Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Die Unternehmenskultur ist in aller Munde und spielt in vielen Unternehmen trotzdem noch eine untergeordnete Rolle. Im Interview spricht Prof. Dr. John Erpenbeck darüber, wie die Unternehmenskultur entsteht und wie KODE®W dabei helfen kann, einen Kulturwandel herbeizuführen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, wie definieren Sie den Begriff der Unternehmenskultur und hat jedes Unternehmen zwangsläufig eine solche Kultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Im Grunde genommen ist Kultur – wenn man von dem Ursprung des Wortes ausgeht, das ja aus der Landwirtschaft kommt, wo die Bearbeitung des Landes damit gemeint ist – eigentlich alles, was der Mensch über seine natürliche Existenz hinaus betreibt. Das ist allerdings ein nicht sehr praktikabler Begriff, der dann immer wieder eingeengt wurde.

Speziell eingeengt wurde er im 19. Jahrhundert, durch den Neukantianismus, der ganz scharf zwischen Naturwissenschaften und Kulturwissenschaften unterschied. Und die Kulturwissenschaften waren eben alles, was aus dem Bereich der geistigen Tätigkeit herauskam. Aber auch das ist eine nicht sehr praktikable Diskussion, weil sie nämlich das eigentliche der Kultur untergräbt.

Der Autor Siegfried J. Schmidt hat ein Buch mit dem komplizierten Titel "Kognitive Autonomie und soziale Orientierung" geschrieben. Dieses Buch ist nach meiner Überzeugung die beste Zusammenfassung von Kulturtheorien überhaupt. Er hat also alles, was so an Kulturdefinitionen existiert, zusammengefasst. Und er hat folgende Definition:

"Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Das ist deshalb wichtig, weil damit nicht substantialistisch überlegt wird, was denn alles zur Kultur gehört und was nicht, sondern Kultur ist etwas, was sich in kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Prozessen herausbildet. Und jetzt kann man überlegen, was bildet sich da heraus? Es bilden sich natürlich Verfahrensweisen und Tätigkeiten heraus. Aber das für uns entscheidende ist, dass alles Handeln des Menschen, sofern es nicht erzwungenes Handeln ist, durch Selbstorganisation bestimmt wird.

Selbstorganisation braucht sogenannte Ordner, gewissermaßen Haltegriffe oder Kanalisierungen, die bestimmen, in welche Richtung sich eine Entwicklung bewegt. So dass möglichst viele Menschen, die von dieser Handlung betroffen sind, auch tatsächlich gemeinsam etwas unternehmen. Dafür müssen sich Ordner herausbilden.

Es ist ziemlich katastrophal, diese Ordner von außen zu erzwingen. Wenn man zum Beispiel die Unternehmenskultur von ein paar schlauen Beratern entwickeln und in klingenden Worten formulieren lässt. Sie müssen sich im Handeln des Unternehmens auf unterschiedlichsten Ebenen herausbilden. Diese Ordner sind Werte.

Im Unternehmen wird definiert, was beim Handeln gut und richtig ist und was weniger gut und falsch ist. Darüber wird eine Einigung der Menschen im Unternehmen erzielt. So, dass die Selbstorganisation gewissermaßen selber Werte schafft, die dann in das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter eingehen.

Die kognitive Autonomie, also das die Leute selbstständig denken und arbeiten, und die soziale Orientierung, also die Ordner, die sich sozial herausbilden, sind meiner Ansicht nach der beste Zugang zur Unternehmenskultur. Wie von Siegfried J. Schmidt beschrieben.

Daraus folgt, dass Kultur ein Wertausdruck ist. Das ist keine Erkenntnis von uns, sie stammt noch nicht mal aus diesem Jahrhundert. Das hat schon Max Weber in einer hervorragenden Weise gesagt. Das Wesentliche der Kultur sind also Werte. Und deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Wertehaltung ein Unternehmen hat.

Nun kann man sich noch überlegen: Haltung wozu? Trägt es zum Beispiel zu dem Wohlsein seiner Mitarbeiter oder – sofern die Produkte das hergeben – zum Genuss seiner Kunden bei? Was trägt das Unternehmen an Nützlichem bei? Für sich selber an materiellem Gewinn, wie auch an Nützlichkeit für die Kunden. Verfolgt es ethisch-moralische Werte und Normen? Und schließlich sozial-weltanschauliche, beispielsweise politische. Das heißt, es gibt in jedem Land natürlich Grundanschauungen, zum Beispiel zu Menschenrechten, Demokratie und Freiheit. Die wachsen ja nicht von alleine, sondern stellen den Konsens in einem Land und in einer Gesellschaft dar. Ein Unternehmen muss sich dazu verhalten, wie es in diesem sozial-weltanschaulichen Gefüge steht.

 

Unternehmenskulturen

Sie haben es bereits angedeutet: Die Kultur ist landes- und gesellschaftsabhängig. Das heißt, in international agierenden Unternehmen gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen?

Ja! Es kann sogar passieren, dass ein Unternehmen in einem Land, was gänzlich anderen sozial-weltanschaulichen Normen folgt, kein Bein auf die Erde kriegt. Es muss aber selbst wissen, was seine Werte sind. Es kann die Werte nicht beliebig wie ein Hemd von Land zu Land wechseln. Das ist ganz wichtig.

Wobei wir noch relativ wenig darüber wissen, wie Unternehmenskulturen sich wandeln, wenn Unternehmen international werden und damit die Kulturen der Länder, in denen sie präsent sind, auch tatsächlich mitberücksichtigen. Das ist nicht nur eine Frage der Anpassung, sondern auch die Frage, inwieweit ich die Werte und Normen dieses Landes tatsächlich mit meiner Weltanschauung und mit meinen Sozialvorstellungen in Übereinstimmung bringen kann.

 

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation bei der Entwicklung der Unternehmenskultur konkret?

Es ist schwer zu erklären, was eigentlich Selbstorganisation ist. Selbstorganisation ist immer ein Prozess, bei dem viele Teilchen zusammenwirken und etwas hervorbringen, wobei vorher nicht klar ist, dass sie das hervorbringen und wie sie es hervorbringen. Das heißt, die Teilchen schaffen sich Ordner und dann versklaven diese Ordner die Teilchen. Sagt zumindest der Synergetikpapst Hermann Haken.

Genau hier liegt das eigentliche Problem. Das geht schon in der Familie los. Sie können zwar ihre Kinder erziehen, aber es kommt immer etwas ganz Anderes heraus. Und zwar deshalb, weil der Prozess des Lernens, des Eingewöhnens und des Handelns ein selbstorganisierter Prozess ist. Sie können zwar bestimmte Dinge kanalisieren, aber auch schon sehr schlecht. Sie können jemanden nicht auf ein Ziel hin erziehen. Außer er muss Klavier lernen, weil das zumindest zu Beginn ein rein mechanischer Vorgang ist. Das kann man quasi eindrillen. Aber Entwicklung kann man nicht eindrillen.

Das ist genauso mit Teams, Unternehmen und Netzwerken von Unternehmen. Sie haben eigene Entwicklungen und diese eigenen Entwicklungen schaffen sich Verhaltensweisen, Vorstellungen, Werte, die nicht direkt abhängen von den Einzelnen. Das heißt, der Einzelne kann durchaus denken, dass das Mist ist, was die da machen, aber das Team selbst entwickelt seine eigenen Wertvorstellungen. Das gilt für Unternehmen, die ja aus Teams und Mitarbeitern bestehen. Es bilden sich bestimmte gemeinsame Bewertungen von Produkten, Kunden und Märkten heraus. Und das ist wirklich ganz wichtig: Diese Wertvorstellungen sind nicht die Summe von Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die bilden sich selbstorganisiert heraus und machen dann unterm Strich die Kultur des Unternehmens aus.

 

Wie können die Verantwortlichen im Unternehmen auf die Kultur Einfluss nehmen?

Wenn man eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeiführen will, dann muss man sich sehr genau überlegen, was eine Verbesserung überhaupt ist. Das kann man so eindeutig oftmals gar nicht sagen. Wir alle denken immer ein bisschen mechanistisch. So nach dem Motto: Da ist ein Leitziel, wie kriegen wir alle Leute da hin, dass sie das erfüllen. So funktioniert es aber nicht. Es ist tatsächlich so, dass die Leute arbeiten und tun und zum Schluss kommt ein iPhone heraus, das kein Mensch von Anfang an zielmäßig angestrebt hat. Das ist eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens mit ganz vielen kulturellen, ästhetischen, sozial-weltanschaulichen Vorstellungen über Kommunikation, soziale Einbindung und so weiter. Das kommt da alles zusammen.

Dies kann man an einem Beispiel wie dem iPhone wunderbar demonstrieren. Die typische Apple-Kultur hat nicht Steve Jobs vorgeschrieben, sondern sie hat sich durch die kreative Zusammenarbeit der Apple-Mitarbeiter herausgebildet. Durch die Bildung von Werten, Normen und Standards. Die Mitarbeiter machen die Kultur aus. Im Nachhinein ist es kein Problem die Kultur von Apple heraus zu extrahieren. Aber im Entstehen ist das gar nicht möglich, weil es ein selbstorganisierter Prozess ist.

 

Unternehmenskulturen

Ich kann folglich nur bedingt Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen, weil ich von den Werten meiner Mitarbeiter abhängig bin?

Ich bin vor allem auch davon abhängig, was im Zusammenspiel der Mitarbeiter an neuen Vorstellungen und Wertehaltungen entsteht. Das wissen die Menschen vorher selbst nicht. Das ist ja das Interessante: Man setzt die Mitarbeiter zusammen und plötzlich kommt etwas völlig Anderes heraus, als jeder Einzelne es vorhersagen und anstreben würde. Das Geheimnis von Selbstorganisation ist, dass Prozesse, die nicht mechanisch sind, in einer solchen Weise ablaufen.

 

Wie kann mir KODE® dennoch dabei behilflich sein, einen Kulturwandel herbeiführen?

Wenn ein Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt hat – und die entwickelt sich, wenn die Leute zusammenarbeiten und sich vornehmen gemeinsam ein Produkt zu schaffen –, dann können Sie die Werte von einzelnen Personen, von Teams und von Unternehmen messen. Und was noch interessanter ist: Die Differenzen von den Mitarbeiter- zu den Unternehmenswerten messen. Beides ist die Absicht von KODE®W, an dessen Entwicklung ich beteiligt war.

Mit KODE®W kann ich also analysieren, wie die Mitarbeiter die Haltung des Unternehmens zum Beispiel in Bezug auf die Themen Gesundheit, Kultur und Mitarbeiterbindung finden. Das kann man mit diesem Verfahren gut messen und damit natürlich – wie wir alle überzeugt sind, die daran mitgemacht haben – einen ganz wesentlichen Impuls für ein Unternehmen setzen. Indem man es beispielsweise darauf hinweist, dass einige der eigenen Unternehmenswerte sehr dünn sind, die Mitarbeiter ihnen kritisch gegenüberstehen und eigentlich etwas völlig Anderes wollen. Das kann man mit KODE®W messen, im Unternehmen diskutieren und dann natürlich auch verändern.

KODE® hat einen großen Vorteil gegenüber anderen Messverfahren. Nämlich, dass das Verfahren über mindestens drei Ebenen – Individuen, Teams und Unternehmen – messen und vergleichen kann. Mit dem Verfahren kann man dann zum Beispiel auch herausfinden, dass die Teams gar nicht so entzückt darüber sind, was das Unternehmen macht. Die Differenzen zwischen den Ebenen lassen sich mit KODE®W sehr gut herauskristallisieren.

 

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenskultur?

Zunächst einmal ermöglicht die Digitalisierung überhaupt die Messung von Werten mit KODE®W. Denn ohne einen Computer würde unser Verfahren nicht funktionieren.

Man darf hinsichtlich der Digitalisierung aber keine falschen Schlüsse ziehen. Ihre Art kreativ zu denken, hat sich ja nicht plötzlich geändert, weil Sie einen Computer benutzen. Sie sind immer noch derselbe Mensch, der bestimmte Denkweisen und Haltungen bevorzugt. Die ganz normalen menschlichen Verhaltensweisen werden durch die Computerisierung nicht ausgehebelt.

Deshalb glaube ich persönlich auch, dass der Begriff Digitalkompetenz schlicht falsch ist. Es gibt keine digitalen Kompetenzen. Es gibt Kompetenzen wie zum Beispiel das analytische Denken, strukturelle Fähigkeiten, Neugier und so weiter, also Kompetenzen, die sehr nützlich sind, wenn ich mit digitalen Instrumenten und Medien umgehe. Aber die digitalen Medien ändern weder meine Grundkompetenzen, noch meine Emotionen.

Wenn Sie Leute, die über digitale Kompetenzen schwafeln, bitten, Ihnen eine digitale Kompetenz zu nennen, die es vorher nicht gab, dann werden Sie keine Antwort erhalten. Vielleicht sagt der ein oder andere, dass die besonders analytisch denken müssen. Aber das musste ein Mathematiker vor hundert Jahren auch schon. Kompetenzen zu erfinden, die plötzlich digitale Kompetenzen sein sollen, ist einfach Blödsinn. Aber was natürlich wichtig ist, dass man für die Beherrschung digitaler Medien ein spezifisches Spektrum an Grundkompetenzen braucht. Aber das ist eben etwas anderes, als digitale Kompetenzen.

Was mir in diesem Zusammenhang noch wichtig zu betonen ist: dass Kompetenzen Fähigkeiten sind, gerade in offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Kompetenzen werden maßgeblich von Werteorientierungen bestimmt. Sie können nicht in neuen, problematischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln, wenn Sie nicht bestimmte Werte haben. Deshalb sind Werte die Kerne von Kompetenzen.

 

Unternehmenskulturen

Das heißt ohne Werte keine Kompetenzen!?

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen! Genauso ist es. Wobei man sagen muss: Umgekehrt stimmt das nicht. Sie können ganz tolle Werte haben, aber trotzdem total inkompetent sein und nichts zustande kriegen. Deshalb messen wir immer zuerst die Kompetenzen. Die Kompetenzmessung sagt jedoch nicht, welche Persönlichkeit und welche Werteorientierung hinter der Person steckt, sondern da geht es schlicht darum, wie jemand mit einer offenen Situation kreativ und selbstorganisiert umgeht. Kann er die beherrschen?

Mein Lieblingsbeispiel sind soziale Kompetenzen. Jemand kann von allen, die Sie fragen, hohe soziale Kompetenzen bescheinigt bekommen. Wenn Sie ihn selber fragen, dann kann er diese Sozialkompetenzen aus ganz unterschiedlichen Gründen haben. Er kann es einfach genießen, mit anderen Leuten zusammen zu sein. Also eine Genusswertung. Er kann sich erhoffen, dass es sich für ihn als nützlich erweist. Also eine Nutzenswertung. Er kann anderen Leuten gern und großzügig helfen. Also eine ethisch-moralische Wertung. Und er möchte gern sozial-gesellschaftlich etwas bewirken und deshalb eine hohe Sozialkompetenz haben. Das sind schon vier ganz unterschiedliche Beweggründe. Und die können Sie nicht durch die Messung der Sozialkompetenz herausfinden. Mit der Kompetenzmessung kann man herausfinden, dass jemand die Sozialkompetenzen hat. Wenn Sie herausfinden wollen warum er die hat, müssen Sie eine Wertemessung durchführen.

 

Die richtige Reihenfolge wäre also, erst die Kompetenzen und dann die Werte zu messen?

Ganz genau. Wobei ich natürlich keine Kompetenzmessung benötige, wenn ich nur herausfinden will, wo die Differenzen in der Kultur zwischen Mitarbeitern und Unternehmen liegen. Also das, was ich gerade geschildert habe. Aber bei der Betrachtung der Kompetenzen eines Individuums macht es nur Sinn, die Werte hinterher zu messen.

 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der immer schwieriger werdenden Gewinnung von Fachkräften?

Die Unternehmenskultur spielt bei dieser Herausforderung natürlich eine zentrale Rolle. Und im Grunde genommen haben die Unternehmen sich das alles schon einmal an den Fußsohlen abgelaufen, nämlich bei der Frage des Employer Branding. Was macht mein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber interessant und hebt es von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv bewertet ab bei Leuten, die sich möglicherweise für das Unternehmen als Arbeitnehmer interessieren?

Denn das sind genau solche Punkte, die damit zu tun haben, dass das Unternehmen den Leuten als Unternehmen sympathisch sind. Und sympathisch bedeutet ja nichts anderes, als das man mit den Werten, die das Unternehmen repräsentiert, nicht nur einverstanden ist, sondern sie auch teilt. Insofern würde ich sagen, haben wir uns die Frage, was eine Unternehmenskultur für potenzielle Mitarbeiter interessant macht, schon mal im Rahmen des Employer Branding gestellt. Wobei die Lage nun natürlich verschärft ist, weil der Fachkräftemangel immer mehr zum Problem wird.

Nur eins muss man wirklich sagen: Dass Fachleute ihr Fach beherrschen, ist eine Selbstverständlichkeit. Denn wenn sie fachlich keine Ahnung haben, nützt auch die beste Werteausstattung nichts. Aber das ist nur die conditio sine qua non. Jemand kann hervorragend analytisch sein und hervorragend jede Digitalisierung verstehen, aber trotzdem ein von seinen Werteorientireungen ein so widerlicher Mitarbeiter sein, dass ihn keiner mag. Und umgekehrt kann jemand hervorragend in eine bestimmte Form von Unternehmen passen, aber in dem Unternehmen, in das er jetzt gerade will, völlig fehl am Platz sein. Und das kann man eben durch die Messung der Wertorientierung abgleichen.

Man kann das sehr schön am Beispiel von sozial-weltanschaulichen Werten zeigen. Wenn jemand grundpazifistisch eingestellt ist und mit Waffen und Kriegsgerät nichts zu tun haben will, dann wird er zu Unternehmen wie Krauss Maffei und Heckler & Koch nicht hingehen, trotz großartigem Gehalt und besten Arbeitsbedingungen, eben weil er bestimmte Teile ihrer Wertorientierung nicht teilt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Was ist eine Unternehmenskultur und welche Bedeutung haben Werte?

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview

Prof. Dr. John Erpenbeck ist einer der Verfahrensentwickler von KODE® und Initiator des Brush Ups. Beim diesjährigen Brush Up in Berlin hält er eine Keynote, in der es unter anderem um die Kultur in Unternehmen geht, die von Werten geprägt wird.

Stephan Coester hat im Interview bereits angekündigt, auf dem Brush Up auch das neue KODE®W vorstellen zu wollen. Wie hilft das Verfahren, an dessen Entwicklung Sie maßgeblich beteiligt waren, bei der Optimierung der Unternehmenskultur?

Mit KODE®W können die Werte von Individuen, Teams und Organisationen gemessen werden. Das Spannende dabei ist, vor allem die Differenzen zwischen den Mitarbeiter- und den Unternehmenswerten zu analysieren. Denn wenn ein Mitarbeiter völlig andere Werte hat, als sie der Unternehmenskultur zugrunde liegen, dann wird er sich im Unternehmen zwangsläufig schwertun. Bei der Wertemessung können verschiedene Haltungen, zum Beispiel in Bezug auf Gesundheitsvorsorge und Mitarbeiterbindung und viele andere überprüft werden.

Das Unternehmen gewinnt mit KODE®W wertvolle Einblicke, indem es die Wertehaltung seiner Mitarbeiter erfährt. Diese Erkenntnisse können dann dafür genutzt werden, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Der große Vorteil von KODE®W liegt in der Messung über die drei genannten Ebenen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin halten Sie die Keynote mit dem Titel "Unternehmenskultur, Werteorientierungen und Kompetenzen". Was ist eigentlich eine Unternehmenskultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Meiner Meinung nach hat Siegfried J. Schmidt es mit seiner Definition treffend zusammengefasst: "Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Die Kultur in Unternehmen entsteht durch die Wertehaltungen, die die einzelnen Mitarbeiter mitbringen und die sich im Unternehmen selbstorganisiert entwickelt. Eine Unternehmenskultur kann also nicht von außen auferlegt werden, indem beispielsweise Berater sie konzipieren und in schöne Worte hüllen. Die Selbstorganisation der Individuen führt dazu, dass jeder für sich Werte schafft, die sein Handeln bestimmen. Nicht nur im Privaten, sondern natürlich auch im Unternehmen. Kultur ist also ein Werteausdruck, auch die Unternehmenskultur.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine Veranstaltung, die mein Kollege Volker Heyse und ich erfunden haben, um die Kollegen, die KODE® benutzen, auf dem Laufenden zu halten, sie miteinander zu vernetzen, neue Ideen von Ihnen zu erhalten und um neue Ideen zu streuen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019


KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. Werner Sauter im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Im Interview erklärt Prof. Dr. Werner Sauter, was eine Personal Learning Journey ist und was Sie als Teilnehmer an seinem Workshop beim KODE® Brush Up 2019 zu diesem Thema lernen werden. Außerdem verrät der Vorstand der WeQ Alliance, warum sich im Vorfeld bereits die Teilnahme am WeQ Dialog lohnt.

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung". Was genau ist eine persönliche Lernreise?

Für die Antwort muss ich ein bisschen ausholen. Bisher war und ist das Corporate Learning durch fremdorganisierte Trainings und Lehrarrangements geprägt. Im Fokus standen bisher sehr stark der Wissensaufbau und der Aufbau von Fertigkeiten und Qualifikationen. Im Zuge der digitalen Transformation wird jedoch immer deutlicher, dass dieses Vorratslernen nicht mehr den Ansprüchen genügt, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen in der digitalen Transformation – die wir heute oftmals noch gar nicht kennen – vorzubereiten.

Das heißt, wir brauchen grundlegend veränderte Lernkonzeptionen, die sich von dieser Inhalts- und Fertigkeitsorientierung lösen. Stattdessen muss es eine Entwicklung hin zu Kompetenzen im Sinne der Handlungsfähigkeit geben. Also die Fähigkeit, offene Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen zu können.

Damit ist ein Paradigmenwechsel des Lernens verbunden. Weil nämlich nicht mehr die Inhalte im Mittelpunkt stehen, sondern der Mensch als Ganzes. Er soll mit seinen ganzen Fähigkeiten, Denkweisen, Handlungsweisen und Werten entwickelt werden. Dafür brauchen wir erst einmal eine neue Form der Didaktik. Wir sprechen hier im Sinne von Rolf Arnold von der Ermöglichungsdidaktik.

Es geht also darum, selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. Und alles dafür zu tun, dass es dem Mitarbeiter gelingt, seinen selbstorganisierten Lernprozess erfolgreich zu gestalten. Deshalb sehen unsere kompetenzorientierten Lernarrangements schon heute so aus, dass wir mit einer Werte- und Kompetenzmessung auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen beginnen. Danach besprechen wir mit dem jeweiligen Mitarbeiter, in welchen Bereichen er sich besonders weiterentwickelten sollte. Also welche Werte und Kompetenzen er bei sich ganz gezielt aufbauen muss.

Das ist natürlich eine fundamentale Veränderung gegenüber dem bisherigen Lernsystem. Bisher hatten wir ein Curriculum, wo quasi für alle Mitarbeiter die gleichen Ziele vorgegeben wurden, obwohl jeder ganz unterschiedliche Erfahrungen gesammelt hat und ganz unterschiedlich lernt. Jetzt formuliert jeder Mitarbeiter seine Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Werte- und Kompetenzmessung selbst und vereinbart dann in einem Entwicklungsgespräch mit seiner Führungskraft, in welchen Praxisaufgaben oder Praxisprojekten er diese Werte und Kompetenzen ganz gezielt und individuell aufbauen kann.

 

Werner Sauter Workshop

Welche Rolle spielt dabei das Thema Social Blended Learning, für das Sie als Experte gelten?

Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass sich viele Mitarbeiter mit dem selbstorganisierten Lernen schwertun, weil sie natürlich ihr ganzes Leben fremdorganisierte Lehrkonzepte gewohnt sind. Das sind Lehrveranstaltungen, in die man sich reinsetzt und in denen einem immer eine andere Person, ein Trainer oder ein Dozent sagt, was man tun soll.

Deswegen haben wir eine Konzeption entwickelt, die wir als Social Blended Learning bezeichnen. Nachdem die individuelle Werte- und Zielformulierung stattgefunden hat, starten wir mit einem Kick-off. Dafür bringt jeder Teilnehmer das mit seiner Führungskraft vereinbarte Praxisprojekt mit. Der Kick-off dient einem ganz bestimmten Zweck: Nämlich sicherzustellen, dass das selbstorganisierte Lernen tatsächlich erfolgreich gestaltet wird.

Das heißt also, in diesem Kick-off tun wir alles, um eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Wir stellen die Lernkonzeption vor und leiten daraus ab, was wir für Spielregeln einhalten müssen. Wir bilden Lernpartnerschaften, um das Co-Coaching zu ermöglichen. Außerdem bilden wir Lerngruppen. Und wir vereinbaren Projekttagebücher, die wir in der Runde wöchentlich zur Diskussion stellen. Die Lernpartner treffen sich einmal in der Woche, quasi in nach einem wöchentlichen Sprint, um gemeinsam ihre Problemstellungen zu erörtern und Lösungen zu entwickeln.

 

Was konkret können die Teilnehmer in Ihrem Workshop lernen und mit nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz nehmen?

Wir haben den Workshop so konzipiert, dass wir uns mit den Teilnehmern möglichst auf Augenhöhe austauschen. Deswegen beschränken wir uns auf relativ kurze und knappe Input-Beispiel, mit denen wir den Ansatz des Social Blended Learnings erläutern. Im Anschluss hat jeder Teilnehmer über Reflexion und Diskussion die Möglichkeit, seine ganz eigene Lösungsskizze zu entwickeln, kritische Fragen zu stellen und von den Erfahrungen der anderen Workshop-Teilnehmer, die vielleicht schon Konzepte umgesetzt haben, zu profitieren.

Die Idee ist, dass jeder Teilnehmer nach Ende des Workshops eine eigene, relativ konkrete, aber aufgrund der Kürze der Zeit natürlich nur skizzenhafte Vorstellung davon hat, wie seine Lernkonzeption in der Zukunft aussehen könnte. Das ist eine Skizze, die jeder für sich mitnehmen und die er dann in seinem eigenen Umfeld vorstellen, diskutieren und natürlich auch weiterentwickeln kann.

 

 

 

Vor dem KODE® Brush Up findet am Donnerstag tagsüber im Allianz Forum am Pariser Platz erstmals der WeQ Dialog statt. Warum lohnt es sich, vor dem Brush Up am Dialog teilzunehmen?

Es lohnt sich deswegen, weil wir ein Format gewählt haben, bei dem Mitglieder der WeQ Alliance und die anderen Entrepreneure sich mit ihrem eigenen Erfahrungswissen, aber auch mit ihren eigenen Herausforderungen und Fragestellungen einbringen. Dort gehen wir noch grundsätzlicher an die personellen Zukunftsthemen heran.

An diesem Tag wollen wir den Teilnehmern die Gelegenheit geben, quasi ihre eigene Reise durch das Thema Werte und Kompetenzen zu beschreiten. Deshalb lautet unser Motto auch: Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Bei jeder Kompetenzentwicklung werden Werte verinnerlicht und priorisiert. Und deswegen muss man Werte- und Kompetenzentwicklung immer zusammen betrachten.

Wir haben den WeQ Dialog bewusst so gestaltet, dass wir mit minimalen Inputs auskommen. Wir beschränken uns auf Inputs von zehn, maximal fünfzehn Minuten. Die Reise beginnt damit, dass wir erst einmal die Herausforderungen des Corporate Learning in der Zukunft beleuchten. Danach tauschen wir uns mit den Teilnehmern über ihre Fragen, Ideen, Erfahrungen und Vorstellungen zum zielorientierten Management und zum Veränderungsbedarf im Corporate Learning aus. Dabei bauen wir immer wieder eine Phase ein, wo wir innehalten und wo jeder quasi über seine eigenen Empfindungen und Gedanken nachdenken kann.

In zweiten Schritt kommt die Phase des Bewusstwerdens, wo wir dann gemeinsam darüber nachdenken, wie sich das Corporate Learning der Zukunft strategisch positionieren muss.

Nur zum Hintergrund: Wir kommen ja alle aus einer Personalentwicklung, die die Idee hat, dass eine zentrale Abteilung die Lernprozesse aller, vielleicht sogar tausender Mitarbeiter im Unternehmen von der Zentrale aus steuern könnte. Jeder, der sich mit Werte- und Kompetenzentwicklung beschäftigt, der weiß, dass diese Steuerung nur durch die Mitarbeiter selbst erfolgen kann. Da sind wir wieder beim Thema Ermöglichungsdidaktik, also Ermöglichungsrahmen schaffen. Die Veränderung des Corporate Learnings weg von der zentralistischen Personalentwicklung hin zu einem Werte- und Kompetenzmanagement.

In der Phase des Bewusstwerdens wollen wir die Ziele für das Corporate Learning ableiten und gemeinsam schon mal eine erste skizzenhafte Mission des Corporate Learnings in der Zukunft entwickeln.

Der Nachmittag steht dann unter dem Motto "Entfalten neuer Energien". Da wollen wir dann gemeinsam darüber sprechen, was die Anforderungen und die Kriterien des zukünftigen Lernens sind. Wir steigen hier mit einer Round-Table-Diskussion ein, wo Experten erst einmal aus verschiedenen Blickwinkeln eine halbe Stunde zu diesem Thema sprechen. Danach sollen in einem kollaborativen Prozess auf Augenhöhe mit allen Teilnehmern erste Ansätze für das Lernen in der Zukunft gefunden werden. Wir werden hier konkrete Vorschläge einbringen, die die Teilnehmer dann auch in Folge des WeQ Dialogs im Rahmen der Collaborative Learning Journey weiterentwickeln können.

Natürlich stellen wir auch einen Vorschlag vor, wie man solche Veränderungsprozesse ganz konkret in Unternehmen gestalten kann, so dass am Ende jeder seine eigene Lösungsskizze für das Corporate Learning mitnehmen kann.

 

Welchen Beitrag leisten KODE® als Gründungsmitglied der WeQ Alliance und Sie ganz persönlich als Vorstandsmitglied zum WeQ Dialog?

Die KODE® GmbH ist eines der wichtigsten Gründungsmitglieder, weil die WeQ Alliance sich als eine Gemeinschaft von Unternehmen versteht, die tatsächlich sinnorientiertes Management im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen erreichen wollen. Wenn man sich das zum Ziel setzt, dann setzt das zwingend voraus, dass man Werte- und Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt stellt.

Beim sinnorientierten Management landet man ganz schnell beim Thema Werte. Und es gibt im Moment keinen anderen Anbieter, der das Thema Werte und Kompetenz so gut unterfüttert, wie es die KODE® GmbH tut. Denn wenn ich Werte und Kompetenzen managen will, dann muss ich auch eine Vorstellung davon haben, wie denn überhaupt die Ist-Werte im Unternehmen sind und welche Werte und Kompetenzen die Mitarbeiter jetzt und in Zukunft benötigen. KODE® bietet dafür natürlich die bewährten Instrumente von KODE® über KODE® X bis hin zu KODE® W. Ein Werteangebot der WeQ Alliance nennt sich zum Beispiel Position Finder. Diesen Position Finder können wir nur anbieten, weil wir KODE® mit im Boot haben.

Meine Aufgabe als Vorstand besteht darin, für die WeQ Alliance Mitglieder zu gewinnen, die gemeinsamen Aktionen zu koordinieren und zu gestalten und die Initiative voranzubringen. Thematisch ist mein Schwerpunkt die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung, für die ich Konzepte entwickle und umsetze. Unsere Erfahrungen bringen wir natürlich auch in den WeQ Dialog ein.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine hervorragende Gelegenheit, um mit Experten, Beratern aber auch Unternehmen aus dem KODE®-Netzwerk ins Gespräch zu kommen und mich gemeinsam mit ihnen über weitere Entwicklungen, aber auch über Erfahrungen, Idee und Visionen im Kontext des Werte- und Kompetenzmanagements auszutauschen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

KODE® Brush Up - Die Agenda

 

 

Get together und Verleihung KODE® Best Practice Award
Donnerstag, 17.10.2019

18:00 Uhr:

Anmeldung, Empfang und Aperó

18:45 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

19:00 Uhr:

Buffet und Networking

20:15 Uhr:

KODE® Best Practice Award: Prämierung der Gewinner und Vorstellung ihrer Projekte

21:30 Uhr:

Get together des KODE® Netzwerks

23:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

KODE® Experten-Werkstätten
Freitag, 18.10.2019

09:00 Uhr:

Anmeldung und Empfang

09:30 Uhr:

Begrüßung durch Stephan Coester, Geschäftsführender Gesellschafter, KODE GmbH

09:45 Uhr:
10:15 Uhr:

Kaffeepause und Networking

11:00 Uhr:

1. Runde der Praxis-Workshops

12:30 Uhr:

Buffet

13:30 Uhr:

2. Runde der Praxis-Workshops

15:00 Uhr:

Kaffeepause und Networking

15:45 Uhr:

Diskussion der Workshop-Ergebnisse

17:00 Uhr:

Verabschiedung

 

 

In den Networking-Slots stehen Ihnen das KODE®-Team und insbesondere der Software-Support für Fragen rund um die Verfahren sowie die KODE® Software zur Verfügung.

KODE® im Gespräch: Evelin Krolopp über das KODE® Spiel

Das KODE® Spiel -
Ein unbefangener Einstieg in die Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Evelin Krolopp

Mit dem KODE® Spiel haben wir ein innovatives Instrument zur Unterstützung der Selbst- und Fremdreflektion für den Einsatz in Training, Beratung und Moderation entwickelt. Ziel ist es, das bewährte Konzept des KODE® Verfahrens spielerisch weiter zu entwickeln und so neben kognitiven auch intuitive Reflexionsprozesse zu nutzen. Es eignet sich sowohl für den Einsatz bei mit dem KODE® Verfahren vertrauten Personen und Gruppen als auch zur Einführung.

Im Interview erklärt Mit-Entwicklerin Evelin Krolopp die Chancen und Möglichkeiten des Spiels und welche Erfahrungen Sie bisher in der Praxis gemacht hat.

 

Was ist das KODE® Spiel?

Es ist im Grunde ein Kartenspiel, bei dem man in einer sehr spielerischen und schnellen Art und Weise das macht, was man sonst im aufwendigen Analyseprozess durchläuft. Es eignet sich wunderbar für ganz viele Bereiche. Prinzipiell für alle Bereiche, in denen man KODE® sonst auch einsetzt, aber mit einer sehr niedrigen Einstiegsschwelle. Man kann, gerade im Kick-off-Bereich oder bei Azubis und High Potentials, sehr schnell ein Gefühl dafür schaffen, dass Menschen unterschiedliche Kompetenzen haben. Jeder Spieler kann feststellen, welche Kompetenzen er mitbringt und woran diese festgemacht werden.

 

Gab es ein Schlüsselerlebnis, dass Sie auf die Idee gebracht hat, solch ein Spiel zu entwickeln?

Ein Schlüsselerlebnis gab es nicht, aber tatsächlich immer wieder Schwierigkeiten, wenn man Potenzialanalysen vorschlägt. Das ist oft zunächst nicht gewollt. Man steht regelmäßig vor der Herausforderung, dass noch der Personalrat oder der Betriebsrat überzeugt werden muss. Hier ist die Hemmschwelle häufig sehr hoch.

Wir haben uns gesagt: Es muss auch anders gehen, es muss eine andere Möglichkeit geben. Und spielerisch ist einfach immer schön, denn alle Menschen haben ein Spiel-Gen in sich. Das haben wir auch in unserem KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018 gespürt. Auf einer Skala konnten die Teilnehmer eintragen, wie viel Spaß sie beim Spielen hatten. Die Punkte lagen alle am höchsten Ende der Spaß-Skala. Es ist einfach etwas, was man gerne macht. Es ist emotionaler, als einen Fragebogen auszufüllen. Das Spiel ersetzt den Fragebogen natürlich nicht, aber wenn ich schon so eine Emotionalität dabeihabe und meine Kollegen mir zum Beispiel sagen, ich bin ganz besonders im Beziehungsmanagement, dann ist das für mich etwas Schönes und etwas Wertvolles. Dann wird die Nutzung des Fragebogens erleichtert.

 

 

KODE Spiel

 

Wie sieht das Spiel in der Praxis aus?

 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das KODE® Spiel zu spielen. Wir haben zum Beispiel auf dem Brush Up 2018 eine Variante ausprobiert:

Jede Kompetenz, die im KompetenzAtlas vorhanden ist, wird von einer Karte repräsentiert. Auf dieser steht ein Satz, der die Bedeutung der jeweiligen Kompetenz transportiert. Er ist als Feedbacksatz formuliert, also „Ich schätze an Dir, dass Du…“, dann folgt die Kompetenzbeschreibung. Die Kompetenz wird so mit etwas Positivem verknüpft.

Die Verteilung der Karten ist auf unterschiedliche Weisen möglich.  Zum Beispiel in fünf verschiedenen Schritten: Erst gibt es eine wahllose Auswahl. Ich ziehe fünf Karten und muss dann gucken, ob sie zu mir passen oder nicht. Und dann geht es los, dass die Teilnehmer miteinander aushandeln: Was ist deine Karte, was ist meine. Du hast die Karte „Organisationsfähigkeit“, die passt viel besser zu mir, aber ich habe eine Karte, die passt viel besser zu dir. Dann wird getauscht und man kommt spielerisch ins Gespräch über Kompetenzen. Das lässt sich sonst ganz schwer machen und hier ist man auf einmal mittendrin. Das ist eine wunderbare Teamentwicklungsmöglichkeit, aber auch im Einzel-Coaching möglich. Es ist eine Chance, die Diversität und Pluralität von Gedanken im Team erlebbar zu machen und positiv zu konnotieren. Es bringt jeder im Team etwas mit und wir brauchen alles, um gut funktionieren zu können. Um das zu zeigen, eignet sich das Spiel optimal.

 

Wie ist die Akzeptanz der Teilnehmer und Teilnehmerinnen?

Die Hemmschwelle für Kompetenzentwicklung ist mit dem KODE® Spiel sehr niedrig, weil es ein spielerischer Ansatz ist. Ich habe bisher nicht erlebt, dass jemand gesagt hat: „Da mache ich nicht mit. Das finde ich doof.“ Ich höre immer wieder, dass es Spaß gemacht hat. Man ist dann ganz stolz, wenn man am Ende des Spiels drei Karten vor sich liegen hat, die einen beschreiben. Man bekommt positive Rückmeldung, das ist schön für die Teilnehmer.

 

Wie war das Feedback zum KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018?

Erst eimal haben wir ein begeistertes Feedback bekommen. Spannend war auch der Hinweis, man könnte das Spiel auch nutzen, um Sollprofile zu erstellen. Dazu hatten wir uns noch keine Gedanken gemacht, aber das haben wir mitgenommen. Entsprechend können wir uns auch noch eine Spielidee dazu einfallen lassen. Meine Vision ist, dass es ein Forum der Spielnutzer gibt, die sich austauschen: Wo habe ich das wie angewendet, mit welchem Ergebnis und welche Spielideen entwickeln sich daraus? Ich denke, dass das KODE® Spiel noch unendlich erweiterbar ist, durch alle, die es nutzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Erfahren Sie mehr!

Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Boris Jermer von Sprachkultur

KODE® im Gespräch: Boris Jermer über den Einsatz von KODE® im Rahmen seiner Beratertätigkeit

Über den erfolgreichen Einsatz von Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Boris Jermer

Boris Jermer ist seit 2015 Geschäftsführender Gesellschafter der Sprachkultur GmbH. Der Berater, Coach, Trainer und Moderator erzählt im Interview, wie er KODE® bei seinen Kunden einsetzt und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung gegeben sein müssen.

 

Herr Jermer, welche Leistungen bieten Sie mit der Sprachkultur GmbH an? Wie setzen Sie KODE® bei Ihrer täglichen Arbeit ein?

Wir machen Organisations- und Personalentwicklung. Das heißt, wir begleiten Unternehmen dabei Veränderungen zu gehen und sich für die Zukunft zu wappnen. Dabei interessieren wir uns natürlich dafür, was die Mitarbeiter können müssen und was für Kompetenzen sie brauchen, um sich für die Zukunft entsprechend vorbereiten zu können.

Sprachkultur nutzt KODE® dabei sowohl beim O wie auch beim E. Das heißt, wir schauen uns erstmal die Diagnostik an. Also wo sind die Unternehmen unterwegs. Teilweise nur in den Gesprächen, teilweise aber auch explizit indem wir vor allem mit KODE® X arbeiten. Hinterher bauen wir natürlich auch Programme auf, damit die Mitarbeiter entsprechend fortgebildet werden. Im klassischen Sinne, oder halt eben auch indem Anreize geschaffen werden um sich in alternativen und neueren Formaten weiterzuentwickeln.

 

Welchen Stellenwert nimmt das Thema Kompetenzen in der Personalentwicklung ein?

Ich würde sagen, das ist das Thema. Wenn ich sage Personalentwicklung, dann rede ich über Kompetenzen. Abgesehen vom Excel-Kurs, wo man eher über Fertigkeiten oder Qualifikationen sprechen könnte, ist es eigentlich schon so, dass die Personaler das mittlerweile auch so sehen. Ob die Geschäftsführer oder Vorstände das immer so sehen, ist noch mal eine andere Frage. Aber zumindest unsere Ansprechpartner auf Ebene der Personalleitung sehen das eigentlich ähnlich.

 

Wie profitieren die Unternehmen konkret davon, wenn sie die Kompetenzdiagnostik und vor allem danach im zweiten Schritt die Kompetenzentwicklung durchlaufen?

Es gibt ein Rahmenwerk mit KODE®, das anerkannt ist und mit dem man auch sehr sicher auftreten kann, während die selbstgestrickten Methoden, die in Unternehmen manchmal vorhanden sind, oft eine Vermischung darstellen. Das ist dann eben eine Mischung aus Persönlichkeitseigenschaften, Qualifikationen und Wissen. Damit lässt sich  gewöhnlich nicht so gut arbeiten. Ein sauber und ordentlich entwickeltes Instrumentarium wie KODE®, schafft da deutlich mehr Sicherheit. Alle Beteiligten sprechen über dasselbe. Es gibt eine Differenzierung zwischen den Begrifflichkeiten. Und nachher weiß man, an welchen Punkten man gemeinsam arbeiten muss.

 

Boris Jermer

Dass die Unternehmen diesen Kompetenzentwicklungsschritt gehen wollen, ist das eine. Wie aber ist die Akzeptanz der Mitarbeiter, wenn diese den KODE®-Prozess durchlaufen sollen. Gibt es da Vorbehalte?

Die Akzeptanz ist dann gut, wenn vorher ein guter Prozess stattgefunden hat. Also einfach nur im stillen Kämmerlein zu sagen, ich baue jetzt einen KODE®-Fragebogen und dann ballere ich die Leute da durch, dass funktioniert  zumeist nicht. Wir legen sehr viel Augenmerk auf eine sorgfältige Einbettung und eine sorgfältige Vorbereitung. Üblicherweise braucht das auch wirklich viel Zeit. Nicht selten dauert das mindestens drei Monate. Wir haben es auch schon erlebt, dass die Einführung mit verschiedenen Arbeitsgruppen und in verschiedenen Runden zwei Jahre gedauert hat. Während des Prozesses findet häufig auch noch ein Wechsel in der Personalleitung oder der Geschäftsführung statt. Dann liegt alles erst einmal auf Eis und muss neu ausgebuddelt werden.

Diese sorgfältige Arbeit ist das A und O dabei. Ich muss sehr transparent arbeiten und immer wieder erklären: Wieso ist das eine Zwölfer-Skala? Wieso nicht fünf? Wieso nicht mit ABC oder mit Plus und Minus? Es sind also unheimlich viele Schleifen, die es braucht. Wenn die dann aber alle ordentlich durchlaufen sind – inklusive der Mitbestimmung des Betriebsrats, der häufig auch einiges an Vorbehalten mitbringt – muss man einfach sauber durchdeklinieren. Was ist mit dem Umgang mit personenbezogenen Daten? Wo werden die Ergebnisse gespeichert? Geht das in die Personalakte oder nicht? Wenn das alles sauber durchdekliniert ist, dann haben wir im Regelfall eine recht hohe Akzeptanz.

Ein durchschnittlicher Mitarbeiter hat eigentlich schon ein Interesse daran, eine Rückmeldung zu bekommen, wo er gerade steht. Das ist mit KODE® möglich: Mein Vorgesetzter und andere sagen mir, wo ich unterwegs bin und geben mir auch einen Hinweis, wo es für mich hingehen kann und wo die nächsten Entwicklungsschritte für mich sind. Allein dadurch bekommen wir größtenteils eine gute Akzeptanz.

Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, also Leute die generell gegen solche Methoden sind. Aber das ist dann etwas, was erwartbar ist und womit wir umgehen können. Die überwiegende Mehrheit geht normalerweise mit, wenn ein gut vorbereiteter Prozess erkennbar ist.

 

Und wie ist dann letztlich das Feedback der Mitarbeiter, die diesen Prozess durchlaufen haben und auch der Unternehmen?

Wenn die Gespräche gut gelaufen sind, dann positiv. Wenn die Vorgesetzten oder die Führungskräfte in der Ebene aber das Gesprächsformat unterschätzen, also sich nicht darauf vorbereiten, sondern einfach irgendwo Kreuzchen machen und keine Beispiele parat haben, dann erleben das die Mitarbeiter natürlich nicht als besonders wertschätzend und positiv. Insofern es gut gemacht ist, dann sind die Leute auch sehr zufrieden. Man kann jetzt nicht allgemein irgendwie ein Feedback geben, sondern es kommt sehr stark auf die einzelne Führungskraft an.

Der nächste Faktor, der eine Rolle spielt, ist ob das Verfahren im Hause mit Nachdruck etabliert ist. Wenn eine Geschäftsführung mit ihren Abteilungsleitern oder Bereichsleitern nicht das gleiche Verfahren macht, dann fragen sich natürlich auch die Mitarbeiter: Wieso sollen wir das machen? Also es braucht einen durchgängigen, akzeptierten Prozess, in den begonnen bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand, alle Mitarbeiter eingebunden sind. Wir empfehlen das kaskadisch zu machen, also der Reihe nach: Erst die Geschäftsführung mit den Bereichsleitern, dann die Bereichsleiter mit ihren Abteilungsleitern und dann die Abteilungsleiter mit den Mitarbeitern. So ist der lehrbuchmäßige Prozess und dann haben wir auch eine recht hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

 

Gibt es ein persönliches Positiverlebnis beim Einsatz von KODE®? Eines, dass Sie besonders in Erinnerung haben?

Das ist eigentlich nicht ein Erlebnis, sondern etwas, dass sich wiederholt hat. Der Moment, wenn ich einmal wirklich definiert habe, was für Kompetenzen da sind. Dieser Moment wirkt unheimlich befreiend, weil man das Thema endlich aussprechbar gemacht hat. Die Leute können nun sagen, was sie wollen und was sie brauchen, damit sie produktiv arbeiten können. Wir haben eine echte Arbeitsgrundlage, statt ein schwammiges "wünsch dir was". Wir sagen nicht, wir müssen besser oder schneller werden, sondern wir wissen genau, dass wir zum Beispiel an der Entscheidungsfähigkeit, am zielorientierten Führen oder am Thema Umgang mit Konflikten arbeiten müssen.

In dem Moment, wo das geschieht und die Leute bemerken, wow, wir können das sagen, was wir wollen, das sind so kleine Momente, wo wir immer sagen: Es hat seine Berechtigung so detailliert zu arbeiten und damit auch die Kunden freundlich zu nerven. Im Sinne von: Wie meint ihr das jetzt eigentlich genau? Und dann nicht aufzuhören nachzufragen, bis man wirklich eine stichhaltige Definition hat. Und das verwundert uns im positiven immer wieder, wie gut und wichtig dieser Meilenstein im Prozess ist.

 

Sie arbeiten mit den Unternehmen der Wirtschaft direkt zusammen. Stellen Sie fest, dass es einen Wandel hin zu Kompetenzentwicklung gibt? Also das auch die Unternehmen sagen, wir wollen weg von der klassischen Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung. Nimmt das Verständnis dafür bei den Unternehmensverantwortlichen zu?

Das ist immer ein bisschen die Frage, wie … Ich glaube, dass die meisten Personalabteilungen da schon auch weiter sind und sich gar nicht mehr der reinen Wissensvermittlung verschreiben. Im Kern wissen sie schon, wie wichtig die Kompetenzentwicklung ist.

Wenn ich mir jetzt einen Schulungskatalog von einem Konzern oder einem größeren Mittelständler angucke, dann hat der immer noch einen hohen Wissensanteil. Da ist dann aber auch so Dinge wie der Geräteunterweisung oder der Sicherheitsschulung geschuldet. Muss man da schon von Kompetenzentwicklung sprechen?

Dann gibt es im Katalog natürlich auch sehr klassische Formate, die eher frontal ablaufen. Und dann kommt es wieder auf die Trainer oder Dozenten an, die vorne stehen. Inwieweit bringen sie den Stoff praktisch so rüber, dass mit den Leuten auch was passiert. Oder werfen die einfach nur zweimal acht Stunden PowerPoint an die Wand?

Mein Eindruck ist, dass da schon viele Personalabteilungen sehr weit sind. Aber dass man da jetzt einheitlich von einem Kompetenzmanagement sprechen kann, das ist sicherlich nicht der Fall. Da sind noch ein paar Jährchen Arbeit notwendig. Zum Glück habe ich noch ein paar Jahre bis zur Rente und werden noch einen guten Teil davon miterleben dürfen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

 

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Wiebke Bernhart

KODE® im Gespräch: Wiebke Bernhart

KODE® im Gespräch

mit Wiebke Bernhart, Medac GmbH

Wiebke Bernhart ist in einem international agierenden Unternehmen für klinische Spezialpräparate als Director HR Marketing, People and Organizational Development tätig. Im Interview verrät die Leiterin des Fachbereichs, wie sie KODE®X zur Personalentwicklung einsetzt und welche Punkte dabei beachtet werden müssen.

Hallo Frau Bernhart, für welches Unternehmen sind Sie tätig und welche Position bekleiden Sie in dem Unternehmen?

Ich arbeite für die Medac GmbH, ein mittelständisches Pharmaunternehmen, ansässig in Wedel bei Hamburg. Wir haben 1.700 Mitarbeiter weltweit, mit denen wir Pharmaergänzungen herstellen. Das sind medizinische Produkte mit Zusatznutzen. Wir haben generische Wirkstoffe, die wir dann zum Beispiel über unser Hauptprodukt, eine Spritze für Patienten mit rheumatoider Arthritis, vertreiben. Den Erkrankten wird dadurch ermöglicht sich den Wirkstoff zu Hause selbstständig zu spritzen, statt wöchentlich zur Infusion zu müssen. Wir produzieren verschiedene Produkte dieser Art, die den Patienten das Leben erleichtern. Ich bin bei Medac für die Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich.

 

Welche Rolle spielt das Kompetenzmanagement in der strategischen Entwicklung Ihres Unternehmens?

Das Thema Personal- und Organisationsentwicklung ist in unserem Unternehmen noch ein sehr junges. Das heißt, die Funktion gibt es in dieser Form, also als Team mit fünf Mitarbeitern, erst seit drei Jahren. Ich bin vor zwei Jahren dazugekommen, mit dem Auftrag das alles aufzubauen.

Wir haben bisher keine systematischen Mitarbeitergespräche geführt. Dabei haben wir mit durchschnittlich 18 Jahren eine sehr hohe Betriebszugehörigkeit. Die Leute lieben ihr Unternehmen und sind sehr verbunden damit. Gleichzeitig wünschen sie sich, nach der langen Zeit auch mal eine Rückmeldung zu bekommen, wo sie in Bezug auf die Anforderungen, die ihr Arbeitsplatz an sie stellt, stehen. Einige, die gute Führungskräfte haben, haben das in der Vergangenheit schon bekommen, viele allerdings auch nicht. Genau das ist jetzt unser erster Auftrag. Den Kolleginnen und Kollegen dabei zu helfen, dass sie eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit bekommen und dazu, wie sie von ihrer Führungskraft gesehen werden.

Dafür werden bei uns mit KODE® X jährlich eine Fremd- und eine Selbsteinschätzung durchgeführt. Auf diese Weise wollen wir auch den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern fördern.

 

Bei welchen Mitarbeitern wenden Sie KODE®X konkret an? Nur auf Führungskräfteebene oder bei der gesamten Belegschaft?

Wir haben einen Piloten gemacht, um das Ganze erst einmal auszuprobieren, und haben daraus einiges gelernt. Nach diesem Test wird das nun auf das gesamte Unternehmen ausgerollt. Dafür legen wir in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung als erstes die Unternehmenskompetenzen fest.

Danach ist zunächst die Komplexitätsreduktion unser Ziel. Das ist meiner Erfahrung nach sehr wichtig für die Akzeptanz solcher Systeme, damit man erst einmal Quick Wins bekommt. Und damit man mit etwas anfängt, was wirklich auch einen positiven Effekt erzielt. Ungünstig wäre es, wenn das Verfahren von allen als kompliziert empfunden wird und die Umsetzung daran scheitert. Diesen Eindruck dann wieder zu entkräften, dass ist ziemlich mühsam. Deswegen wollen wir die Fremd- und eine Selbsteinschätzung mit KODE®X sukzessive einführen.

Wir machen jetzt ein Set aus drei Unternehmenskompetenzen und vier Job-Family-Kompetenzen. Also wir definieren pro Job Family die Kompetenzen. Und ein Jahr später kommen dann nochmals funktionsspezifische Kompetenzen dazu.

 

Sie haben das Thema Akzeptanz gerade schon angesprochen. Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der Akzeptanz eines solchen Kompetenzdiagnostik- und -entwicklungsprogramms gemacht? Wie begegnen Sie Mitarbeitern, die dem eher skeptisch gegenüberstehen oder vielleicht sogar Angst davor haben?

Einen solchen Prozess muss man sehr sorgfältig kommunizieren und gut vorbereiten. Also genau erklären, warum machen wir das. Nachdem ich unser Personalentwicklungskonzept fertig hatte, habe ich eine Roadshow gemacht und alle Mitarbeiter darüber informiert, was wir zukünftig in diesem Bereich tun wollen. Von allen Mitarbeitern kam unisono, dass sie sich eine Standortbestimmung wünschen. Deswegen glaube ich, dass wir da auf sehr fruchtbaren Boden stoßen. Das die Mitarbeiter sagen: Super, da warten wir jetzt schon ewig drauf und es ist schön, dass es endlich passiert.

Ich glaube, es sind eher die Führungskräfte, die wir da gut abholen müssen. Das wollen wir über Trainings machen und indem wir sie auch bei der Ermittlung der Job-Family-Kompetenzen mit einbeziehen. Das System also miteinander entwickeln. Auf diese Weise wollen wir den Führungskräften auch die notwendige Sicherheit für die Anwendung des Verfahrens geben. Immerhin ist es für sie neu, sich auf diese Weise sehr strukturiert mit ihren Mitarbeitern über das Thema Kompetenzen zu unterhalten.

 

Jetzt haben wir von vorhandenen Mitarbeitern in einem bestehenden Arbeitsverhältnis gesprochen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen auch ein Potenzial dafür KODE® dann einzusetzen, wenn es um Neueinstellungen geht?

Ja, ich habe beim KODE® Brush Up gelernt, dass das System in diesem Bereich viel genutzt wird und sehe darin auf jeden Fall ein Potenzial. Im Moment sind wir noch an einem Punkt, an dem wir nicht durchgängig Stellenbeschreibungen haben. Sobald wird diese haben, also die Aufgaben wirklich sauber definiert und für jeden Mitarbeiter konkrete Kompetenzprofile hinterlegt sind, kann ich mir gut vorstellen KODE® auch fürs Recruiting zu nutzen und die Kompetenzanforderungen dann von Anfang an mit einzubinden.

 

Sie haben sich auf dem Brush Up 2018 im Rahmen des KODE® Dialogs unter anderem zum Thema "Lernen im Team" geäußert. Welche Rolle spielt das "Miteinander Lernen" für die Personalentwicklung und wie findet das in Ihrem Unternehmen statt?

Ich stelle fest, dass alle Formate, die darauf ausgelegt sind, dass man sich austauscht und miteinander Dinge erarbeitet, eine enorme Resonanz erfahren. Wir sind gerade dabei unser Lernangebot zu designen, das sich auf die Kompetenzen stützt. Nachdem die Kompetenzprofile definiert wurden, wollen wir für jede Kompetenzanforderung ein praktisches Lernprogramm hinterlegen. Gerade weil das Unternehmen so stark im Miteinander ist, wollen wir auch die Lernformate entsprechend ausrichten.

Im Bereich der Führungskräfte beispielsweise haben wir bereits eine kollegiale Beratung gestartet. Sowas wird sehr gut angenommen. Bisher hatten wir vor allem ein kleines Akademieangebot. Allerdings bin ich in diesem Bereich sehr zurückhaltend, weil ich eben weiß, das nur sieben Prozent von dem, was dort vermittelt wird, auch tatsächlich in der Praxis ankommt. Das sehe ich mehr als Goodie-Programm, das die Mitarbeiter gern wahrnehmen können und das auch nicht schädlich ist, aber eben auch nicht sehr effizient.

 

Kollegiale Beratung klingt nach einem innovativen Ansatz.

Ja, das kommt auch sehr gut an. Die Führungskräfte beraten sich untereinander zur Führungsrolle im Veränderungsprozess, den das Unternehmen derzeit durchmacht. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie man mit unterschiedlichen Problemstellungen umgeht. Der Erfolg eines solchen Ansatzes ist immer Abhängig von der Unternehmenskultur.

In dem Unternehmen, in dem ich vorher tätig war, habe ich versucht das auch einzuführen, als eine Art Leadership-Allianz. Aber dort ist es nicht gelungen, weil es nicht kulturell akzeptiert war. Da hat man eher den Standpunkt vertreten: Das ist jetzt meins und das will ich auch nicht teilen. In Unternehmen, in den es eben nicht so ein Miteinander gibt wie bei Medac, muss man erst einmal viel mehr aufbrechen. Die Wahl und der Erfolg eines Lernformats sind deshalb immer auch von der Unternehmenskultur abhängig.

 

Wie ist Ihre Sicht aus der Perspektive eines international agierenden Unternehmens auf das Thema Kompetenzen? Muss man da länder- oder kulturspezifische Unterschiede beachten?

Die Unternehmenskompetenzen, die wir definieren, sollten wirklich einheitlich für alle sein. Also die drei Kompetenzen, von denen wir sagen, die braucht man für die gesamte Medac – unabhängig davon wo man arbeitet und auf welchem Level man arbeitet.

Was dann die spezifischen Länderkompetenzen betrifft würde ich schon sagen, die Affiliate in Italien hat vielleicht schon nochmal andere Bedarfe als die Affiliate in Großbritannien. Wir sind aber jetzt erst dabei das globale Thema in Angriff zu nehmen. Wir planen derzeit die HR-Strategie und das wird ein Punkt sein, der bei uns im Unternehmen dann etwa in zwei Jahren zum Tragen kommt. Aber ich gehe davon aus, dass es da schon Unterschiede gibt.

Bei der Führungskompetenz bin ich eher Konzern geprägt und streng. Die Führungskräfte-Anforderungen sollten möglichst einheitlich sein. Aber bei anderen Themen muss man sicher auch flexibel sein und genau gucken, was ein Land braucht, damit es sich darin auch widerspiegelt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

 

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KODE® im Gespräch: Peter Spiegel

Zukunftsforscher Peter Spiegel über Social Innovations

Peter Spiegel hat eine inspirierende Rede zur Rolle des neuen WeQ-Paradigmas für die künftige Bedeutung von Schlüsselkompetenzen und die Transformation in eine Weconomy gehalten. Im Interview mit Matthias Koprek erklärt der Zukunftsforscher, was Social Innovations sind und warum sie so wichtig sind.

Herr Spiegel, Ihr Thema sind Social Innovations. Können Sie uns erklären, was soziale Innovationen genau sind und wie sich diese von digitalen Innovationen unterscheiden?

Eine soziale Innovation ist eine Art von Innovation, die aus einer bestimmten Motivation hervorkommt. Nämlich wirklich etwas zu tun, dass die Menschen – auch jene die von der Gesellschaft abgehängt sind oder sich so fühlen – gestärkt werden und ein ganz anderes Selbstbewusstsein bekommen. Eine stärkere Rolle zur Bewältigung des eigenen Lebens. Zwei Beispiele, die man unter dem Innovationsbegriff normalerweise nicht zusammenbringen würde, machen das deutlich.

In Bangladesch hat Muhammad Yunus, Friedensnobelpreisträger, die Idee von Kleinstkrediten für die Ärmsten gehabt. Er hat das Bankenprinzip auf den Kopf gestellt. Bei seiner Bank bekommen nur Menschen einen Kredit, die nachweisen können, dass sie keine Sicherheiten haben. Bei uns bekommt keiner einen Kredit, der keine Sicherheiten hat. Es ist ein Bankensystem entstanden, das tadellos funktioniert. Die Ambition dabei war Menschen aus der Armut zu helfen. Das hat wunderbar funktioniert.

Ein anderes Beispiel ist Wikipedia. Da war die soziale Idee Menschen den Zugang zum Brockhaus zu geben, ohne dass sie dafür tausende von Euro bezahlen müssen. Plus viele andere Vorteile, wie das Weltlexikon jederzeit in der Hosentasche dabei zu haben.

Von dieser neuen Art von Innovationen gibt es tausende. Digitale, technische aber auch welche die völlig frei von Technik sind. Sozialtechniken und Design Thinking zum Beispiel. Die Genossenschaftsidee war auch mal eine soziale Innovation.

 

Sie haben über 200 solcher Innovationen untersucht und beobachtet. Welche davon hat Sie am meisten fasziniert, bewegt, inspiriert?

Immer die nächste, die ich entdecke (lacht). Es ist einfach so faszinierend, auf was für verrückte Ideen man da kommen kann. In Kolumbien gibt es ein vollkommen neues Bildungssystem. Die haben alles infrage gestellt. Aus einem ganz einfachen Grund: Weil sie mussten.

In halb Kolumbien herrschte über Jahrzehnte Terrorismus. Ein riesiges Problem. Deshalb ist kein Lehrer in die betroffenen Regionen gegangen und die meisten Lehrer sind auch nicht dortgeblieben. Kolumbien war ein fast lehrerfreies Land. Größer als Deutschland und es gab einfach keine Lehrer. Die mussten Bildung sowas von neu denken. Nachdem das Kultusministerium Änderungen am Bildungssystem vorgenommen hat, stellten sie fest, dass diese Zurückgebliebenen – im doppelten Wortsinne – den staatlichen Schülern im Durchschnitt um eineinhalb Jahren voraus waren. Wenn man neu denkt, kommt man auf fantastische Ideen. Unglaublich!

Wir müssen uns als erstes Mal vom Wissen befreien. Wissen ist eine schöne und gleichzeitig eine ganz schreckliche Sache. Je mehr Wissen wir erwerben, desto mehr meinen wir, das ist jetzt DAS Wissen. Um diese Wissensschätze bauen wir eine Mauer und verlieren die Fähigkeit, anders zu denken. Wir merken gar nicht, dass die Zeit voranschreitet und man an Themen und Probleme ganz anders herangehen kann, so wie Muhammad Yunus. Einfach mal alles auf den Kopf stellen und schauen, was dabei rauskommt. So radikal geht es.

 

Sie sagen, der Grund dafür, dass wir im Moment so viele soziale Innovationen haben, liegt am Bedürfnis nach mehr Gemeinwohlorientierung. Woran machen Sie das fest? Trifft das wirklich auf alle Bereiche der Gesellschaft zu?

Dieses Bedürfnis gibt es in allen Schichten der Gesellschaft. Das ist überhaupt nicht mehr auf die sogenannte Gutmenschenwelt beschränkt. Aber es ist gesellschaftlich noch nicht ganz durch. Offensichtlich nicht, wenn man sich die AfD und die tägliche Zeitung anschaut.

Wir leiden unter diesem aberwitzigen Unsinn, dass nur Konkurrenz uns voranbringt. Es gibt Menschen, die haben die gesamte Evolutionsgeschichte nicht nur beim Menschen, sondern auch in der Tierwelt beschrieben. Genau aus dem anderen Blickwinkel. Sie beweisen, dass Evolution nur durch Kollaboration stattfindet. Das ist der ganz große Treiber. Aber uns wurde immer eingeimpft, dass es Wettbewerb geben muss und so weiter. Das ist Schwachsinn, kompletter Humbug.

In Konkurrenzsituationen kann ich mir einen Vorteil verschaffen – keine Frage. Aber wenn gleichzeitig eine Kultur da ist, eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeitet, lernt mit ihren Fehlern umzugehen, dann können Sie mal vergleichen, wer weiterkommt. Es sind die kollaborationsorientierten Menschen. Geniale Menschen können Leistungen sehr wohl auch im Konkurrenzmodus erbringen, aber sie kommen dann irgendwann an einen Endpunkt. Und je komplexer die Welt wird, desto mehr geht das Pendel in Richtung Gemeinwohlorientierung. Die ist eigentlich der neue Egoismus. Das ist der intelligente Egoismus. Der andere ist der dumme Egoismus.

 

Wir brauchen einen Übergang von der Economy zur Weconomy, sagen Sie, und haben Ihr Institut dementsprechend in WeQ umbenannt. Können Sie mir sagen, was der Begriff Weconomy bedeutet und wieso dieser Transformationsprozess so wichtig ist?

WeQ sind die Wir-Qualitäten, die wir lernen müssen. Vor allem die Kompetenzen, die ja auch KODE® im Blick hat. Da stimme ich voll mit KODE® überein. Das ist die Zukunft! Das muss auf allen Ebenen durchgezogen und umgesetzt werden, also auch in der Ökonomie.

Die Frage, wo die Macht heute ist, beantworten 100 Prozent aller Menschen gleich. Sie ist in der Wirtschaft. Wir können machen, zappeln und protestieren. Was immer wir wollen. Wenn die Wirtschaft sich nicht ändert, dann wird sich maximal etwas für uns individuell verändern oder für eine kleine Community. Aber nicht für die Gesellschaft, nicht für die Systeme und nicht für die Logik, wie Wirtschaft funktioniert. Also muss das Umdenken in der Wirtschaft stattfinden. Die kollaborative Intelligenz muss entwickelt werden. Die Kompetenzen die dafür notwendig sind, sind vor allem zwischenmenschlicher Natur.

Aber auch der Umgang mit der künstlichen Intelligenz muss gelernt werden. Mit künstlicher Intelligenz lassen sich in Zukunft eigentlich alle technologischen Entwicklungen vorantreiben. Jetzt stehen wir vor der Bedrohung, dass künstliche Intelligenz uns beherrschen könnte. Das wäre keine gute Entwicklung. Die kollaborative Entwicklung muss deshalb dahingehen, dass wir lernen wie wir mit Menschen besser zusammenarbeiten, aber eben auch wie wir mit der Technik gut umgehen, um die Regentschaft des Menschen über die Technik nicht zu verlieren.

In der Tat ist es so, dass in der Wirtschaft immer mehr Unternehmensführer sehen, dass nicht die digitalen Kompetenzen das wirklich entscheidende sind. Letztlich ist es der Spirit, das Zwischenmenschliche und dieses Kollaborative, das darüber entscheidet, wie innovativ und kreativ man mit der digitalen Welt umgehen kann und auch wie verantwortungsvoll. Das Silicon Valley hat Design Thinking entwickelt, also diese Methode kollaborative Innovationen zu entwickeln. Das ist das wichtigste Momentum der Innovationsentwicklung und die eigentliche Bedeutung des Silicon Valley. Die digitale Seite war nur das Technische daran.

 

Das heißt, wir müssen in Unternehmen heute quasi zwei Entwicklungsstränge verfolgen: Einerseits den digitalen, aber wir müssen auch die Kompetenzen der Menschen entwickeln, die die Weconomy schließlich leben müssen?

Wer angesichts des Zerfallens der politischen Steuerbarkeit und des Zerfalls der Gesellschaft immer noch nicht verstanden hat, dass auch die Wirtschaft keine Zukunft hat, wenn wir nicht radikal etwas ändern, ist verloren. Wenn wir nichts ändern, werden alle gesellschaftlichen Systeme kaputtgehen. Es gibt keine Zukunft für die Wirtschaft, wenn es keinen Planeten gibt, der den Menschen noch einen Lebensraum bietet. Wir müssen zuerst die ökologischen Probleme lösen. Wenn wir das nicht tun, ist alles vorbei. Deswegen ist es im doppelten Wortsinn notwendig und zwingend, dass wir jetzt die Gemeinwohlorientierung verstehen und dass das der intelligentere Weg ist für Innovationsentwicklung, für Mitarbeiterführung, für gesellschaftliche Problemlösungen, für alles. Das ist Weconomy!

Im Dezember veranstalteten Sie in Berlin eine Konferenz zum Thema Weconomy, bei der unter anderem auch Prof. Dr. Werner Sauter, KODE GmbH mitgewirkt hat. Um was ging es an diesem Tag?

Das Ziel war es, mit dieser Veranstaltung eine Erstpräsentation zu machen, mit der wir Förderer für die Weconomy-Initiative zu gewinnen. Das ist das Hauptziel war: Leute aus der Wirtschaft und aus allen anderen Bereichen, die eine wichtige Rolle spielen, können und wollen, zusammenkommen und die Idee mittragen.

Wir spüren ganz deutlich, dass es in allen Sektoren eine starke Offenheit für einen solchen Transformationsprozess gibt. Auch in der Wirtschaft. Gerade hier entwickelt sich dieser Prozess aktuell sehr schnell. In der Wirtschaft muss ja jedes Unternehmen überleben, was ein großer Druck ist. Die Unternehmen merken ja auch, dass die alten Methoden gefährdet sind. Da kommt irgendwo eine komische disruptive Innovation um die Ecke und plötzlich ist man als Audi und Mercedes in Konkurrenz mit einem Digitalunternehmen. Deswegen öffnet sich die Wirtschaft erstaunlich schnell. Schneller als andere Sektoren.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Die Initiative „Economy to Weconomy“

Am 3. Dezember 2018 wurde die Initiative, das Startmanifest und die nächsten Schritte für die praktische Transformation am Pariser-Platz zusammen mit den Partnern WeQ-Institute, KODE GmbH, Akademie Deutscher Genossenschaften und Unternehmensberatung Heiligenfeld & Pietzko vorgestellt.

Wollen auch Sie unternehmerisch oder Privat die Zukunft mitgestalten? Dann kontaktieren Sie uns oder direkt die WeQ Initiative. Wir nehmen Ihre Kontaktanfrage ernst und freuen uns über jeden neuen Wegbegleiter!

KODE® im Gespräch – Natascha Aust

KODE® im Gespräch

mit Natascha Aust

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Natascha Aust von der Polizeidirektion Braunschweig – die von der Jury als Pionierin im öffentlichen Dienst bezeichnet wird – wurde für das Bestreiten neuer Wege in der Personalentwicklung bei einer Länderpolizei mit dem dritten Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview mit Matthias Koprek spricht sie über den praktischen Einsatz von KODE® und die Herausforderungen, mit denen sich die Polizei aktuell und in Zukunft konfrontiert sieht.

Liebe Frau Aust, Gratulation zum KODE® Best Practice Award! Wie fühlen Sie sich, nachdem Sie gerade auf der Bühne ausgezeichnet wurden?

Ich bin sehr stolz darauf, dass wir diesen Preis bekommen haben, weil ich im Vorfeld auch nicht unbedingt damit gerechnet habe. Zumal es aus Sicht anderer KODE®-Berater oder Unternehmen vielleicht nur ein relativ kleiner Schritt ist, den wir mit unserem Projekt gemacht haben. Aber für uns ist es ein ganz großer Schritt. Insbesondere den Blick von der reinen Wissensvermittlung in Richtung Kompetenzentwicklung zu lenken. Dass das jetzt durch den Best Practice Award von einem Gremium, das ich sehr schätze, anerkannt wurde, finde ich ganz großartig.

 

Glauben Sie, dass es bei der Polizei – oder allgemein im öffentlichen Dienst – schwieriger ist, die Verantwortlichen von einem System wie KODE® zu überzeugen, als in der freien Wirtschaft?

Ich glaube ja, weil wir natürlich nicht so unter dem Druck stehen, dass wir agiler werden müssen. Deswegen ist es glaube ich bei uns immer ein Stück weit langsamer, bis man erkennt, dass Veränderungen auch Auswirkungen auf uns im öffentlichen Dienst haben. Und dass wir uns diesen Themen auch gar nicht verschließen können. Deswegen freue ich mich umso mehr, dass das jetzt auch durch den Preis anerkannt wurde.

 

Nehmen Sie als Polizeidirektion Braunschweig eine Vorreiterrolle bei den Polizeibehörden ein, was das Thema Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung angeht?

Ich glaube wir nehmen da schon eine Vorreiterrolle ein, weil wir zumindest nach meinem Kenntnisstand die einzige deutsche Polizeibehörde sind, die überhaupt mit KODE® arbeitet. In Niedersachen hat unser Projekt mittlerweile dazu geführt, das KODE® und die Begriffe Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung auch in den anderen Behörden Anklang gefunden haben. Ich war mit unserem Projekt und der Idee die dahintersteckt, schon in einigen anderen niedersächsischen Polizeibehörden und durfte das Projekt auch schon in hochkarätigen Gremien vorstellen. Dabei merkt man, dass da ein großes Interesse besteht.

Natürlich gibt es auch noch ein paar Fragezeichen bei den Verantwortlichen anderer Behörden. Wie funktioniert denn Kompetenzentwicklung jetzt so genau? Wie man Sollprofile kreiert und eine Diagnostik drauflegt ist soweit klar. Aber die große Frage ist immer: Wie können wir danach die Kompetenzen gezielt entwickeln?

Das ist jetzt auch für uns noch die ganz große Herausforderung. Wir haben zwar schon erste kleine Schritte vollzogen, aber ich habe auch gespannt die Vorträge auf dem Brush Up verfolgt, die verschiedene Ansätze schildern. Und auch, dass es jetzt von KODE® Unterstützung im virtuellen Bereich gibt, habe ich mit großem Interesse aufgenommen.

Das sind so Sachen, da sind wir auch noch ein bisschen langsamer unterwegs. Auch wenn wir E-Learning bereits stellenweise eingebunden haben. Ich glaube, je mehr man solche Instrumente einsetzt und je mehr man das publik macht, desto eher schafft man Veränderung in den Köpfen. Dahingehend, das auch wir moderner und innovativer werden können. Da steckt eine ganz große Chance hinter.

 

Wie genau und für welchen Personenkreis setzen Sie KODE® in der Praxis ein? Wie ist die Akzeptanz aber auch die Resonanz derjenigen, denen das Verfahren angeboten wurde und die es letztlich durchlaufen haben?

Wir haben KODE® in einem Pilotprojekt für die Führungsebene ausprobiert. Das sind die Spitzenfunktionen im gehobenen Dienst. Die haben sich angeboten, weil wir für diesen Bereich in der Polizeidirektion Braunschweig bereits ein konkretes Förderkonzept haben. Es gibt ein Auswahlverfahren und entsprechende Maßnahmen, die dann aufsatteln, wenn man dieses Auswahlverfahren erfolgreich durchlaufen hat. Im Rahmen des Pilotprojekts haben wir die Kompetenzdiagnostik mit KODE® erstmals auf freiwilliger Basis angeboten. Also nicht als Auswahlinstrument, sondern als Entwicklungsinstrument.

Wir haben im Vorfeld ein Sollprofil kreiert. Allein die Tatsache, jetzt ein konkretes Bild davon zu haben, wie unsere Führungskräfte eigentlich aussehen sollen, war für uns beinahe schon revolutionär. Wobei ich nicht sagen will, dass wir dieses Bild der Führungskräfte vorher nicht hatten. Nur halt nicht so konkret und nicht auf Kompetenzen bezogen.

Das hat erst einmal zu Irritationen geführt. Natürlich haben sich die Betroffenen gefragt, was wir da überhaupt machen. Also haben wir Informationsveranstaltungen für die potentiellen Teilnehmer angeboten. Zuvor haben wir natürlich noch das Top-Management über das Verfahren und die Gründe aufgeklärt, warum wir es anwenden. Weil wir nicht alle über Informationsveranstaltungen erreichen konnten, haben wir sogar ein kleines Erklärvideo gebastelt.

Uns war es immer ganz wichtig deutlich zu machen, dass wir die Kompetenzdiagnostik auf freiwilliger Basis anbieten und niemanden dazu zwingen. Im Beamtenbereich finden alle drei Jahre Beurteilungen statt, die letztlich auch die Grundlage für die Beförderungen sind. Auch hier haben wir deutlich gemacht, dass weder die Teilnahme noch das Ergebnis der Diagnostik Einfluss auf mögliche Beurteilungen haben. Die Ergebnisse fließen noch nicht einmal in die Personalakte. Es ist wirklich ein persönliches Ergebnis, das nur mit dem KODE®-Berater, also mit mir, diskutiert und nicht weitergegeben wird. Das hat geholfen.

Wir haben letztlich mehr Freiwillige gehabt, als wir eigentlich für das Projekt vorgesehen haben. So hatten wir fast schon Probleme das ganze Projekt zeitlich unter einen Hut zu bekommen. Die Resonanz nach den Feedback-Gesprächen war durch die Bank weg positiv. Alle haben gesagt: Das war transparent, das kann ich nachvollziehen, das verstehe ich. Es ist ganz wichtig, dass die Teilnehmer den Sinn dahinter verstehen und sich nicht ratlos fragen, was das ganze jetzt soll. Da wir noch keine konkreten Seminare haben, die wir jetzt hätten anbieten können um an den einzelnen Kompetenzen zu arbeiten, haben wir den Teilnehmer die Möglichkeit gegeben, mit den MITs selbst an sich zu arbeiten.

Die positive Resonanz war für uns Motivation, die Kompetenzdiagnostik mit KODE® nun auch stetig anzubieten. Das heißt, für die Führungsebene ist das bei uns mittlerweile implementiert. Zudem haben wir das Verfahren jetzt auch ausgeweitet und wenden es bei Bewerbungen für den Höheren Dienst an. Hier machen wir zusätzlich sogar noch eine Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten, damit wir irgendwann in Richtung 360-Grad-Feedback kommen.

Außerdem bieten wir die Kompetenzdiagnostik unseren jungen Frauen an, für die wir in der niedersächsischen Polizei ein Mentoring-Programme haben, um Frauen für ihre erste Führungsposition zu entwickeln. Auch hier auf freiwilliger Basis und es wird ebenso gut angenommen.

Wir haben vor das Verfahren auch noch weiter auszudehnen. Wir müssen allerdings darauf achten, dass die Gruppen nicht zu groß werden und handhabbar bleiben. Zudem wollen wir nicht, dass es ein beliebiges Instrument wird, das jeder nutzt, sondern dass es schon noch etwas Besonderes bleibt.

 

Gerade bei der Polizei spielen Kompetenzen ja eine herausragende Rolle, wenn es zum Beispiel um die verschiedenen Gefahrensituationen geht. Wie wurde bisher sichergestellt, dass die Beamten auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um bei einem Einsatz entscheidungs- und handlungsfähig zu sein?

Es gibt natürlich ganz klassisch Seminare, wo aber in ganz vielen Fällen die Wissensvermittlung an erster Stelle steht. Das ist ja in Teilen auch wichtig, weil es ganz viele Bereiche gibt, wo man einfach auch Fachwissen benötigt. Insbesondere in der Aus- und Fortbildung, für die unser Dezernat zuständig ist. Wir bieten zudem ganz unterschiedliche Trainings an, zum Beispiel zur Eigensicherung. Aber auch Anti-Terror-Trainings. Da lernen die Teilnehmer, wie sie in bestimmten Situationen richtig reagieren. Natürlich ist die Kompetenzentwicklung zumindest in Teilen jetzt schon Bestandteil dieser Trainings.

Vor dem Hintergrund, dass sich die Gesellschaft immer schneller wandelt und wir beispielsweise auch durch die Digitalisierung, aber auch durch die terroristische Bedrohungslage, immer mehr Kriminalitätsphänomene haben, glaube ich persönlich, dass wir es zukünftig gar nicht mehr schaffen werden, die Kolleginnen und Kollegen für jedwede Situation, die auf sie zukommen kann, vorzubereiten. Von daher sind wir – genau wie es die Definition von Kompetenzen vorsieht – darauf angewiesen, den Polizistinnen und Polizisten so viel Handlungssicherheit zu geben, dass sie unbekannte und unerwartete Situationen meistern können. Das wird zunehmend wichtiger und ist die einzige Chance auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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KODE im Gespräch – Reinhard Slanic

KODE® im Gespräch

mit Oberst Dr. Reinhard Slanic

3. Platz bei den KODE® Best Practice Awards 2018

 

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie wurde für das Feststellen und Entwickeln von Schlüsselkompetenzen in der militärischen Hochschullandschaft Österreichs mit dem dritten Platz der KODE® Best Practice Awards 2018 ausgezeichnet. Im Interview erklärt der Leiter des Fachbereichs Pädagogik, Psychologie und Körperausbildung, welche Rolle Kompetenzen in der militärischen Ausbildung spielen und wie KODE® in der Militärakademie eingesetzt wird.

 

Ich gratuliere Ihnen ganz herzlich zum KODE® Best Practice Award, Herr Dr. Slanic. Haben Sie damit gerechnet, dass Sie einen Award mit nach Österreich nehmen?

Ich habe auf jeden Fall damit gerechnet, dass ich einen Preis erhalten werden. Die Vorgaben waren ja, dass man einen Praxisbezug vorweisen muss und das KODE® in ein Entwicklungsszenario mit eingebunden sein muss. Nachdem ich KODE® schon seit 15 Jahren anwende, war es höchste Zeit das mal im Hochschulsystem des Militärs zu etablieren. Mein Best Practice erfüllt genau diese Vorgaben, deshalb war ich mir so sicher.

 

Wie genau ist es Ihnen gelungen KODE® an der Theresianischen Militärakademie, immerhin der ältesten Militärakademie der Welt, zu etablieren?

Das hat sich im vorherigen Jahr angeboten, weil wir den Studiengang wieder neu aufgestellt haben. Somit hat es auch neue Curriculum-Beschreibungen gegeben und für die Module wurden neue Kompetenzanforderung formuliert. Dadurch hat sich die Chance ergeben, die ohnehin neu ausformulierten Curriculum-Beschreibungen ganz einfach mit den bereits existierenden Sollprofilen nach KODE® zu verknüpfen. Genau dieses Prozedere habe ich mit meiner Bewerbung für den KODE® Best Practice Award dargelegt.

Wir sind zwei KODE®-Berater für 300 Studierende. Eigentlich zu viele Studierende für zwei Leute. Deshalb habe ich gesagt, ich binde auch die Modulverantwortlichen mit ein, die die Studierenden in der Lehre aktiv beobachten und entsprechende Informationen sammeln. Diese Modulverantwortlichen sind jetzt meine Zuträger, die das Sollprofil entsprechend updaten und damit festigen. So kann ich auch die Rückmeldegesprächen, die ja bei 300 Personen sehr zeitaufwendig sind, deutlich effektiver durchführen. Wir investieren zwischen 15 und 30 Minuten in jedes Gespräch.

Somit haben wir jetzt auch praxisbezogene Rückmeldungen zu jedem einzelnen Studierenden, die aus der Lehre kommen. Diese Rückmeldungen werden den fragebogengestützten Informationen gegenübergestellt. Fremd- und Selbsteinschätzung treffen zu 90 Prozent überein. Das ist also eine sehr sichere Geschichte.

Und warum tun wir das eigentlich? Wir wollen jedem Studierenden mit dem Abgang aus dem Studium eine Referenz mitgeben. Der Vorgesetzt bei einer neuen Einheit oder einer neuen Truppe erhält damit gleich zu Beginn ein Bild über die Stärken seines neuen Teammitglieds. Er braucht ihn nicht erst lange zu beobachten, sondern weiß gleich, mit wem er es zu tun hat. Da sich Kompetenzen aber immer wieder weiterentwickeln, behält er seine Mitglieder natürlich trotzdem im Auge. Keine Frage.

Das ist grob umrissen unser Ausblick für das Jahr 2020, wenn die ersten Absolventen ihr Studium beenden und ein Referenzpapier von uns mitbekommen, das sie dort vorzeigen können, wo sie sich bewerben.

 

Wie reagieren die Studierenden darauf, wenn sie erfahren, dass mit ihnen eine Kompetenzdiagnostik gemacht wird, die sie auch schwarz auf weiß erhalten und die später ein Kriterium dafür ist, ob sie die angestrebte Stelle erhalten oder nicht? Stehen die dem Thema eher aufgeschlossen gegenüber oder gibt es aus Skepsis?

Das gesamte Aufnahmeverfahren der Militärakademie ist in Teilen im Sollprofil verankert. Weil bereits das Aufnahmeverfahren selbst darauf ausgerichtet ist, Kompetenzen zu beobachten, wissen die Studierenden zumindest teilweise schon im ersten Semester, wo sie ihre Stärken haben. Während des erstens Semesters erhalten die Studierenden bereits Einweisungen bzw. Unterrichtungen zum KODE®-System selbst. Sie bekommen beispielsweise erklärt, wie die Online-Befragung abläuft, wie die Sollprofile entstehen und wie sie die Auswertungen, die jeder einzelne persönlich per E-Mail zugesandt bekommt, korrekt lesen. Jeder kann sich danach selbst reflektieren und weiß, wo er Stärken und Schwächen hat und woran er arbeiten muss, um die Balance herzustellen. Damit kommen die Studierenden gut klar.

Natürlich sind einige noch skeptisch, gerade in solchen Institutionen wie der unsrigen. Die große Frage ist immer, wer die Ergebnisse kennt und wie vertraut damit umgegangen wird. Wir haben am Anfang einen Vertrauenskodex ausgearbeitet. Bei uns gibt es nur zwei Personen, die wirklich alle Daten eines Studierenden haben. Das sind mein Kollege und ich, also wir KODE®-Berater. Der Lehrveranstaltungsleiter weiß nur über sein eigenes Modul Bescheid, aber nicht über die anderen Fächer.

Für die Entwicklung in den Modulen ist der Modulverantwortliche zuständig. Das heißt, er nimmt Trainingsaufgaben wahr und ist mit integriert. Somit kann ich zwar Empfehlungen abgeben, was bei einem Studierenden noch verbessert werden sollte, aber im Endeffekt ist der Lehrende zuständig.

 

Welche Ziele haben Sie und Ihre Hochschule, bei deren Umsetzung die Strahlkraft des KODE® Best Practice Award vielleicht behilflich sein kann?

Auf der Studierendenebene gibt es bereits die Absicht, KODE® nicht nur im Bachelor-Studiengang, sondern auch im Master-Studiengang einzusetzen. Im weiteren Schritt wollen wir das System auch auf die Mitarbeiter ausweiten, also auf die Lehrenden und das administrative Personal. Das heißt, dass unsere Personalentwicklung in Zukunft mithilfe von KODE® ermitteln wird, in welchen Kompetenzbereichen unsere Mitarbeiter noch besser ausgebildet werden müssen.

Dafür bekommen auch die Mitarbeiter Sollprofile, die bereits ausgearbeitet wurden. Jeder hat dazu seinen Beitrag geleistet und aktiv mitgewirkt. Es gibt Profile für verschiedene Referate. Innerhalb eines Referats haben wir uns auf ein Profil konzentriert und versuchen nur die Korridore zu verschieben.

Was jetzt noch eine Herausforderung sein wird, ist die Anzahl der Kompetenzanforderungen zu reduzieren. Wir haben im Moment zwölf Kompetenzanforderungen in jedem Profil fixiert. Die wollen wir auf acht bzw. sechs Anforderungen reduzieren, weil das einfach realistischere Zahlen sind. Zwölf Kompetenzen bei einer Person dingfest zu machen ist schon schwierig. Ich vermute mal, dass es letztlich acht Kompetenzen sein werden.

 

Welche Bedeutung hat das Thema Kompetenzen speziell in der Ausbildung von Offizieren.

Es wird noch immer sehr schulisch gearbeitet und viel auf Wissensvermittlung gesetzt. Wir wissen zwar, das Wissen wichtig ist, aber eigentlich hat das Handeln Priorität. Genau das gilt es nun in der Lehre zu überdenken. Denn für den Kompetenzerwerb wird nur ein gewisses Maß an Wissen benötigt. Das muss in den Hochschulen erst verstanden und gelebt werden. Das klassische Schulnotensystem erfordert nach wie vor Wissensabfrage. Die ist viel einfacher, als Kompetenzen zu beobachten und zu bewerten. Auch das ist ein Grund, warum die Ausbildung nicht so schnell umgestellt werden kann, wie es wünschenswert wäre.

 

Haben Sie als Militärakademie, die schon sehr stark auf das Thema Kompetenzen setzt, eine Beispielfunktion für anderen Hochschulen, die sich bei Ihnen auch Rat holen?

Wir haben uns zu dem Thema bereits vor ein bis zwei Jahren mit dem Campus Wien, insbesondere dem Tourismus-Management, ausgetauscht. Auch mit der Polizei in Österreich, die ebenfalls stark auf Kompetenzen setzt, gab es Gespräche. Zuletzt gab es eine Anfrage von der Führungsakademie der Bundeswehr in Frankfurt, mit der wir uns in Zukunft bestimmt auch austauschen werden. Ich hoffe, dass die Strahlkraft des Best Practice Award zu weiteren Kontakten führen wird. Die ersten wurden ja bereits hier auf dem Brush Up geknüpft. Zum Beispiel mit der Polizei Braunschweig, mit der wir uns ja den dritten Platz teilen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

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KODE® im Gespräch – Ina Bühren & Prof. Dr. Olaf Passenheim

KODE® im Gespräch

mit Ina Bühren
& Prof. Dr. Olaf Passenheim

Gewinner des 2. Platzes beim
KODE® Best Practice Award 2018

 

Ina Bühren und Prof. Dr. Olaf Passenheim wurden im Rahmen des KODE® Brush Up 2018 mit dem diesjährigen KODE® Best Practice Award ausgezeichnet. Im Interview mit Matthias Koprek sprechen sie über ihren Planspielansatz zur praxisbezogenen und spielerischen Kompetenzorientierung sowie über die Herausforderung, Studierende bereits während der Ausbildung in der Kompetenzentwicklung und im Kompetenzmanagement zu schulen.

 

Herzlichen Glückwunsch zum KODE® Best Practice Award! Wie fühlt es sich an die Trophäe in den Händen zu halten? Was bedeutet Ihnen persönlich die Auszeichnung und welche Bedeutung hat sie für Ihre Hochschule?

Prof. Dr. Passenheim: Herzlichen Dank! Wir haben uns super gefreut. Der Preis kam für uns sehr unerwartet, weil wir ja noch KODE®-Neulinge sind. Wir arbeiten erst seit zwei Jahren mit KODE®, aber dafür ganz intensiv. Wir haben versucht KODE® bei uns in die Lehre zu integrieren, was erfolgreich gelungen ist. Die Studierenden sind ganz begeistert davon. Das stellt uns persönlich und die Studierenden zufrieden. Für die Hochschule ist es deshalb ganz wichtig, weil wir dadurch gelebte Kompetenzentwicklung bieten, was gerade in der Hochschullandschaft immer wichtiger wird. Weg von Wissen hin zu Kompetenzen. Mit KODE® können wir schon in der Ausbildung der Studierenden Kompetenzen vermitteln.

 

Die Jury hat Ihnen den Preis für die "Kompetenzorientierung durch agile Praxisprojekte und Planspielentwicklung" verliehen. Wie genau sieht das in der Praxis aus?

Ina Bühren: Das Konstrukt hört sich erst einmal tatsächlich etwas steif und schwierig an. So schwierig ist es aber eigentlich gar nicht, sondern es entspringt der Lebenswirklichkeit. Es war uns wichtig, dass wir Möglichkeiten für Studierende schaffen, sich bereits im Studium darauf vorzubereiten, was sie später in der Wirtschaft erwartet.

 

Die Studierenden fangen eigentlich damit an, dass sie eine Fallstudie bearbeiten und diese in ein Planspiel transferieren. Durch eine Planspielschablone können wir diese Simulation praktisch für jedes Unternehmen schaffen. Der Ansatz des spielerischen Lernens bietet viele Möglichkeiten, Chancen und Risiken in einem Rahmen abzuwägen, der keine großen Konsequenzen zur Folge hat, weil es eben nur ein Spiel ist.

Aber wir schaffen sehr wohl emotionale Labilisierung. Eben dadurch, dass die Studierenden in den Spielen in die Rolle von Avataren schlüpfen, in denen sie ihre eigene Kompetenzarchitektur verändern. Und wenn sie die Kompetenzen theoretisch aufgebaut haben, gehen wir mit ihnen in ein echtes Unternehmen und machen dort ein agiles Praxisprojekt. Dort müssen sie wiederum eine Fallstudie entwickeln, die dann für die nächste Studienkohorte der Ausgangspunkt eines neuen Planspiels ist.

 

Wie hoch sind das Interesse und die Akzeptanz der Studierenden an diesem Planspiel?

Ina Bühren: Sehr hoch, weil die Studierenden letztendlich dort tatsächlich auch etwas für sich selbst mitnehmen. Sie können sich danach gut selbstreflektieren. Außerdem können sie dort anders als bei Frontalvorlesungen sehr stark ihre eigenen Gedanken und auch ihren eigenen Stil mit einfließen lassen.

Prof. Dr. Passenheim: Genau, die Studierenden sind ganz happy. Vor allem diejenigen, die kurz vor dem Abschluss stehen. Sie können dann in einem Bewerbungsgespräch zum Beispiel ganz konkret sagen: Das sind meine Kompetenzen. Und sie können ihre Kompetenzen belegen, weil sie entsprechend diagnostiziert wurden. Das ist ein großer Vorteil für die Studierenden.

Die Resonanz ist so gut, dass sich die ganze Sache rumgesprochen hat und wir Studierenden von anderen Hochschulen haben – konkret der Hochschule Groningen in den Niederlanden, unsere Nachbarhochschule – mit denen wir dasselbe mittlerweile auch machen.

Das ist ein weiterer Vorteil von KODE®. Wir können es eben nicht nur in Deutsch, sondern auch in Englisch nutzen. Wir arbeiten im selben Rahmen, können aber bereits multikulturelle Aspekte mitberücksichtigen. Deswegen bieten wir den Studierenden Kompetenzentwicklung, Fach-Entwicklung, Sozialentwicklung und eben auch interkulturelle Entwicklung – in Kooperation mit Unternehmen und anderen Hochschulen.

 

Könnten Sie sich vorstellen und würden Sie sich wünschen, dass in Zukunft jeder Studierende, unabhängig von der Hochschule, im Rahmen seines Studiums – zum Beispiel mit Hilfe von KODE® – seine persönlichen Kompetenzen kennen lernt, um entsprechend vorbereitet und ausgerichtet ins Berufsleben starten zu können?

Ina Bühren: Auf jeden Fall. Das entspricht dem Ansatz, den wir hier auch schon auf dem Brush Up besprochen haben. Das Bildungswesen muss sich genau in diese Richtung entwickeln. Das Studium sollte nicht nur der Wissensvermittlung, sondern eben auch und verstärkt der Kompetenzorientierung dienen. Nur so werden die Studierenden perfekt auf das Berufsleben vorbereitet.

Prof. Dr. Passenheim: Wir reden ja ganz viel mit Unternehmen. Die sagen ganz klar, dass der Fachkräftemangel bei ihnen angekommen ist. Deshalb haben viele Unternehmen gar keine Chance mehr, sich ihre Mitarbeiter auszusuchen. Sondern sie müssen die Mitarbeiter nehmen, die sie bekommen. Dabei beklagen die Unternehmen häufig fehlende Kompetenzen, die sie erst einmal teuer entwickeln müssen. Früher konnten sie sich die notwendigen Kompetenzen quasi aus dem Markt herauspicken.

Das heißt, wenn wir heute so etwas flächendeckend anbieten könnten, hätten wir als Hochschule einen Wettbewerbsvorteil auf der Suche nach guten Studierenden und die Unternehmen hätten den Vorteil, dass sie schon wissen würden, wie die Studierenden ticken. Und die Studierenden hätten den Vorteil, dass sie ihre Kompetenzen genau kennen würden. Das wäre eine Win-Win-Win-Situation.

 

Welchen Beitrag können die Hochschulen dazu leisten, dass schon in diesem Ausbildungsschritt die Kompetenzen entwickelt werden?

Ina Bühren: Auch da ist es notwendig, dass wir Möglichkeiten schaffen. So wie wir es eben getan haben, indem wir zwei aufeinanderfolgende Module anbieten und die Studierenden somit fast ein Jahr begleiten. Erst dieser längere Zeitraum ermöglicht überhaupt solche Praxisprojekte mit einem realen Fallgeber zu machen. Das ist das, was eine Hochschule leisten kann und was auch Schule schon vorher in der Bildung leisten müsste. Nämlich sich auch die Zeit fürs Wesentliche zu nehmen. Rein weg von diesem verschulten System, was gar nicht auf Potentiale des Einzelnen angelegt ist, sondern eigentlich auf eine Gleichmachung.

Prof. Dr. Passenheim: Ich glaube dieser Cut zwischen Hochschule und erster Arbeitsstelle sollte wegfallen. Früher wurde von Unternehmen nur verlangt, dass die Studierenden Wissen mitbringen sollen. Kompetenzen wurde eigentlich gar nicht verlangt. Heute beklagen Unternehmen das Fehlen von Kompetenzen und verlangen gleichzeitig, dass das in der Hochschule ausgebildet wird. Wenn wir eine stärkere Vermischung zwischen Unternehmen und Hochschule hinbekommen, könnten wir die verlangten Fach-, Schlüssel- und Sozialkompetenzen schon gezielt in der Hochschule ausbilden.

 

Was für eine Strahlkraft hat der KODE® Best Practice Award Ihrer Meinung nach – auch auf andere Hochschulen?

Ina Bühren: Erstmal ist wichtig das man erkennt, dass alles was man mit Leidenschaft und von ganzem Herzen tut, auch irgendwo und irgendwie eine Resonanz erzeugt. Deswegen sind wir dankbar und freuen uns über die Wertschätzung, die uns durch den Best Practice Award entgegengebracht wird. Man muss ganz klar festhalten, dass die Auszeichnung eine Bestätigung für uns ist, die deutlich macht, dass das, was wir gern und leidenschaftlich tun, auch irgendwo Anklang findet.

Das ist auch gerade für die Studierenden wichtig, die noch sehr jung sind. Auch für sie lautet die Botschaft: Sei einfach mutig und mach das was du denkst. Die Strahlkraft liegt sicherlich auch darin, dass es die Leute zum Reflektieren anreizt und dazu, dass wir darüber nachdenken sollten, was wir gemeinsam entwickeln könnten um Kompetenzen weiter in den Fokus zu rücken.

Prof. Dr. Passenheim: Genau. Und ich denke auch, dass gerade solche Events wie dieses dafür ganz wichtig sind. Wir haben heute Kolleginnen und Kollegen von anderen Hochschulen kennengelernt. Wir haben Praxisvertreter kennengelernt. Haben unser Wissen geteilt. Haben positive Resonanz und super Tipps sowie Hinweise bekommen, wo wir noch besser werden und uns weiterentwickeln könnten. Ich freue mich auf die nächsten Monate. Wir werden da viel mit Kolleginnen und Kollegen sprechen und unsere Idee weiterentwickeln. Und dann hoffe ich, dass wir die Idee der Kompetenzentwicklung gemeinsam nach vorne bringen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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