibt es noch andere Organisationen, für die die WeQ Alliance in Frage kommt?

Stephan Coester: Wir haben uns im ersten Schritt auf die Unternehmen fokussiert, weil wir da eben auch den größeren Hebel sehen. Die WeQ-Initiative, die ja politisch ist, wird sicherlich auch noch anderer Einflussbereich suchen und sich beispielsweise in der Bildung und Politik stark machen. Aber wir sehen einfach die Unternehmen als Mittelpunkt der Gesellschaft. Um den gesellschaftlichen Wandel zu initiieren, macht es deshalb Sinn bei den Unternehmen anzusetzen.

 

Sie wollen Organisationen, die weder die personellen noch die finanziellen Möglichkeiten haben, die erforderlichen Entwicklungskonzeptionen aus eigener Kraft zu stemmen, mit der WeQ Alliance Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Welche konkreten Leistungen bieten Sie diesen Unternehmen an?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir verstehen uns grundsätzlich auch selbst als eine Learning Alliance, in der wir verschiedene Experten, Vordenker und Anbieter, beispielsweise von Ermöglichungsrahmen, zusammenführen um ein Paket an Leistungen zu entwickeln, das wir dann den Unternehmen anbieten. Dieses Angebot sollen die Unternehmen gegen eine Flatrate nutzen können ohne selbst große Investitionen tätigen zu müssen. Das Leistungspaket, das wir jetzt in der ersten Phase entwickelt haben, besteht aus fünf Elementen.

Das erste Element ist der sogenannte Position Finder. Hier geht es darum auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen, die wir auf organisationaler Eben durchführen, um auch die Kultur einer Organisation erfassen und bewerten zu können, eine strategische Standortbestimmung vorzunehmen. Wir führen hierzu entsprechende Workshops durch und entwickeln daraus eine Vision und Mission für die Unternehmung im Rahmen der Weconomy.

Der zweite Aspekt, den wir im Leistungspaket gestaltet haben, ist die Collaborative Learning Journey. Hier führen wir ca. zehn bis fünfzehn Unternehmen oder auch andere Organisationen, beispielsweise aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich, zusammen, um dann in dieser Allianz gemeinsam die brennenden Problemstellungen, denen diese Unternehmen alle in mehr oder weniger ähnlicher Form ausgesetzt sind, zu bearbeiten. Unter der Moderation von Experten unseres Netzwerks werden dann gemeinsame Lösungen entwickelt.

Wenn sich eine Unternehmung dafür entschieden hat diese Lösung auch in der eigenen Organisation umzusetzen, dann haben wir das Konzept der sogenannten Personal Learning Journey. Hier entwickeln wir gemeinsam in einem kollaborativen Prozess mit der jeweiligen Unternehmung innovative Lösungen die auf unserem Konzept des Social Blending Learning basieren. Das heißt, wir gestalten ein Lernarrangement, das es den Mitarbeitern und den Führungskräften dieser Unternehmen ermöglicht, schrittweise nach und nach in eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung, die durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung geprägt ist, zu kommen. Da wir dieses Konzept für unsere Zielgruppe schon einmal entwickelt haben, können wir uns in Zukunft darauf beschränken das Konzept auf die kernspezifischen Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen anzupassen.

Und um das Verständnis für solche Ansätze zu wecken, haben wir noch zwei weitere Produkte. Einmal das Angebot WeQ Speaker. Wir sind ja in einem Netzwerk, unter anderem mit dem Club of Budapest, und können auf eine Vielzahl von Vordenkern und Experten zugreifen, die in Veranstaltungen ihre Erfahrungen und Ideen weitergeben. Und das fünfte Produkt ist der WeQ Summit, der vom 16. bis zum 18. Oktober 2019 in Berlin im Allianz Forum am Brandenburger Tor durchgeführt wird.

 

In welchem Rahmen finden die KODE®-Verfahren beim Leistungspaket der WeQ Alliance Anwendung?

Stephan Coester: Herr Sauter hat ja schon ein bisschen was zum Position Finder gesagt. Sie müssen sich das vorstellen wie in der Navigation. So ist es ja auch bei einem Unternehmen. Wenn ich nicht weiß, wo ich bin oder wo ich hin will, das nicht wirklich präzise beschreiben kann, dann ist kein Weg der richtige. Also was machen wir im Rahmen unserer Corporate Learning Alliances oder unserer individuellen Lernreisen? Wir machen eine Feststellung des Standortes.

Das heißt mit den Werte- und Kompetenzmessverfahren von KODE® sind wir in der Lage den Standort zu bestimmen. Einmal auf organisationaler Ebene: Wie sieht die Werte- und Kompetenzlandschaft einer Organisation als Gesamtes aus? Auf Teamebene: Wie sehen die Werte- und Kompetenzlandschaften der einzelnen Teams aus? Aber auch auf Individualebene: Welche Werte und Kompetenzen sind bei den Individuen einer Organisation vorhanden?

Und das können wir mit unseren Verfahren aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln messen. Wir können einmal sagen, wie ist der Ist-Zustand. Dann ist der Wunschzustand ganz wichtig: Welche Wertekonstrukte wünschen sich Mitarbeiter in einem Unternehmen? Wo möchten sie hin? Und die Frage nach dem Soll, die wir direkt aus der Strategie des Unternehmens ableiten. Und wenn sie dann wissen, hier stehen wir, da möchten wir hin, lassen sich ganz gezielte, individualisierte Entwicklungsreisen aufbauen. Das ist der große Wert unserer Verfahren. Wir geben den Unternehmen eine Sprache um solche Begriffe wie Werte und Kompetenzen überhaupt besprechbar zu machen. Das man sich austauschen und in den Dialog gehen kann und genau beschreiben kann wo wir sind und wo wir hinwollen.

 

Warum ist es KODE® als Gründungsmitglieder der WeQ Alliance so wichtig den WeQ-Gedanken zu fördern? Und warum ist es Ihnen als Vorstandsmitglied, Herr Prof. Dr. Sauter, wichtig, sich in der Allianz zu engagieren?

Stephan Coester: Wir sind angetreten um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Was wir im Moment sehen sind enorme Herausforderungen. Wir sprechen von globalen Transformationen. Globalisierung. Digitalisierung. Neue Arten des Arbeitens. Und was das alles bewegt, ist diese hohe Ungewissheit. Was brauchen Menschen in dieser Phase der Ungewissheit? Sie brauchen Werte als Ordner ihres eigenen Handelns. Mit den enorm wachsenden Möglichkeiten werden die Werte immer wichtiger. Wie entscheide ich mich, wenn es nicht drei oder vier Optionen gibt, sondern 30.000 oder 35.000 Optionen. Alles ist möglich.

Die Frage ist also, wie bleibe ich handlungsfähig in dieser Transformation? Wie kann ich in neuen, ungewissen Situationen selbstorganisiert aus mir heraus Lösungen entwickeln? Da sind wir wieder bei den Kompetenzen. Entwicklung und Lernen passiert ja nicht irgendwo in der Isolation. Man entwickelt sich und lernt ja auch am anderen, an seinem Umfeld. Und dann sind wir wieder bei WeQ. Es geht uns einerseits um die Entwicklung der Menschen, aber auch um diese neue Art des Wirtschaftens. Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Damit kann ich mich voll identifizieren. Ich denke das ist einer der stärksten Megatrends, der auch die Qualität der Arbeit ganz nachhaltig verändern wird.

Prof. Dr. Werner Sauter: Ich engagiere mich im Vorstand der WeQ Alliance, weil ich mich eigentlich schon mein gesamtes Berufsleben lang mit dem Thema betriebliche Bildung beschäftigt habe und dabei auch viele Entwicklungsphasen durchlaufen habe. Ich sehe ganz aktuell die Chance, aber auch die Notwendigkeit, einen wirklich radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung, im Corporate Learning, zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich jetzt die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern, Experten und herausragenden Anbietern von Lern- und Bildungslösungen Konzeptionen zu entwickeln, die richtungsweisenden Charakter haben und diese mit unseren Partnern in die Praxis umzusetzen. In diesem Umfeld sehe ich einfach die Chance aufzuzeigen, wie Bildung in der Zukunft aussehen kann, damit wir den Bedürfnissen der Mitarbeiter und Unternehmen in der Zukunft gerecht werden. Deswegen glaube ich, haben wir hier ein Umfeld geschaffen, in dem es möglich ist tatsächlich diese Vision zu erreichen.

 

 

Welche Nachteile entstehen Unternehmen, die sich nicht mit dem Transformationsprozess hin zur Weconomy befassen?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir erleben die Entwicklung zur Digitalisierung häufig als Industrie 4.0. Diese Entwicklung ist geprägt von einem extrem dynamischen, radikalen Wandel der Arbeitsbedingungen und der Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter in den Unternehmen konfrontiert werden. Wenn diese Unternehmen auch zukünftig erfolgreich sein wollen, müssen sie es ihren Mitarbeitern ermöglichen die notwendigen Werte und Kompetenzen aufzubauen.

Sie müssen wegkommen von dem bisherigen Vorratslernen, welches in Hinblick auf diese Herausforderungen nahezu wirkungslos ist. Letztendlich geht es um das Überleben dieser Unternehmen. Nur die Unternehmen werden zukünftig erfolgreich sein, die im kommenden Kompetenzwettbewerb die Mitarbeiter haben, die die passenden Werte und Kompetenzen für die zukünftigen Herausforderungen besitzen. An dieser Entwicklung führt kein Weg vorbei.

Gründungsmitglied & Vorstand WeQ Alliance, Prof. Dr. Werner Sauter

 

Warum glauben Sie beschränkt sich der betriebliche und berufliche Bildungsmarkt nach wie vor fast ausschließlich mit der steifen Wissensvermittlung satt mit der Kompetenzförderung? Wird sich das in Zukunft spürbar ändern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir müssen sehen, dass wir eine Bildungsindustrie haben, die seit Jahrzehnten mit seminaristischen, vielleicht auch mit E-Learning-Angeboten, ein formelles Bildungsangebot aufgebaut habt, in dem extrem viele Investitionen drinstecken. Diese Bildungsindustrie hat natürlich jetzt ein Interesse daran, das, was sie bisher aufgebaut hat und auch ihre bisherigen Kompetenzen prägt, zukünftig noch weiterführen zu können. Deswegen gibt es hier große Beharrungskräfte. Auch in den Unternehmen selbst findet man viele Personalentwicklungsabteilungen, die nach wie vor auf dem gewohnten Leistungsangeboten, das sie haben, beharren.

Deswegen glaube ich, wird die Veränderung nicht aus den Bildungsanbietern selbst herauskommen, sondern im Regelfall aus den strategischen Veränderungen der Unternehmen eingeleitet werden. Wenn die Unternehmen merken, dass ihre Mitarbeiter nicht mehr die Werte und Kompetenzen besitzen, die die Unternehmen benötigen um auch zukünftig erfolgreich sein zu können, dann wird dieser Veränderungsprozess in Gang kommen. Deswegen wird es ein sehr differenzierter Prozess sein. Es wird Unternehmen geben, die noch jahrelang mit seminaristischen Bildungsangeboten für ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Aber es wird auch eine wachsende Zahl an Unternehmen und Organisationen geben, die merken, dass sie einen radikalen Wandel ihrer Bildungsangebote benötigen.

 

Geben Sie uns zum Abschluss noch einen kleinen Ausblick auf den WeQ Summit am 16.-18. Oktober in Berlin. Welche Ziele verfolgt die Leitkonferenz?

Sauter: Wir haben uns entschlossen diesen WeQ Summit zu veranstalten, weil wir gespürt haben, dass wir ein Forum brauchen, in dem wir den Experten und Anbieter, aber insbesondere den Organisationen und Unternehmen die Möglichkeit bieten müssen, sich genau zu den Fragen, wie Bildung zukünftig aussehen muss, austauschen zu können. Wir sehen ganz klar den Bedarf solch eines Austauschformates, das nicht durch viele Präsentationen und Keynotes geprägt ist, sondern in dem sich die Teilnehmer eher zu Teilgebern wandeln. Sie sollen das Forum nutzen um ihre eigenen Erfahrungen, Fragestellungen und Bedürfnisse einzubringen und im Austausch mit Experten und Kollegen eigene Lösungsansätze entwickeln zu können, die sie in die eigene Praxis mitnehmen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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KODE® im Gespräch: Peter Spiegel

Zukunftsforscher Peter Spiegel über Social Innovations

Peter Spiegel hat eine inspirierende Rede zur Rolle des neuen WeQ-Paradigmas für die künftige Bedeutung von Schlüsselkompetenzen und die Transformation in eine Weconomy gehalten. Im Interview mit Matthias Koprek erklärt der Zukunftsforscher, was Social Innovations sind und warum sie so wichtig sind.

Herr Spiegel, Ihr Thema sind Social Innovations. Können Sie uns erklären, was soziale Innovationen genau sind und wie sich diese von digitalen Innovationen unterscheiden?

Eine soziale Innovation ist eine Art von Innovation, die aus einer bestimmten Motivation hervorkommt. Nämlich wirklich etwas zu tun, dass die Menschen – auch jene die von der Gesellschaft abgehängt sind oder sich so fühlen – gestärkt werden und ein ganz anderes Selbstbewusstsein bekommen. Eine stärkere Rolle zur Bewältigung des eigenen Lebens. Zwei Beispiele, die man unter dem Innovationsbegriff normalerweise nicht zusammenbringen würde, machen das deutlich.

In Bangladesch hat Muhammad Yunus, Friedensnobelpreisträger, die Idee von Kleinstkrediten für die Ärmsten gehabt. Er hat das Bankenprinzip auf den Kopf gestellt. Bei seiner Bank bekommen nur Menschen einen Kredit, die nachweisen können, dass sie keine Sicherheiten haben. Bei uns bekommt keiner einen Kredit, der keine Sicherheiten hat. Es ist ein Bankensystem entstanden, das tadellos funktioniert. Die Ambition dabei war Menschen aus der Armut zu helfen. Das hat wunderbar funktioniert.

Ein anderes Beispiel ist Wikipedia. Da war die soziale Idee Menschen den Zugang zum Brockhaus zu geben, ohne dass sie dafür tausende von Euro bezahlen müssen. Plus viele andere Vorteile, wie das Weltlexikon jederzeit in der Hosentasche dabei zu haben.

Von dieser neuen Art von Innovationen gibt es tausende. Digitale, technische aber auch welche die völlig frei von Technik sind. Sozialtechniken und Design Thinking zum Beispiel. Die Genossenschaftsidee war auch mal eine soziale Innovation.

 

Sie haben über 200 solcher Innovationen untersucht und beobachtet. Welche davon hat Sie am meisten fasziniert, bewegt, inspiriert?

Immer die nächste, die ich entdecke (lacht). Es ist einfach so faszinierend, auf was für verrückte Ideen man da kommen kann. In Kolumbien gibt es ein vollkommen neues Bildungssystem. Die haben alles infrage gestellt. Aus einem ganz einfachen Grund: Weil sie mussten.

In halb Kolumbien herrschte über Jahrzehnte Terrorismus. Ein riesiges Problem. Deshalb ist kein Lehrer in die betroffenen Regionen gegangen und die meisten Lehrer sind auch nicht dortgeblieben. Kolumbien war ein fast lehrerfreies Land. Größer als Deutschland und es gab einfach keine Lehrer. Die mussten Bildung sowas von neu denken. Nachdem das Kultusministerium Änderungen am Bildungssystem vorgenommen hat, stellten sie fest, dass diese Zurückgebliebenen – im doppelten Wortsinne – den staatlichen Schülern im Durchschnitt um eineinhalb Jahren voraus waren. Wenn man neu denkt, kommt man auf fantastische Ideen. Unglaublich!

Wir müssen uns als erstes Mal vom Wissen befreien. Wissen ist eine schöne und gleichzeitig eine ganz schreckliche Sache. Je mehr Wissen wir erwerben, desto mehr meinen wir, das ist jetzt DAS Wissen. Um diese Wissensschätze bauen wir eine Mauer und verlieren die Fähigkeit, anders zu denken. Wir merken gar nicht, dass die Zeit voranschreitet und man an Themen und Probleme ganz anders herangehen kann, so wie Muhammad Yunus. Einfach mal alles auf den Kopf stellen und schauen, was dabei rauskommt. So radikal geht es.

 

Sie sagen, der Grund dafür, dass wir im Moment so viele soziale Innovationen haben, liegt am Bedürfnis nach mehr Gemeinwohlorientierung. Woran machen Sie das fest? Trifft das wirklich auf alle Bereiche der Gesellschaft zu?

Dieses Bedürfnis gibt es in allen Schichten der Gesellschaft. Das ist überhaupt nicht mehr auf die sogenannte Gutmenschenwelt beschränkt. Aber es ist gesellschaftlich noch nicht ganz durch. Offensichtlich nicht, wenn man sich die AfD und die tägliche Zeitung anschaut.

Wir leiden unter diesem aberwitzigen Unsinn, dass nur Konkurrenz uns voranbringt. Es gibt Menschen, die haben die gesamte Evolutionsgeschichte nicht nur beim Menschen, sondern auch in der Tierwelt beschrieben. Genau aus dem anderen Blickwinkel. Sie beweisen, dass Evolution nur durch Kollaboration stattfindet. Das ist der ganz große Treiber. Aber uns wurde immer eingeimpft, dass es Wettbewerb geben muss und so weiter. Das ist Schwachsinn, kompletter Humbug.

In Konkurrenzsituationen kann ich mir einen Vorteil verschaffen – keine Frage. Aber wenn gleichzeitig eine Kultur da ist, eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeitet, lernt mit ihren Fehlern umzugehen, dann können Sie mal vergleichen, wer weiterkommt. Es sind die kollaborationsorientierten Menschen. Geniale Menschen können Leistungen sehr wohl auch im Konkurrenzmodus erbringen, aber sie kommen dann irgendwann an einen Endpunkt. Und je komplexer die Welt wird, desto mehr geht das Pendel in Richtung Gemeinwohlorientierung. Die ist eigentlich der neue Egoismus. Das ist der intelligente Egoismus. Der andere ist der dumme Egoismus.

 

Wir brauchen einen Übergang von der Economy zur Weconomy, sagen Sie, und haben Ihr Institut dementsprechend in WeQ umbenannt. Können Sie mir sagen, was der Begriff Weconomy bedeutet und wieso dieser Transformationsprozess so wichtig ist?

WeQ sind die Wir-Qualitäten, die wir lernen müssen. Vor allem die Kompetenzen, die ja auch KODE® im Blick hat. Da stimme ich voll mit KODE® überein. Das ist die Zukunft! Das muss auf allen Ebenen durchgezogen und umgesetzt werden, also auch in der Ökonomie.

Die Frage, wo die Macht heute ist, beantworten 100 Prozent aller Menschen gleich. Sie ist in der Wirtschaft. Wir können machen, zappeln und protestieren. Was immer wir wollen. Wenn die Wirtschaft sich nicht ändert, dann wird sich maximal etwas für uns individuell verändern oder für eine kleine Community. Aber nicht für die Gesellschaft, nicht für die Systeme und nicht für die Logik, wie Wirtschaft funktioniert. Also muss das Umdenken in der Wirtschaft stattfinden. Die kollaborative Intelligenz muss entwickelt werden. Die Kompetenzen die dafür notwendig sind, sind vor allem zwischenmenschlicher Natur.

Aber auch der Umgang mit der künstlichen Intelligenz muss gelernt werden. Mit künstlicher Intelligenz lassen sich in Zukunft eigentlich alle technologischen Entwicklungen vorantreiben. Jetzt stehen wir vor der Bedrohung, dass künstliche Intelligenz uns beherrschen könnte. Das wäre keine gute Entwicklung. Die kollaborative Entwicklung muss deshalb dahingehen, dass wir lernen wie wir mit Menschen besser zusammenarbeiten, aber eben auch wie wir mit der Technik gut umgehen, um die Regentschaft des Menschen über die Technik nicht zu verlieren.

In der Tat ist es so, dass in der Wirtschaft immer mehr Unternehmensführer sehen, dass nicht die digitalen Kompetenzen das wirklich entscheidende sind. Letztlich ist es der Spirit, das Zwischenmenschliche und dieses Kollaborative, das darüber entscheidet, wie innovativ und kreativ man mit der digitalen Welt umgehen kann und auch wie verantwortungsvoll. Das Silicon Valley hat Design Thinking entwickelt, also diese Methode kollaborative Innovationen zu entwickeln. Das ist das wichtigste Momentum der Innovationsentwicklung und die eigentliche Bedeutung des Silicon Valley. Die digitale Seite war nur das Technische daran.

 

Das heißt, wir müssen in Unternehmen heute quasi zwei Entwicklungsstränge verfolgen: Einerseits den digitalen, aber wir müssen auch die Kompetenzen der Menschen entwickeln, die die Weconomy schließlich leben müssen?

Wer angesichts des Zerfallens der politischen Steuerbarkeit und des Zerfalls der Gesellschaft immer noch nicht verstanden hat, dass auch die Wirtschaft keine Zukunft hat, wenn wir nicht radikal etwas ändern, ist verloren. Wenn wir nichts ändern, werden alle gesellschaftlichen Systeme kaputtgehen. Es gibt keine Zukunft für die Wirtschaft, wenn es keinen Planeten gibt, der den Menschen noch einen Lebensraum bietet. Wir müssen zuerst die ökologischen Probleme lösen. Wenn wir das nicht tun, ist alles vorbei. Deswegen ist es im doppelten Wortsinn notwendig und zwingend, dass wir jetzt die Gemeinwohlorientierung verstehen und dass das der intelligentere Weg ist für Innovationsentwicklung, für Mitarbeiterführung, für gesellschaftliche Problemlösungen, für alles. Das ist Weconomy!

Im Dezember veranstalteten Sie in Berlin eine Konferenz zum Thema Weconomy, bei der unter anderem auch Prof. Dr. Werner Sauter, KODE GmbH mitgewirkt hat. Um was ging es an diesem Tag?

Das Ziel war es, mit dieser Veranstaltung eine Erstpräsentation zu machen, mit der wir Förderer für die Weconomy-Initiative zu gewinnen. Das ist das Hauptziel war: Leute aus der Wirtschaft und aus allen anderen Bereichen, die eine wichtige Rolle spielen, können und wollen, zusammenkommen und die Idee mittragen.

Wir spüren ganz deutlich, dass es in allen Sektoren eine starke Offenheit für einen solchen Transformationsprozess gibt. Auch in der Wirtschaft. Gerade hier entwickelt sich dieser Prozess aktuell sehr schnell. In der Wirtschaft muss ja jedes Unternehmen überleben, was ein großer Druck ist. Die Unternehmen merken ja auch, dass die alten Methoden gefährdet sind. Da kommt irgendwo eine komische disruptive Innovation um die Ecke und plötzlich ist man als Audi und Mercedes in Konkurrenz mit einem Digitalunternehmen. Deswegen öffnet sich die Wirtschaft erstaunlich schnell. Schneller als andere Sektoren.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Die Initiative „Economy to Weconomy“

Am 3. Dezember 2018 wurde die Initiative, das Startmanifest und die nächsten Schritte für die praktische Transformation am Pariser-Platz zusammen mit den Partnern WeQ-Institute, KODE GmbH, Akademie Deutscher Genossenschaften und Unternehmensberatung Heiligenfeld & Pietzko vorgestellt.

Wollen auch Sie unternehmerisch oder Privat die Zukunft mitgestalten? Dann kontaktieren Sie uns oder direkt die WeQ Initiative. Wir nehmen Ihre Kontaktanfrage ernst und freuen uns über jeden neuen Wegbegleiter!

KODE® im Gespräch – Natascha Aust

KODE® im Gespräch

mit Natascha Aust

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Natascha Aust von der Polizeidirektion Braunschweig – die von der Jury als Pionierin im öffentlichen Dienst bezeichnet wird – wurde für das Bestreiten neuer Wege in der Personalentwicklung bei einer Länderpolizei mit dem dritten Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview mit Matthias Koprek spricht sie über den praktischen Einsatz von KODE® und die Herausforderungen, mit denen sich die Polizei aktuell und in Zukunft konfrontiert sieht.

Liebe Frau Aust, Gratulation zum KODE® Best Practice Award! Wie fühlen Sie sich, nachdem Sie gerade auf der Bühne ausgezeichnet wurden?

Ich bin sehr stolz darauf, dass wir diesen Preis bekommen haben, weil ich im Vorfeld auch nicht unbedingt damit gerechnet habe. Zumal es aus Sicht anderer KODE®-Berater oder Unternehmen vielleicht nur ein relativ kleiner Schritt ist, den wir mit unserem Projekt gemacht haben. Aber für uns ist es ein ganz großer Schritt. Insbesondere den Blick von der reinen Wissensvermittlung in Richtung Kompetenzentwicklung zu lenken. Dass das jetzt durch den Best Practice Award von einem Gremium, das ich sehr schätze, anerkannt wurde, finde ich ganz großartig.

 

Glauben Sie, dass es bei der Polizei – oder allgemein im öffentlichen Dienst – schwieriger ist, die Verantwortlichen von einem System wie KODE® zu überzeugen, als in der freien Wirtschaft?

Ich glaube ja, weil wir natürlich nicht so unter dem Druck stehen, dass wir agiler werden müssen. Deswegen ist es glaube ich bei uns immer ein Stück weit langsamer, bis man erkennt, dass Veränderungen auch Auswirkungen auf uns im öffentlichen Dienst haben. Und dass wir uns diesen Themen auch gar nicht verschließen können. Deswegen freue ich mich umso mehr, dass das jetzt auch durch den Preis anerkannt wurde.

 

Nehmen Sie als Polizeidirektion Braunschweig eine Vorreiterrolle bei den Polizeibehörden ein, was das Thema Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung angeht?

Ich glaube wir nehmen da schon eine Vorreiterrolle ein, weil wir zumindest nach meinem Kenntnisstand die einzige deutsche Polizeibehörde sind, die überhaupt mit KODE® arbeitet. In Niedersachen hat unser Projekt mittlerweile dazu geführt, das KODE® und die Begriffe Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung auch in den anderen Behörden Anklang gefunden haben. Ich war mit unserem Projekt und der Idee die dahintersteckt, schon in einigen anderen niedersächsischen Polizeibehörden und durfte das Projekt auch schon in hochkarätigen Gremien vorstellen. Dabei merkt man, dass da ein großes Interesse besteht.

Natürlich gibt es auch noch ein paar Fragezeichen bei den Verantwortlichen anderer Behörden. Wie funktioniert denn Kompetenzentwicklung jetzt so genau? Wie man Sollprofile kreiert und eine Diagnostik drauflegt ist soweit klar. Aber die große Frage ist immer: Wie können wir danach die Kompetenzen gezielt entwickeln?

Das ist jetzt auch für uns noch die ganz große Herausforderung. Wir haben zwar schon erste kleine Schritte vollzogen, aber ich habe auch gespannt die Vorträge auf dem Brush Up verfolgt, die verschiedene Ansätze schildern. Und auch, dass es jetzt von KODE® Unterstützung im virtuellen Bereich gibt, habe ich mit großem Interesse aufgenommen.

Das sind so Sachen, da sind wir auch noch ein bisschen langsamer unterwegs. Auch wenn wir E-Learning bereits stellenweise eingebunden haben. Ich glaube, je mehr man solche Instrumente einsetzt und je mehr man das publik macht, desto eher schafft man Veränderung in den Köpfen. Dahingehend, das auch wir moderner und innovativer werden können. Da steckt eine ganz große Chance hinter.

 

Wie genau und für welchen Personenkreis setzen Sie KODE® in der Praxis ein? Wie ist die Akzeptanz aber auch die Resonanz derjenigen, denen das Verfahren angeboten wurde und die es letztlich durchlaufen haben?

Wir haben KODE® in einem Pilotprojekt für die Führungsebene ausprobiert. Das sind die Spitzenfunktionen im gehobenen Dienst. Die haben sich angeboten, weil wir für diesen Bereich in der Polizeidirektion Braunschweig bereits ein konkretes Förderkonzept haben. Es gibt ein Auswahlverfahren und entsprechende Maßnahmen, die dann aufsatteln, wenn man dieses Auswahlverfahren erfolgreich durchlaufen hat. Im Rahmen des Pilotprojekts haben wir die Kompetenzdiagnostik mit KODE® erstmals auf freiwilliger Basis angeboten. Also nicht als Auswahlinstrument, sondern als Entwicklungsinstrument.

Wir haben im Vorfeld ein Sollprofil kreiert. Allein die Tatsache, jetzt ein konkretes Bild davon zu haben, wie unsere Führungskräfte eigentlich aussehen sollen, war für uns beinahe schon revolutionär. Wobei ich nicht sagen will, dass wir dieses Bild der Führungskräfte vorher nicht hatten. Nur halt nicht so konkret und nicht auf Kompetenzen bezogen.

Das hat erst einmal zu Irritationen geführt. Natürlich haben sich die Betroffenen gefragt, was wir da überhaupt machen. Also haben wir Informationsveranstaltungen für die potentiellen Teilnehmer angeboten. Zuvor haben wir natürlich noch das Top-Management über das Verfahren und die Gründe aufgeklärt, warum wir es anwenden. Weil wir nicht alle über Informationsveranstaltungen erreichen konnten, haben wir sogar ein kleines Erklärvideo gebastelt.

Uns war es immer ganz wichtig deutlich zu machen, dass wir die Kompetenzdiagnostik auf freiwilliger Basis anbieten und niemanden dazu zwingen. Im Beamtenbereich finden alle drei Jahre Beurteilungen statt, die letztlich auch die Grundlage für die Beförderungen sind. Auch hier haben wir deutlich gemacht, dass weder die Teilnahme noch das Ergebnis der Diagnostik Einfluss auf mögliche Beurteilungen haben. Die Ergebnisse fließen noch nicht einmal in die Personalakte. Es ist wirklich ein persönliches Ergebnis, das nur mit dem KODE®-Berater, also mit mir, diskutiert und nicht weitergegeben wird. Das hat geholfen.

Wir haben letztlich mehr Freiwillige gehabt, als wir eigentlich für das Projekt vorgesehen haben. So hatten wir fast schon Probleme das ganze Projekt zeitlich unter einen Hut zu bekommen. Die Resonanz nach den Feedback-Gesprächen war durch die Bank weg positiv. Alle haben gesagt: Das war transparent, das kann ich nachvollziehen, das verstehe ich. Es ist ganz wichtig, dass die Teilnehmer den Sinn dahinter verstehen und sich nicht ratlos fragen, was das ganze jetzt soll. Da wir noch keine konkreten Seminare haben, die wir jetzt hätten anbieten können um an den einzelnen Kompetenzen zu arbeiten, haben wir den Teilnehmer die Möglichkeit gegeben, mit den MITs selbst an sich zu arbeiten.

Die positive Resonanz war für uns Motivation, die Kompetenzdiagnostik mit KODE® nun auch stetig anzubieten. Das heißt, für die Führungsebene ist das bei uns mittlerweile implementiert. Zudem haben wir das Verfahren jetzt auch ausgeweitet und wenden es bei Bewerbungen für den Höheren Dienst an. Hier machen wir zusätzlich sogar noch eine Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten, damit wir irgendwann in Richtung 360-Grad-Feedback kommen.

Außerdem bieten wir die Kompetenzdiagnostik unseren jungen Frauen an, für die wir in der niedersächsischen Polizei ein Mentoring-Programme haben, um Frauen für ihre erste Führungsposition zu entwickeln. Auch hier auf freiwilliger Basis und es wird ebenso gut angenommen.

Wir haben vor das Verfahren auch noch weiter auszudehnen. Wir müssen allerdings darauf achten, dass die Gruppen nicht zu groß werden und handhabbar bleiben. Zudem wollen wir nicht, dass es ein beliebiges Instrument wird, das jeder nutzt, sondern dass es schon noch etwas Besonderes bleibt.

 

Gerade bei der Polizei spielen Kompetenzen ja eine herausragende Rolle, wenn es zum Beispiel um die verschiedenen Gefahrensituationen geht. Wie wurde bisher sichergestellt, dass die Beamten auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um bei einem Einsatz entscheidungs- und handlungsfähig zu sein?

Es gibt natürlich ganz klassisch Seminare, wo aber in ganz vielen Fällen die Wissensvermittlung an erster Stelle steht. Das ist ja in Teilen auch wichtig, weil es ganz viele Bereiche gibt, wo man einfach auch Fachwissen benötigt. Insbesondere in der Aus- und Fortbildung, für die unser Dezernat zuständig ist. Wir bieten zudem ganz unterschiedliche Trainings an, zum Beispiel zur Eigensicherung. Aber auch Anti-Terror-Trainings. Da lernen die Teilnehmer, wie sie in bestimmten Situationen richtig reagieren. Natürlich ist die Kompetenzentwicklung zumindest in Teilen jetzt schon Bestandteil dieser Trainings.

Vor dem Hintergrund, dass sich die Gesellschaft immer schneller wandelt und wir beispielsweise auch durch die Digitalisierung, aber auch durch die terroristische Bedrohungslage, immer mehr Kriminalitätsphänomene haben, glaube ich persönlich, dass wir es zukünftig gar nicht mehr schaffen werden, die Kolleginnen und Kollegen für jedwede Situation, die auf sie zukommen kann, vorzubereiten. Von daher sind wir – genau wie es die Definition von Kompetenzen vorsieht – darauf angewiesen, den Polizistinnen und Polizisten so viel Handlungssicherheit zu geben, dass sie unbekannte und unerwartete Situationen meistern können. Das wird zunehmend wichtiger und ist die einzige Chance auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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KODE im Gespräch – Reinhard Slanic

KODE® im Gespräch

mit Oberst Dr. Reinhard Slanic

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie wurde für das Feststellen und Entwickeln von Schlüsselkompetenzen in der militärischen Hochschullandschaft Österreichs mit dem dritten Platz der KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview erklärt der Leiter des Fachbereichs Pädagogik, Psychologie und Körperausbildung, welche Rolle Kompetenzen in der militärischen Ausbildung spielen und wie KODE® in der Militärakademie eingesetzt wird.

 

Ich gratuliere Ihnen ganz herzlich zum KODE® Best Practice Award, Herr Dr. Slanic. Haben Sie damit gerechnet, dass Sie einen Award mit nach Österreich nehmen?

Ich habe auf jeden Fall damit gerechnet, dass ich einen Preis erhalten werden. Die Vorgaben waren ja, dass man einen Praxisbezug vorweisen muss und das KODE® in ein Entwicklungsszenario mit eingebunden sein muss. Nachdem ich KODE® schon seit 15 Jahren anwende, war es höchste Zeit das mal im Hochschulsystem des Militärs zu etablieren. Mein Best Practice erfüllt genau diese Vorgaben, deshalb war ich mir so sicher.

 

Wie genau ist es Ihnen gelungen KODE® an der Theresianischen Militärakademie, immerhin der ältesten Militärakademie der Welt, zu etablieren?

Das hat sich im vorherigen Jahr angeboten, weil wir den Studiengang wieder neu aufgestellt haben. Somit hat es auch neue Curriculum-Beschreibungen gegeben und für die Module wurden neue Kompetenzanforderung formuliert. Dadurch hat sich die Chance ergeben, die ohnehin neu ausformulierten Curriculum-Beschreibungen ganz einfach mit den bereits existierenden Sollprofilen nach KODE® zu verknüpfen. Genau dieses Prozedere habe ich mit meiner Bewerbung für den KODE® Best Practice Award dargelegt.

Wir sind zwei KODE®-Berater für 300 Studierende. Eigentlich zu viele Studierende für zwei Leute. Deshalb habe ich gesagt, ich binde auch die Modulverantwortlichen mit ein, die die Studierenden in der Lehre aktiv beobachten und entsprechende Informationen sammeln. Diese Modulverantwortlichen sind jetzt meine Zuträger, die das Sollprofil entsprechend updaten und damit festigen. So kann ich auch die Rückmeldegesprächen, die ja bei 300 Personen sehr zeitaufwendig sind, deutlich effektiver durchführen. Wir investieren zwischen 15 und 30 Minuten in jedes Gespräch.

Somit haben wir jetzt auch praxisbezogene Rückmeldungen zu jedem einzelnen Studierenden, die aus der Lehre kommen. Diese Rückmeldungen werden den fragebogengestützten Informationen gegenübergestellt. Fremd- und Selbsteinschätzung treffen zu 90 Prozent überein. Das ist also eine sehr sichere Geschichte.

Und warum tun wir das eigentlich? Wir wollen jedem Studierenden mit dem Abgang aus dem Studium eine Referenz mitgeben. Der Vorgesetzt bei einer neuen Einheit oder einer neuen Truppe erhält damit gleich zu Beginn ein Bild über die Stärken seines neuen Teammitglieds. Er braucht ihn nicht erst lange zu beobachten, sondern weiß gleich, mit wem er es zu tun hat. Da sich Kompetenzen aber immer wieder weiterentwickeln, behält er seine Mitglieder natürlich trotzdem im Auge. Keine Frage.

Das ist grob umrissen unser Ausblick für das Jahr 2020, wenn die ersten Absolventen ihr Studium beenden und ein Referenzpapier von uns mitbekommen, das sie dort vorzeigen können, wo sie sich bewerben.

 

Wie reagieren die Studierenden darauf, wenn sie erfahren, dass mit ihnen eine Kompetenzdiagnostik gemacht wird, die sie auch schwarz auf weiß erhalten und die später ein Kriterium dafür ist, ob sie die angestrebte Stelle erhalten oder nicht? Stehen die dem Thema eher aufgeschlossen gegenüber oder gibt es aus Skepsis?

Das gesamte Aufnahmeverfahren der Militärakademie ist in Teilen im Sollprofil verankert. Weil bereits das Aufnahmeverfahren selbst darauf ausgerichtet ist, Kompetenzen zu beobachten, wissen die Studierenden zumindest teilweise schon im ersten Semester, wo sie ihre Stärken haben. Während des erstens Semesters erhalten die Studierenden bereits Einweisungen bzw. Unterrichtungen zum KODE®-System selbst. Sie bekommen beispielsweise erklärt, wie die Online-Befragung abläuft, wie die Sollprofile entstehen und wie sie die Auswertungen, die jeder einzelne persönlich per E-Mail zugesandt bekommt, korrekt lesen. Jeder kann sich danach selbst reflektieren und weiß, wo er Stärken und Schwächen hat und woran er arbeiten muss, um die Balance herzustellen. Damit kommen die Studierenden gut klar.

Natürlich sind einige noch skeptisch, gerade in solchen Institutionen wie der unsrigen. Die große Frage ist immer, wer die Ergebnisse kennt und wie vertraut damit umgegangen wird. Wir haben am Anfang einen Vertrauenskodex ausgearbeitet. Bei uns gibt es nur zwei Personen, die wirklich alle Daten eines Studierenden haben. Das sind mein Kollege und ich, also wir KODE®-Berater. Der Lehrveranstaltungsleiter weiß nur über sein eigenes Modul Bescheid, aber nicht über die anderen Fächer.

Für die Entwicklung in den Modulen ist der Modulverantwortliche zuständig. Das heißt, er nimmt Trainingsaufgaben wahr und ist mit integriert. Somit kann ich zwar Empfehlungen abgeben, was bei einem Studierenden noch verbessert werden sollte, aber im Endeffekt ist der Lehrende zuständig.

 

Welche Ziele haben Sie und Ihre Hochschule, bei deren Umsetzung die Strahlkraft des KODE® Best Practice Award vielleicht behilflich sein kann?

Auf der Studierendenebene gibt es bereits die Absicht, KODE® nicht nur im Bachelor-Studiengang, sondern auch im Master-Studiengang einzusetzen. Im weiteren Schritt wollen wir das System auch auf die Mitarbeiter ausweiten, also auf die Lehrenden und das administrative Personal. Das heißt, dass unsere Personalentwicklung in Zukunft mithilfe von KODE® ermitteln wird, in welchen Kompetenzbereichen unsere Mitarbeiter noch besser ausgebildet werden müssen.

Dafür bekommen auch die Mitarbeiter Sollprofile, die bereits ausgearbeitet wurden. Jeder hat dazu seinen Beitrag geleistet und aktiv mitgewirkt. Es gibt Profile für verschiedene Referate. Innerhalb eines Referats haben wir uns auf ein Profil konzentriert und versuchen nur die Korridore zu verschieben.

Was jetzt noch eine Herausforderung sein wird, ist die Anzahl der Kompetenzanforderungen zu reduzieren. Wir haben im Moment zwölf Kompetenzanforderungen in jedem Profil fixiert. Die wollen wir auf acht bzw. sechs Anforderungen reduzieren, weil das einfach realistischere Zahlen sind. Zwölf Kompetenzen bei einer Person dingfest zu machen ist schon schwierig. Ich vermute mal, dass es letztlich acht Kompetenzen sein werden.

 

Welche Bedeutung hat das Thema Kompetenzen speziell in der Ausbildung von Offizieren.

Es wird noch immer sehr schulisch gearbeitet und viel auf Wissensvermittlung gesetzt. Wir wissen zwar, das Wissen wichtig ist, aber eigentlich hat das Handeln Priorität. Genau das gilt es nun in der Lehre zu überdenken. Denn für den Kompetenzerwerb wird nur ein gewisses Maß an Wissen benötigt. Das muss in den Hochschulen erst verstanden und gelebt werden. Das klassische Schulnotensystem erfordert nach wie vor Wissensabfrage. Die ist viel einfacher, als Kompetenzen zu beobachten und zu bewerten. Auch das ist ein Grund, warum die Ausbildung nicht so schnell umgestellt werden kann, wie es wünschenswert wäre.

 

Haben Sie als Militärakademie, die schon sehr stark auf das Thema Kompetenzen setzt, eine Beispielfunktion für anderen Hochschulen, die sich bei Ihnen auch Rat holen?

Wir haben uns zu dem Thema bereits vor ein bis zwei Jahren mit dem Campus Wien, insbesondere dem Tourismus-Management, ausgetauscht. Auch mit der Polizei in Österreich, die ebenfalls stark auf Kompetenzen setzt, gab es Gespräche. Zuletzt gab es eine Anfrage von der Führungsakademie der Bundeswehr in Frankfurt, mit der wir uns in Zukunft bestimmt auch austauschen werden. Ich hoffe, dass die Strahlkraft des Best Practice Award zu weiteren Kontakten führen wird. Die ersten wurden ja bereits hier auf dem Brush Up geknüpft. Zum Beispiel mit der Polizei Braunschweig, mit der wir uns ja den dritten Platz teilen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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KODE® im Gespräch – Ina Bühren & Prof. Dr. Olaf Passenheim

KODE® im Gespräch

mit Ina Bühren
& Prof. Dr. Olaf Passenheim

Gewinner des 2. Platzes beim
KODE® Best Practice Award 2018

 

Ina Bühren und Prof. Dr. Olaf Passenheim wurden im Rahmen des KODE® Brush Up 2018 mit dem diesjährigen KODE® Best Practice Award ausgezeichnet. Im Interview mit Matthias Koprek sprechen sie über ihren Planspielansatz zur praxisbezogenen und spielerischen Kompetenzorientierung sowie über die Herausforderung, Studierende bereits während der Ausbildung in der Kompetenzentwicklung und im Kompetenzmanagement zu schulen.

 

Herzlichen Glückwunsch zum KODE® Best Practice Award! Wie fühlt es sich an die Trophäe in den Händen zu halten? Was bedeutet Ihnen persönlich die Auszeichnung und welche Bedeutung hat sie für Ihre Hochschule?

Prof. Dr. Passenheim: Herzlichen Dank! Wir haben uns super gefreut. Der Preis kam für uns sehr unerwartet, weil wir ja noch KODE®-Neulinge sind. Wir arbeiten erst seit zwei Jahren mit KODE®, aber dafür ganz intensiv. Wir haben versucht KODE® bei uns in die Lehre zu integrieren, was erfolgreich gelungen ist. Die Studierenden sind ganz begeistert davon. Das stellt uns persönlich und die Studierenden zufrieden. Für die Hochschule ist es deshalb ganz wichtig, weil wir dadurch gelebte Kompetenzentwicklung bieten, was gerade in der Hochschullandschaft immer wichtiger wird. Weg von Wissen hin zu Kompetenzen. Mit KODE® können wir schon in der Ausbildung der Studierenden Kompetenzen vermitteln.

 

Die Jury hat Ihnen den Preis für die "Kompetenzorientierung durch agile Praxisprojekte und Planspielentwicklung" verliehen. Wie genau sieht das in der Praxis aus?

Ina Bühren: Das Konstrukt hört sich erst einmal tatsächlich etwas steif und schwierig an. So schwierig ist es aber eigentlich gar nicht, sondern es entspringt der Lebenswirklichkeit. Es war uns wichtig, dass wir Möglichkeiten für Studierende schaffen, sich bereits im Studium darauf vorzubereiten, was sie später in der Wirtschaft erwartet.

 

Die Studierenden fangen eigentlich damit an, dass sie eine Fallstudie bearbeiten und diese in ein Planspiel transferieren. Durch eine Planspielschablone können wir diese Simulation praktisch für jedes Unternehmen schaffen. Der Ansatz des spielerischen Lernens bietet viele Möglichkeiten, Chancen und Risiken in einem Rahmen abzuwägen, der keine großen Konsequenzen zur Folge hat, weil es eben nur ein Spiel ist.

Aber wir schaffen sehr wohl emotionale Labilisierung. Eben dadurch, dass die Studierenden in den Spielen in die Rolle von Avataren schlüpfen, in denen sie ihre eigene Kompetenzarchitektur verändern. Und wenn sie die Kompetenzen theoretisch aufgebaut haben, gehen wir mit ihnen in ein echtes Unternehmen und machen dort ein agiles Praxisprojekt. Dort müssen sie wiederum eine Fallstudie entwickeln, die dann für die nächste Studienkohorte der Ausgangspunkt eines neuen Planspiels ist.

 

Wie hoch sind das Interesse und die Akzeptanz der Studierenden an diesem Planspiel?

Ina Bühren: Sehr hoch, weil die Studierenden letztendlich dort tatsächlich auch etwas für sich selbst mitnehmen. Sie können sich danach gut selbstreflektieren. Außerdem können sie dort anders als bei Frontalvorlesungen sehr stark ihre eigenen Gedanken und auch ihren eigenen Stil mit einfließen lassen.

Prof. Dr. Passenheim: Genau, die Studierenden sind ganz happy. Vor allem diejenigen, die kurz vor dem Abschluss stehen. Sie können dann in einem Bewerbungsgespräch zum Beispiel ganz konkret sagen: Das sind meine Kompetenzen. Und sie können ihre Kompetenzen belegen, weil sie entsprechend diagnostiziert wurden. Das ist ein großer Vorteil für die Studierenden.

Die Resonanz ist so gut, dass sich die ganze Sache rumgesprochen hat und wir Studierenden von anderen Hochschulen haben – konkret der Hochschule Groningen in den Niederlanden, unsere Nachbarhochschule – mit denen wir dasselbe mittlerweile auch machen.

Das ist ein weiterer Vorteil von KODE®. Wir können es eben nicht nur in Deutsch, sondern auch in Englisch nutzen. Wir arbeiten im selben Rahmen, können aber bereits multikulturelle Aspekte mitberücksichtigen. Deswegen bieten wir den Studierenden Kompetenzentwicklung, Fach-Entwicklung, Sozialentwicklung und eben auch interkulturelle Entwicklung – in Kooperation mit Unternehmen und anderen Hochschulen.

 

Könnten Sie sich vorstellen und würden Sie sich wünschen, dass in Zukunft jeder Studierende, unabhängig von der Hochschule, im Rahmen seines Studiums – zum Beispiel mit Hilfe von KODE® – seine persönlichen Kompetenzen kennen lernt, um entsprechend vorbereitet und ausgerichtet ins Berufsleben starten zu können?

Ina Bühren: Auf jeden Fall. Das entspricht dem Ansatz, den wir hier auch schon auf dem Brush Up besprochen haben. Das Bildungswesen muss sich genau in diese Richtung entwickeln. Das Studium sollte nicht nur der Wissensvermittlung, sondern eben auch und verstärkt der Kompetenzorientierung dienen. Nur so werden die Studierenden perfekt auf das Berufsleben vorbereitet.

Prof. Dr. Passenheim: Wir reden ja ganz viel mit Unternehmen. Die sagen ganz klar, dass der Fachkräftemangel bei ihnen angekommen ist. Deshalb haben viele Unternehmen gar keine Chance mehr, sich ihre Mitarbeiter auszusuchen. Sondern sie müssen die Mitarbeiter nehmen, die sie bekommen. Dabei beklagen die Unternehmen häufig fehlende Kompetenzen, die sie erst einmal teuer entwickeln müssen. Früher konnten sie sich die notwendigen Kompetenzen quasi aus dem Markt herauspicken.

Das heißt, wenn wir heute so etwas flächendeckend anbieten könnten, hätten wir als Hochschule einen Wettbewerbsvorteil auf der Suche nach guten Studierenden und die Unternehmen hätten den Vorteil, dass sie schon wissen würden, wie die Studierenden ticken. Und die Studierenden hätten den Vorteil, dass sie ihre Kompetenzen genau kennen würden. Das wäre eine Win-Win-Win-Situation.

 

Welchen Beitrag können die Hochschulen dazu leisten, dass schon in diesem Ausbildungsschritt die Kompetenzen entwickelt werden?

Ina Bühren: Auch da ist es notwendig, dass wir Möglichkeiten schaffen. So wie wir es eben getan haben, indem wir zwei aufeinanderfolgende Module anbieten und die Studierenden somit fast ein Jahr begleiten. Erst dieser längere Zeitraum ermöglicht überhaupt solche Praxisprojekte mit einem realen Fallgeber zu machen. Das ist das, was eine Hochschule leisten kann und was auch Schule schon vorher in der Bildung leisten müsste. Nämlich sich auch die Zeit fürs Wesentliche zu nehmen. Rein weg von diesem verschulten System, was gar nicht auf Potentiale des Einzelnen angelegt ist, sondern eigentlich auf eine Gleichmachung.

Prof. Dr. Passenheim: Ich glaube dieser Cut zwischen Hochschule und erster Arbeitsstelle sollte wegfallen. Früher wurde von Unternehmen nur verlangt, dass die Studierenden Wissen mitbringen sollen. Kompetenzen wurde eigentlich gar nicht verlangt. Heute beklagen Unternehmen das Fehlen von Kompetenzen und verlangen gleichzeitig, dass das in der Hochschule ausgebildet wird. Wenn wir eine stärkere Vermischung zwischen Unternehmen und Hochschule hinbekommen, könnten wir die verlangten Fach-, Schlüssel- und Sozialkompetenzen schon gezielt in der Hochschule ausbilden.

 

Was für eine Strahlkraft hat der KODE® Best Practice Award Ihrer Meinung nach – auch auf andere Hochschulen?

Ina Bühren: Erstmal ist wichtig das man erkennt, dass alles was man mit Leidenschaft und von ganzem Herzen tut, auch irgendwo und irgendwie eine Resonanz erzeugt. Deswegen sind wir dankbar und freuen uns über die Wertschätzung, die uns durch den Best Practice Award entgegengebracht wird. Man muss ganz klar festhalten, dass die Auszeichnung eine Bestätigung für uns ist, die deutlich macht, dass das, was wir gern und leidenschaftlich tun, auch irgendwo Anklang findet.

Das ist auch gerade für die Studierenden wichtig, die noch sehr jung sind. Auch für sie lautet die Botschaft: Sei einfach mutig und mach das was du denkst. Die Strahlkraft liegt sicherlich auch darin, dass es die Leute zum Reflektieren anreizt und dazu, dass wir darüber nachdenken sollten, was wir gemeinsam entwickeln könnten um Kompetenzen weiter in den Fokus zu rücken.

Prof. Dr. Passenheim: Genau. Und ich denke auch, dass gerade solche Events wie dieses dafür ganz wichtig sind. Wir haben heute Kolleginnen und Kollegen von anderen Hochschulen kennengelernt. Wir haben Praxisvertreter kennengelernt. Haben unser Wissen geteilt. Haben positive Resonanz und super Tipps sowie Hinweise bekommen, wo wir noch besser werden und uns weiterentwickeln könnten. Ich freue mich auf die nächsten Monate. Wir werden da viel mit Kolleginnen und Kollegen sprechen und unsere Idee weiterentwickeln. Und dann hoffe ich, dass wir die Idee der Kompetenzentwicklung gemeinsam nach vorne bringen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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KODE® im Gespräch – Thomas Apitzsch

Gewinner
des KODE® Best Practice Awards 2018

KODE® im Gespräch mit Prof. Dr. Thomas Apitzsch

 

Im Rahmen der feierlichen Preisverleihung auf dem KODE® Brush Up 2018 in Nürnberg zeichnete die unabhängige Jury Prof. Dr. Thomas Apitzsch von der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning mit dem KODE® Best Practice Award aus. Erhalten hat Prof. Dr. Apitzsch die Auszeichnung für die Kompetenzidentifikation und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Trainer des Nachwuchsleistungszentrums des 1. FC Nürnberg.

 

Herr Prof. Dr. Apitzsch, wie fühlt es sich an die Trophäe für den ersten Platz in den Händen zu halten? Was bedeutet der KODE® Best Practice Award für Sie persönlich und was bedeutet die Auszeichnung für Ihre Hochschule?

Zunächst einmal bin ich sehr überrascht und freue mich natürlich sehr diese Auszeichnung bekommen zu haben. Es ist für uns eine tolle Anerkennung. Ich bin sehr stolz auf meine Hochschule, die mir dieses Projekt ermöglicht hat. Dazu hat auch das Internationale Fußballinstitut beigetragen, das an unsere Hochschule angeschlossen ist. Es hat dabei geholfen den Kontakt herzustellen und hat das Projekt auch begleitet. Mein besonderer Dank gilt natürlich dem 1. FC Nürnberg und dem dortigen Trainerteam, das die Bedeutung von Kompetenzen erkannt und aufgegriffen hat und dieses Projekt seit mittlerweile drei Semestern mit uns durchführt.

 

Wie schwierig war es den Fußballbundesligisten von dem Projekt zu überzeugen?

Wenn du den entscheidenden Chef des Fußballleistungszentrums gewonnen hast, ist es nicht mehr schwer. Von Vorteil ist sicher auch, dass Herr Köllner während des laufenden Projekts zum Cheftrainer des 1. FC Nürnberg avanciert ist und dort ebenfalls einen sehr guten Job macht. Bisher mit ausgeglichener Bilanz in der Liga. Heute Nachmittag ist wieder ein Spiel gegen Hoffenheim, deshalb ist auch heute kein Vertreter des Vereins vor Ort.

Aber Herr Köllner ist von dem Thema Kompetenzen völlig überzeugt und lebt das Ganze auch als Cheftrainer. So muss beispielsweise jeder Spieler des 1. FC Nürnberg, der neu zum Verein kommt, einmal die historische Museumstour machen, damit er auch mehr oder weniger die DNA des Vereins versteht. Und die Kompetenzen miteinander zu leben ist tatsächlich ein Credo, welches der 1. FC Nürnberg versucht umzusetzen.

 

Die Auszeichnung soll sowohl als Anreiz für die Anwendung dienen, als auch den visionären Gedanken der Kompetenzentwicklung und des Kompetenzmanagements veranschaulichen. Welchen Anreiz und welche Motivation bietet Ihnen der KODE® Best Practice Award?

Aus dem Piloten heraus wollen wir tatsächlich auch ein Produkt für die Nachwuchsleistungszentren in Deutschland schaffen. Wir sind ja jetzt auf der ersten Ebene an den Mitarbeitern und Trainern. Wir haben aber natürlich auch die Spieler und Spielerinnen im Blick, die in diesen Nachwuchsleistungszentren tätig sind. So dass wir hier noch sehr viel Entwicklungspotential sehen.

 

Was denken Sie, wie offen sind die Vereine für ein solches Produkt?

Dr. Kreuser hat es schon in seiner Laudatio angedeutet: Es gibt auch im Rahmen des Zertifizierungsverfahrens der Nachwuchsleistungszentren einen Pluspunkt, wenn beispielsweise Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung dokumentiert werden können. Von daher gibt es auch für die Vereine eine Motivation in diesem Bereich tätig zu werden. Zumal viele Institutionen dann auch merken, dass die strategischen Ziele, die sie sich selbst gesetzt haben, über Kompetenzentwicklungsmaßnahmen nachhaltiger erreicht werden. Gerade in der Arbeit mit dem 1. FC Nürnberg ist herausgekommen, das die Nachhaltigkeit im Handel auch auf Seiten des Clubs ein wichtiger Faktor ist.

 

Das hat auch der Deutsche Fußballbund erkannt …

Ja, die Anerkennung des Deutschen Fußballbunds besteht in der Lizensierung des Nachwuchsleistungszentrums. Und dabei ist natürlich Personalentwicklung ein Thema. Da geht es zwar auch um klassische Faktoren wie Infrastruktur, etc., aber die Investition in die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Trainer ist auf jeden Fall ein in Zukunft immer wichtiger werdender Punkt. Auch für den Deutschen Fußballbund.

 

Das heißt, Sie sehen den Schwerpunkt in der Nachwuchsförderung? Oder ist das Thema Kompetenzentwicklung grundsätzlich auch für etablierte Sportler interessant?

Auch das ist denkbar. Dort ist es aber bisher noch nicht üblich, zum Beispiel mit Spielern auch mal ein Assessment zu machen. Aber nichts ist unmöglich. Das wurde uns ja auch heute in der Keynote von Peter Spiegel wieder deutlich gemacht.

 

Der Winter steht vor der Tür und damit auch die Winterpause. Mit welchen Sportlern haben Sie im Zusammenhang mit Kompetenzmanagement schon aktiv zusammengearbeitet und mit welchen haben Sie es noch vor?

Ich kann mir einige Sportler vorstellen, für die das interessant und hilfreich wäre, werde hier und heute aber keine Namen nennen. (lacht)

 

Welchen Stellenwert hat das Kompetenzmanagement in Ihrer Arbeit an der Hochschule – gerade mit Blick auf den Transformationsprozess von der Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung.

Einen sehr hohen Stellenwert! Mein Credo ist immer: Ich höre und vergesse, ich sehe und behalte, ich tue und verstehe. Im Sinne von "tue und verstehe" versuche ich für die Studierenden immer Nähe zum Produkt zu schaffen. So sind wir im Rahmen von Projektmodulen sehr viel bei der Wirtschaft draußen, wo wir in Projekten auch schon aktiv mitarbeiten. Wir haben die Anwendungsorientierung ja schon im Namen: Hochschule für angewandtes Management.

Wir machen selber sehr viele Projekte gemeinsam mit unseren Studierenden. Evaluierungen zum Beispiel, die wir unter anderem bei der Biathlon-WM und bei der Vierschanzentournee durchgeführt habe. Aber wir führen auch Machbarkeitsstudien für die Veranstaltung von Rodel-Weltmeisterschaften durch. Wir sind mit den Studierenden also sehr viel im Feld. Und genau dort, in den Projekten, erwerben sich die Studierenden natürlich auch die notwendigen Kompetenzen für die Zukunft.

 

Der Wintersport scheint einer Ihrer Schwerpunkte zu sein. Grundsätzlich sehen Sie aber keine sportliche Disziplin, in der Kompetenzen keine Rolle spielen?

Absolut nicht. Kompetenzen sind in jeder Sportart unverzichtbar. Durch unsere regionale Nähe, auch zu den Alpen, haben wir persönlich natürlich viele Bezüge zum Wintersport. Wir haben auch viele Leistungssportler aus diesem Bereich, die bei uns studieren. Die Skifahrerin Viktoria Rebensburg, Skilangläufer Tobias Angerer und Skispringer Andreas Wellinger zum Beispiel, der jetzt sehr erfolgreich bei der letzten Olympiade war. Die machen bei uns ein duales Studium und können das sehr gut mit dem Sport verbinden. So haben wir also schon allein durch unsere Studierenden einen sehr hohen Bezug zu den jeweiligen Sportarten.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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