Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Warum das Wertemanagement eine elementare Führungsaufgabe ist

Das Budget und Zeit organisiert werden müssen, ist jeder Führungskraft klar. Dass aber auch Wertemanagement zu ihren Aufgaben gehört, wissen nur die wenigsten Vorgesetzten. Wer jedoch ein langfristig handlungsfähiges, wettbewerbsfähiges und erfolgreiches Team um sich haben will, sollte sich mit dem Thema Werte- und Kompetenzentwicklung befassen.

 

Wie wichtig Kompetenzen in einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt sind, ist offensichtlich. Nur mit ihnen lassen sich neuartige, unvorhersehbare und offene Situationen eigeninitiativ bewältigen. Und genau solchen Herausforderungen und Problemen werden Mitarbeitern in Zukunft viel häufiger begegnen, als es heute ohnehin schon der Fall ist. Die Krux daran ist, dass wir noch gar nicht wissen, welche konkreten Ansprüche die Arbeitswelt in Zukunft an uns und unsere Mitarbeiter haben wird und vor welche Herausforderungen sie uns stellen wird. Fakt ist aber, dass der Wandel schneller voranschreitet als jemals zuvor und Mitarbeiter heute darauf vorbereitet werden müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

 

Werte als Ordner des Handelns

Die zukünftige Arbeitswelt ist eine Kompetenzwelt. Die Basis für Kompetenzen sind Werte und Normen, die als Ordner des Handelns fungieren. Folglich gibt es kein kompetentes Handeln ohne Werte. Dabei muss angemerkt werden, dass es keine richtigen oder falschen Werte gibt. Werte sind allenfalls akzeptiert oder nicht bzw. wenig akzeptiert. Durch die Verinnerlichung von Werten mithilfe eigener Erfahrungen, lassen sich die Denk- und Handlungsweisen der Lernenden langfristig beeinflussen.

Genau wie Kompetenzen können Werte nicht einfach vermittelt werden, sondern werden in dynamischen und unvorhersehbaren Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert erworben. Anders als Wissen also, dass vor allem in seminaristischen Bildungsangeboten gelehrt und auf Vorrat gelernt wird. Der Wirkungsgrad von Frontalunterricht ist mit gerade einmal zehn Prozent jedoch verschwindend gering. Hinzu kommt, dass Wissen im Bedarfsfall oft nicht schnell genug mobilisiert werden kann.

Es macht deshalb auch aus ökonomischen Gründen Sinn, die Werte- und Kompetenzentwicklung in das Zentrum der beruflichen Bildung zu stellen. Zumal diese Entwicklung nicht in irgendwelchen Seminarräumen geschieht, sondern eingebettet werden muss in den beruflichen Alltag. Genau hier kommen die Führungskräfte ins Spiel, die ihren Mitarbeitern Ermöglichungsspielräume gewähren und Unterstützung leisten müssen, um Werte und Kompetenzen entwickeln zu können.

 

Führungskräfte müssen Entwicklungsprozesse ermöglichen

Das Wertemanagement gehört für moderne Führungskräfte genauso zu den Führungsaufgaben, wie das Entscheiden, Kommunizieren und Informieren. Mitarbeiterentwicklung ohne Wertemanagement ist nicht nachhaltig. Denn nur werteorientierte Mitarbeiter sind dazu in der Lage, auch in unsicheren Situationen zu handeln, indem sie fehlendes oder zumindest aktuell nicht mobilisierbares Wissen überbrücken oder ersetzen können. Die im Prozess der Kompetenzentwicklung verinnerlichten Werte geben ihnen Orientierung, so dass sie Herausforderungen, Probleme und Konflikte selbstorganisiert lösen können. Eine Fähigkeit, von der nicht zuletzt die Führungskräfte profitieren.

Eine gezielte Werteentwicklung ist möglich, wenn Führungskräfte selbstorganisierte Entwicklungsprozesse für Werte ermöglichen. Die Vorgesetzten müssen den Prozess initiieren und begleiten. Die Bildung der Werte an sich findet im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln statt. Werteentwicklung ist deshalb kein standardisierter Prozess, sondern muss auf das Individuum eingehen. Jeder Mitarbeiter hat andere Denkmuster, Arbeitsmethoden und Ziele, bringt anderes Wissen und unterschiedliche Erfahrungen mit. Auch das Lerntempo ist individuell.

Verkompliziert wird der Prozess dadurch, dass wir in einem Lern- und Arbeitssystem sozialisiert wurden, das durch Fremdsteuerung geprägt ist. In der Schule wurde uns gesagt, was wir zu lernen haben. Im Job lange Zeit, was wir wie tun sollen. Doch die Globalisierung und die Digitalisierung verändern unsere Welt so enorm und rasant, dass die Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeit stetig steigen. Nicht nur im Berufs-, sondern auch im Privatleben.

 

Leitfragen für die betriebliche Werteentwicklung

Organisationen gleich welcher Art benötigen eine ganzheitliche, systematische Konzeption des Wertemanagements, das in die Organisationskultur einfließen muss. Prof. Dr. Werner Sauter hat für die Gestaltung von Werteentwicklungsprozessen fünf Leitfragen formuliert:

1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mithilfe bisherigen Wissens und Wertens bewältigt werden können?

2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional–motivationale Labilisierungen, d. h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?

3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?

4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?

5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

 

Social Blended Learning

Agile Arbeitsformen erfordern agile Lernmethoden. So wie das Social Blended Learning, das werte- und kompetenzorientiertes Lernen mit einem Praxisprojekt verbindet und unter Einbeziehung von Social Software informelle, selbstorganisierte und vernetzte Bildungsprozesse im beruflichen Umfeld ermöglicht. Ein Beweis dafür, dass die Digitalisierung nicht nur der Grund für neue Lern- und Arbeitsmethoden ist, sondern zugleich die Lösungen ist.

Im Rahmen des Praxisprojektes haben die Teilnehmer die Möglichkeit Werte und Kompetenzen aktiv auf- und auszubauen. Dabei werden die Lernenden von ihren Lernpartnern (Co-Coaching) sowie einem berufspädagogischen Lernbegleiter (Coach) unterstütz. Die in Social Blended Learning Arrangements erlernte Fähigkeit, den vorhandenen Ermöglichungsrahmen erfolgreich für die Lösung entscheidungsoffener Situationen zu nutzen, werden die Mitarbeiter zunehmend im beruflichen Alltag anwenden. Auf diese Weise können sie eigeninitiativ selbst schwierige Aufgaben bewältigen.

 

Social Workplace Learning

Social Workplace Learning folgt dem Ansatz des Erfahrungs-, statt des Vorratslernens. Mitarbeiter entwickeln ihre Werte und Kompetenzen mit dieser Methoden nicht mehr dann, wenn die Personalabteilung gerade ein Seminar oder eine Schulung vorschreibt, sondern wenn sie sich mit einer konkreten Problemstellung konfrontiert sehen. Ein Paradebeispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Lernen. Auch hierbei kommt wieder das Internet zum Einsatz.

Die Entwicklungsziele werden beim Social Workplace Learning von jedem Mitarbeiter individuell in Abhängigkeit zu seinen beruflichen Aufgaben und Tätigkeiten definiert. Dabei nutzen sie alle Möglichkeiten, die der Ermöglichungsrahmen bietet. Der Entwicklungsprozess wird von Lernpartnern, berufspädagogischen Lernbegleitern und Führungskräften unterstützt. Durch regelmäßige Workshops wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Reflektion und zum Austausch geboten.

 

Führungskräfte besetzen eine Schlüsselposition im Wertemanagement

Eigeninitiativ und selbstorganisiert heißt also nicht, dass die Mitarbeiter allein gelassen werden. Gerade im Wertemanagement sind die Führungskräfte wichtige Impulsgeber und Prozessbegleiter, die nicht nur den konkreten Ermöglichungsspielraum schaffen müssen, sondern auch ein Verständnis für die Notwendigkeit neuer Lernsysteme. Erst wenn diese von ihrer Notwendigkeit selbst überzeugt sind, weil sie verstanden haben, welche Rolle Werte und Kompetenzen für die Zukunft von Organisationen spielen, können sie auch Mitarbeiter überzeugen und erfolgreich anleiten.

Innovative Wege des Lernens, die die Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Ziel haben, sind in Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben wollen, unverzichtbar. Denn wie schon Faix und Mergenthaler so treffend formulierten: "Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt."

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Nehmen Sie Teil an unseren intensiven und zeitlich überschaubaren Ausbildungsangeboten

Corporate Learning
Workshop

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Wertemanagement
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#CLC19HH

Arbeiten und Lernen 2025

Arbeiten und Lernen 2025
Rückblick #CLC19HH

Unter dem Motto Arbeiten und Lernen 2025 fand in diesem Jahr das neunte CorporateLearningCamp an der Technischen Universität Hamburg statt. Das CorporateLearningCamp #CLC19HH ist ein BarCamp für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von der Corporate Learning Community und Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft.

 

Eröffnungsrede Corporate Learning Camp 2019

Unser KODE® Consulting Team hat sich als Teilgeber verstärkt eingebracht um dem Entwicklungsgedanken Nachdruck zu verleihen. Werner Sauter als Wissenschaftlicher Berater der KODE GmbH sowie Mitgesellschafter der Corporate Learning Alliance uUG i.G., war einer der Veranstalter dieses Events. Über 300 Teilgeber und Teilnehmer diskutierten eine breite Palette an Themen aus dem Bereich des Corporate Learning, vom 70:20:10-Modell über Lernkulturthemen bis zu Bots und Algorithmen im Lernprozess. An jedem Konferenztag fanden in mehreren Räumen parallel stattfindende 45 Minuten-„Sessions“ statt.

Roman Sauter, KODE® Consultant, gestaltete eine Session zur Werteerhebung und zum Wertemanagement auf Team- und Organisationsebene. Dabei wurde insbesondere die Frage diskutiert, wie mit Hilfe von Erhebungen der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter ein kollaborativer Prozess zur Entwicklung von Soll-Werten, die wiederum den Kern einer gemeinsamen Mission bilden, initiiert werden kann.

Stephan Coester brachte Werte- und Kompetenzmodelle als Ausgangspunkt des Corporate Learning in eine Session ein. Die Diskussion zeigte, dass die Erhebung von Werten und Kompetenzen die notwendige Voraussetzung ist, um Lernarrangements zu gestalten, die den selbstorganisierten Aufbau von Werten und Kompetenzen ermöglichen.

Werner Sauter stellt zunächst in einer Session die neu gegründete WeQ Alliance eG i.G. vor, in der er eine Vorstandsrolle übernommen hat. Dieses Netzwerk aus Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen, aber auch Vertrauenskultur und Sinnmotivation,  das maßgeblich von der KODE GmbH mit initiiert und gestaltet wurde, erwies sich dabei als ein Ansatz, der insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen eine attraktive, professionelle Lösung für die Umsetzung zukunftsorientierter Lernsysteme bedeutet. Dabei spielen die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene im Rahmen des Position Finders sowie auf Team- und Individualebene innerhalb der Personal Learning Journey eine zentrale Rolle.

In einer weiteren Session diskutierte Werner Sauter die Konzeption des Social Blended Learning mit dem Ziel agiler Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Damit wird es möglich, es Mitarbeitern, die aus einer fremdorganisierten Welt kommen, schrittweise zu ermöglichen, ihre Lernprozesse selbst zu gestalten und umzusetzen.

 

Plenum des Corporate Learning Camps 2019

Natürlich nahmen unsere Experten auch an vielen weiteren Sessions teil. Dabei wurde insbesondere deutlich, wie stark auch bei Menschen, die offen sind für neue Lernformate, das tradierte Denken verankert ist.

Dies wurde insbesondere in einem Workshop zur digitalen Kompetenz deutlich, in dem sich die Mehrzahl der vorgestellten „Kompetenz-Lernarrangements“ auf die „Vermittlung“ von Wissen über die digitale Arbeitswelt, vielleicht noch den Aufbau von Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Geräten beschränkte.

Die Erkenntnis, dass digitale Kompetenz bedeutet, selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt der Zukunft zu bewältigen, hat sich leider noch nicht wirklich verbreitert. Aus diesem Grund werden wir kontinuierlich daran arbeiten und zukünftig noch stärker auf die Themen in unseren Blogbeiträgen eingehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!

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KODE® Best Practice Award

KODE® im Gespräch mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Ein Blick hinter die Kulissen

KODE® im Gespräch
mit Prof. Dr. Lothar Schäffner

Prof. Dr. Lothar Schäffner ist Vorsitzender Juror des KODE® Best Practice Awards und spricht im Interview über die Arbeit der Jury und die Anforderungen an die Teilnehmer.

 

Prof. Dr. Lothar Schäffner, Vorsitzender der Fachjury des KODE® Best Practice Award

Herr Schäffner, Sie sind schon lange in der Jury des KODE® Best Practice Award aktiv und prämieren gelungene Kompetenzmanagement Projekte zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen, Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte sowie Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen.

 

Was muss ein Juror einer so hochkarätigen Veranstaltung mitbringen?

Er muss zunächst einmal über Sachkenntnisse verfügen über den grundsätzlichen Gegenstand, um den es eigentlich geht. Im konkreten Fall also um die Kompetenzdiagnostik und die Kompetenzentwicklung. Dann ist es von Vorteil, wenn er Erfahrung in der Bewertung von Arbeiten hat, an denen andere lange gearbeitet haben. Zum Glück konnte ich als Hochschullehrer solche Erfahrungen machen.

 

Was ist für Sie das Besondere am KODE® Best Practice Award?

Das Besondere liegt darin, eine Konzeption, die in höchster Qualität entwickelt wurde, in die Praxis umzusetzen und zwar so, dass einerseits die Kompetenzträger, also die Menschen und andererseits die Unternehmen davon einen Gewinn haben. Individuelle Kompetenzen und institutionelle Anforderungen in Passung zu bringen, so wie es KODE® vermag. Der Award lässt uns an den Ideen und den Erfolgen der anderen teilhaben und wirkt so als wertvolle Anregung.

 

Wie auch Prof. Dr. John Erpenbeck und Dr. Kreuser, sind als Jury Mitglied tätig .  Wie ist das Verhältnis zu den anderen Juroren?

Die Zusammenarbeit mit den beiden anderen Jury-Mitgliedern ist bestens. Wir haben uns gewissermaßen gesucht und gefunden.

 

Wo haben Sie Prof. Erpenbeck, der auch in der Jury sitzt kennengelernt? Wann haben sie ihre gemeinsame Arbeit aufgenommen?

Ich habe zunächst Prof. Heyse kennengelernt. Er hat mich Anfang der 90er Jahre während meines zwischenzeitlichen Ausfluges in ein großes Unternehmen, der über 5 Jahre dauert, aufgesucht, weil ihn die Verbindung zwischen wissenschaftlicher Orientierung und Umsetzung in der Praxis interessiert hat. Dies ist ein Ansatz, der meines Erachtens sich mit seinen Vorstellungen deckt. Über diese Verbindung bin ich dann KODE® Berater geworden und habe auf den entsprechenden Veranstaltungen auch Prof. Erpenbeck kennen und schätzen gelernt. Das hat auch zu einer Zusammenarbeit in der Betreuung und Bewertung von Dissertationen geführt.

 

Wie sehen Ihre Aufgaben  eines fachlichen Jurors genau aus?

Wir alle überprüfen die einzelnen Projekte vor dem Hintergrund der Kriterien, die in der Ausschreibung formuliert sind, und versuchen dann in einem intensiven Gedankenaustausch zu einem Ranking als Ergebnis zu kommen.

Manchmal beraten wir auch Interessenten im Vorfeld. So hat es sich durchaus als sinnvoll erwiesen, ein noch nicht ganz abgeschlossenes Projekt auf einen späteren Durchgang zu verweisen. Es kann aber auch sein, KODE® Beratern zu empfehlen, sich mit dem einen oder anderen Projekt zu bewerben.

 

Sie tragen eine große Verantwortung, schließlich entscheiden Sie mit, wer mit dem KODE® Best Practice Award nach Hause geht.

Das ist richtig, deshalb bemühen wir uns, ein möglichst abgesichertes Urteil zu fällen und dies gelingt nur in einem intensiven Austausch zwischen den Jury-Mitgliedern

 

Wann wurde die Award Verleihung ins Leben gerufen? Wie hat sich der KODE® Best Practice Award seit dem Start aus Ihrer Sicht entwickelt?

Auf alle Fälle nach meiner Geburt! Da müssten Sie besser die Initiatoren, die fast gleichaltrigen Professoren Heyse und Erpenbeck fragen.

 

Welcher ist Ihr häufigster Rat, den sie den Teilnehmern im Laufe der Jahre gegeben haben?

Sich die Kriterien genau auszusehen. Vielleicht ein schon geplantes Projekt in eine Struktur zu bringen, die diesen Kriterien entspricht.

 

Und was geben Sie denen mit, die es nicht unter die Nominierten geschafft haben?

Wenn man mal nicht ganz vorne war, beim nächsten Mal wieder versuchen! Jeder Teilnehmer ist ein Gewinner!

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Gabriele Schiffelmann für KODE®.

 

 

 

Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice Projekt für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Oder vielleicht ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

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Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten - Wie geht das?

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten
Wie geht das?

Die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten setzt voraus, dass wir verstehen, wie jeder einzelne Mensch seine Werte entwickelt und wie eine solche Entwicklung ermöglicht und gefördert werden kann. Wir gehen davon aus, dass Werte Ordner sind, welche die individuelle, psychische und gesellschaftlich – kooperativ sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation bestimmen oder maßgeblich beeinflussen.

 

Dabei ist das Werte-Kleeblatt zu beachten, das aufzeigt, dass wir es bei allen Werten immer mit vier grundlegenden Komponenten von Wertungen zu tun haben.

 

Wertekleeblatt,  Iwin, A. A.

Jeder Versuch, auf Wertehaltungen von Menschen erzieherisch und entwickelnd einzuwirken muss deshalb an den Anfang die Fragen stellen: Um welche Werte soll es gehen – also nach dem gesamten Wertekleeblatt – und dann: um welche Objekte der Wertung handelt es sich dabei, welche Subjekte der Wertung sind dabei einbezogen, auf welchen Grundlagen und nach welchen Maßstäben wird gewertet.

 

Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig

Aus den Erkenntnissen der Werte- und Gehirnforschung können folgende Konsequenzen für die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten abgeleitet werden. Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig. Im Mittelpunkt der Werteentwicklung steht dabei die Selbstorganisation des Handelns, die durch vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenwerte, ethisch-moralische Werte und sozial-weltanschauliche Werte - bestimmt wird.

 

KODE®- Wertekreis der vier Grundwerte

 

Für die gezielte Werteentwicklung sind die Fragen nach den Objekten, den Subjekten, den Grundlagen und den Maßstäben der Werte von zentraler Bedeutung. Werte sind dabei nicht als wahr oder falsch zu sehen. Sie sind vielmehr den Herausforderungen mehr oder weniger angemessen.

Werte können nicht „vermittelt“ werden

Werte können nicht „vermittelt“ werden, auch nicht durch noch so schöne Hochglanzbroschüren oder detailliert geplante Lehreinheiten, sondern nur über die emotionale Irritation, Berührung, Erschütterung und Labilisierung in realen Herausforderungen verinnerlicht – interiorisiert – werden. Also nur über bewusste und unbewusste Emotionen selbstorganisiert aufgebaut werden.

Diese Werteinteriorisation erfolgt dabei über Stufen, die bei vielen psychologischen, psychotherapeutischen und gruppendynamischen Prozessen ähnlich sind.
Eine gezielte emotionale Labilisierung lässt sich durch bestätigende Bewunderung, vor allem aber durch Widersprüche, Konfrontationen und Konflikte aufbauen. Gezielte Werteentwicklung ist damit letztlich immer auf verändertes Handeln gerichtet. Deshalb muss man mit jedem Mitarbeiter realistisch die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten abschätzen und mit ihm umsetzbare Handlungspläne entwickeln.

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten ist keine Psychotherapie und soll es auch nicht sein. Sie kann aber aus diesem formenreichsten, methodisch am gründlichsten diskutierten, am umfangreichsten ausgearbeiteten Gebiet individuellen Wertewandels wichtige gedankliche und methodische Anregungen beziehen.

Deshalb sind Methoden, wie beispielsweise die weit verbreitete Werteklärung („Value Clarification“) nicht wirklich zur gezielten Werteentwicklung geeignet. Auch die im Unterricht eingesetzten Modelle so genannter direkter Werteerziehung führen zu Wissenserweiterungen, stoßen aber keine Änderungen von Haltungen und Verhalten an und erhöhen nicht die Sicherheit im Umgang mit werterelevanten Entscheidungen. Der gelebte Alltag, die individuelle und soziale Praxis mit ihrem hohen Labilisierungspotenzial ist das Hauptfeld von gezielter Werteentwicklung und Wertewandel.

Praxis – Coaching – Training – Workshop – Unterrichtsstunde, in dieser abnehmenden Reihenfolge werden Maßnahmen zur Werteentwicklung wirksam.

 

Orientierung durch Werte

Keine technische Revolution hat unsere Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie die aktuelle Digitalisierung und Vernetzung. Damit wir uns in Zeiten der Digitalisierung in der Arbeitswelt zurechtfinden, benötigen wir Orientierung durch Werte, die als Ordner des Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter.
Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme umfassen eine Ermöglichungsdidaktik sowie agil gestaltete Entwicklungsprozesse mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Lernenden übernehmen dabei die Verantwortung für ihre Entwicklung und gestalten ihre personalisierten, lebenslangen Entwicklungsprozesse selbst.

Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwischen individuellen Werten - „Human Values“ -, Teamwerten - „Team Values“ - und Unternehmenswerten - „Corporate Values“ unterschieden werden, die jeweils in eigenständigen Prozessen entwickelt werden. Auf der individuellen Ebene findet Werteentwicklung vor allem im Rahmen der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit statt. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Werteaufbau. Deshalb gestatten nur solche Medien die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanzen und Labilisierungen erzeugen.

Erleben ist dabei als Grundlage für den eigenen Erfahrungsgewinn und damit für die Werteentwicklung unverzichtbar. Erfahrung kann nur selbst handelnd, selbstorganisiert gewonnen werden. Subjektivierendes Handeln baut auf den Erfahrungen und Erlebnissen einzelner Menschen auf und spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit letztendlich auch für den Wissens- und vor allem Werteaufbau eine stark zunehmende Rolle. Der Aufbau von Expertise ist ein Resultat dieser Entwicklungsformen.

Für die Verinnerlichung – Interiorisierung – von Werten eignet sich insbesondere agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban, Pulse, Peer Working und Learning, Barcamps, Webcamps, Wissensmärkte oder Working Out Loud in Verbindung mit Methoden der gezielten Lernbegleitung (KOPING), der kollegialen Beratung oder Communities of Practice.

 

Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten.

Deshalb kommt der gezielten Begleitung der Werteentwicklung von Persönlichkeiten, dem Coaching und Mentoring in Verbindung mit der Praxisstufe eine zunehmende Bedeutung zu.

Ermöglichungsdidaktisch besteht jede Werteentwicklung im Rahmen der Weiterbildung darin, Bedingungen des Lernens zu gestalten. Die meisten Trainings haben aber mit gezielter Werteentwicklung nichts zu tun. Trainings, die auf die gezielte Werteentwicklung gerichtet sind, unterscheiden sich deutlich von den gewohnten, formellen Trainingsformaten. Sie werden vielmehr durch praktische, in realen Handlungsumgebungen verankerte Methoden, bei denen die gesetzte Umgebung gleichsam eine Werteentwicklung erzwingt, geprägt. Auch ein Training geeigneter Wertekommunikationsmittel kann die gezielte Werteentwicklung einer Persönlichkeit fördern.

Voraussetzung dafür eine gezielte Werteentwicklung ist eine Standortbestimmung mit Hilfe einer professionellen Wertemessung. Hierfür haben wir gemeinsam mit Prof. Dr. Erpenbeck das Wertemess-System KODE®W entwickelt.

Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form. Lernziele, Lernorte, Lerninhalte, Lernräume und -umgebungen, sowie Lernformen wandeln sich fundamental. Die Anforderungen an Bildungsplaner, Prozessbegleiter und vor allem an die Mitarbeiter selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit.

Geschrieben von Prof. Dr. Werner Sauter

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

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Warum die Personalentwicklung sich neu erfinden muss

Warum die Personalentwicklung
sich neu erfinden muss

Dass die Personalentwicklung ein Thema ist, dem sich erfolgshungrige Unternehmen nicht verschließen können, ist mittlerweile in den allermeisten Organisationen angekommen. Doch die Art und Weise, wie die Personalentwicklung im Alltag praktiziert wird, ist alles andere als zeitgemäß. Statt auf Werte und Kompetenzen, mit denen Mitarbeiter in der Lage sind den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, setzen viele Personalabteilungen nach wie vor auf seminaristische Bildungsangebote, deren Nutzen so überschaubar ist wie die Erfolgsaussichten dieser Unternehmen. Wer die Personalentwicklung jetzt nicht neu denkt, wird den Kampf um die Köpfe von morgen verlieren.

 

Es ist die definitorische Aufgabe der Personalentwicklung, alle systematischen und zielgerichteten Maßnahmen zu ergreifen, die der Förderung jener Fähigkeiten dienen, die die Mitarbeiter dazu befähigen, derzeitige und zukünftige Aufgaben im Unternehmen fachgerecht zu meistern. Angesichts der sich stetig verändernden Märkte, des technischen Fortschritts, der zunehmenden Spezialisierung, der immer schwieriger werdenden Mitarbeiterbeschaffung und des erhöhten Wettbewerbsdrucks ist die Personalentwicklung wichtiger denn je.

 

Personalentwicklung fokussiert Wissen statt Kompetenzen

Die im Rahmen der Personalentwicklung vielfach ergriffenen Maßnahmen führen jedoch nur selten dazu, dass das Kompetenzniveau, die Motivation und die Bindung an das Unternehmen nachhaltig steigen. Der Grund liegt darin, dass Personalentwickler seminaristische Bildungsangebote in den Mittelpunkt stellen, statt Mitarbeitern durch die Förderung ihrer individuellen Kompetenzen dazu zu verhelfen, Herausforderungen eigeninitiativ meistern zu können.

Mit schöner Regelmäßigkeit wird gleich zum Beginn des Jahres der Seminarkatalog herumgereicht – heute freilich vielfach in digitaler Form. Die Mitarbeiter müssen sich daraus eine bestimmte Zahl an Seminaren herauspicken, um die intern vorgeschriebene Anzahl an Weiterbildungstagen vollzubekommen. Selbst wenn der Katalog so gut ausgearbeitet ist, dass er für einen Großteil der Belegschaft halbwegs passende und interessante Angebote zu bieten hat, werden diese dadurch in standardisierte Lehr- und Lernprozesse gezwängt, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen nur selten eingehen.

Dabei ist längst wissenschaftlich erwiesen, dass in Seminaren vermitteltes Wissen von den Teilnehmern zu unter zehn Prozent umgesetzt wird. Während sich der Seminarleiter und die Personalabteilung damit brüsten, dass die Teilnehmer auf dem obligatorischen Feedbackbogen zum Großteil den über beide Backen grinsenden Smiley angekreuzt haben, werden die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis im Stich gelassen, was zu eben jenem bescheidenen Nutzen führt, der im Übrigen in keinem Verhältnis zu den Kosten steht.

 

Wissen veraltet schneller den je

Das sogenannte Vorratslernen macht nicht nur aus lernpsychologischer Sicht kaum Sinn, sondern auch weil Wissen heute schneller veraltet als jemals zuvor. Gerade die durch ständig neue Technologien befeuerte Digitalisierung macht das lebenslange Lernen unverzichtbar. Unternehmen können es sich nicht leisten, Mitarbeiter älterer Generationen auf der Strecke zu lassen. Der schon heute allgegenwärtige Fachkräftemangel erfordert es, auch vorhandenes Personal kontinuierlich zu qualifizieren, damit dieses dem wirtschaftlichen Wandel gewachsen ist.

Welche Herausforderungen dieser Wandel im Einzelnen mit sich bringt, kann aktuell noch gar nicht abgesehen werden. Was macht also mehr Sinn? Die Mitarbeiter dazu zu zwingen, sich mit Wissen zu bevorraten, das sie wahrscheinlich nie in der Praxis anwenden werden? Oder sie dazu zu befähigen, sich in neuen, offenen, dynamischen und unüberschaubaren Situationen zurechtzufinden und aktiv handeln zu können?

 

Mitarbeiterkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

Es sind die Kompetenzen, die die Zukunft in einer immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftswelt erschließen. Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendigen Voraussetzungen, aber nicht mehr das Ziel. Stattdessen müssen in einer Arbeitswelt, in der die Eigenverantwortung immer mehr zunimmt, die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden. Statt mit wiederkehrenden Prozessen, werden Mitarbeiter immer öfter mit offenen Problem- und Entscheidungssituationen konfrontiert, die in komplexe Systeme eingebunden sind. Kompetenzen helfen ihnen Lösungen zu entwickeln, mit denen sich diese unvorhersehbaren Situationen meistern lassen.

Weil die Mitarbeiterkompetenzen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, müssen sie mindestens so professionell organisiert werden, wie die Produktionsfaktoren. Deshalb übernimmt die Personalentwicklung eine strategische Schlüsselposition im Unternehmen. Personalentwickler müssen zu Kompetenzmanagern werden, die die für ihre Organisation entscheidenden Schlüsselkompetenzen identifizieren, definieren und entwickeln. Nur wenn die Personalentwicklung den Wandel auch selbst vollzieht und Kompetenzziele verfolgt, wird sie ihre Existenz langfristig sichern können.

Anders als bei der Wissensvermittlung steht bei der Kompetenzentwicklung der Mensch als Individuum viel stärker im Mittelpunkt. Jeder Mensch hat andere Stärken, die beispielsweise durch seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine individuellen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich sowie seine persönlichen Werte geprägt sind. Folglich hat jeder Mensch andere Kompetenzen, die es mit Methoden, wie sie KODE® zur Verfügung stellt, zu diagnostizieren und zu entwickeln gilt.

 

Personalentwickler müssen sich zu Kompetenzmanagern wandeln

Kompetenzmanagement hat zur Folge, dass sich das betriebliche Bildungsmanagement neu positionieren muss. Personalentwickler schicken Mitarbeiter zukünftig nicht mehr einfach nur auf Seminare oder zu Trainings. Sie gestalten und begleiten die unterschiedlichen Lernprozesse im Unternehmen, die sich den Arbeitsprozessen anpassen. So wie die Arbeitsprozesse unter Zuhilfenahme digitaler Systeme immer stärker selbstorganisiert werden, wird auch das Lernen immer individueller. Intranet- und Internetangebote ermöglichen es dem Personal immer dann gezielt zu lernen, wenn sie während eines Arbeitsprozesses eine konkrete Herausforderung zu bewältigen haben.

Personalentwickler sind dafür verantwortlich, der Belegschaft im Sinne der auf Selbstbestimmung und Selbststeuerung beruhenden Ermöglichungsdidaktik genau diese Lernumgebung mit passenden Lernarrangements zu bieten. Doch dafür braucht es mehr als moderne Lernsysteme. Es braucht einen radikalen Wandel der Personalentwicklung, der von der Unternehmensleitung mitgetragen und proaktiv gefördert werden muss.

Allen Führungskräften und Mitarbeitern muss klar sein, welch entscheidende Rolle Kompetenzmanager für die Wettbewerbsfähigkeit und den zukünftigen Erfolg des Unternehmens spielen. Nur wenn sie ernst genommen werden und den Mitarbeitern die notwendigen, auch zeitlichen Mittel zur Kompetenzentwicklung zugestanden werden, können Unternehmen die von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Herausforderungen der Zukunft meistern. Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, diesen Schlüssel zu formen.

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KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Die Gründung der
WeQ Alliance

KODE® im Gespräch mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter

Am 1. März 2019 fand in München die Gründungsversammlung der WeQ Alliance statt. Im WeQ Alliance Gründungs-Interview erklären Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE GmbH, und Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE® und Vorstandsmitglied der WeQ Alliance, wie Organisationen den Transformationsprozess von der Economy hin zur Weconomy erfolgreich meistern können.

 

Herr Coester, was genau ist die WeQ Alliance und welche Vision steckt dahinter? Handelt es sich dabei um einen weiteren Zusammenschluss von Beratern, die ihre Leistungen unter einem neuen Namen verkaufen wollen?

Stefan Coester: WeQ ist aus meiner Sicht einer der bedeutendsten Megatrends, den wir im Moment global wahrnehmen können. Es geht immer stärker weg von der Ich-Bezogenheit, von der Abgetrenntheit, hin zu dem Gedanken, dass man miteinander mehr erreichen kann. Und es geht grundsätzlich weg vom Thema der Konkurrenz hin zur Kollaboration. Das ist der Grundgedanke.

Zu ihrer vollkommen berechtigten Frage zum Beraternetzwerk möchte ich sagen, dass wir genau das nicht sein wollen. Wir wollen nicht irgendwelche altbekannten Beratungsleistungen unter einem neuen Mäntelchen an den Mann bringen. Und genau darin liegt auch die große Herausforderung. Es heißt ja so schön: Walk to talk.

Alle Beteiligten haben sich während des Gründungsprozesses der Genossenschaft, der WeQ Alliance eG, gefunden. Gemeinsam haben wir intensiv herausgearbeitet, wie wir in der Kollaboration neue Werte schaffen können und wie wir Organisationen und die Menschen in Organisationen dabei unterstützen können, dieses neue Paradigma des Wirtschaftens auch wirklich in die Praxis zu tragen.

 

Herr Prof. Dr. Sauter, warum ist die Werte- und Kompetenzentwicklung die Bildung der Zukunft?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Menschen benötigen in der Zukunft die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, die wir heute noch gar nicht kennen. Wir wissen heute nicht wirklich, wie die Arbeitswelt in fünf oder in zehn Jahren aussieht. Die Menschen müssen diese Problemstellungen in der Zukunft mit Tools und Methoden lösen können, die heute noch gar nicht entwickelt sind. Es leuchtet ein, dass bei dieser Herausforderung das bekannte Vorratslernen, das wir gewohnt sind, nicht funktionieren kann. Es bringt mir heute nichts, wenn ich bisheriges Wissen auswendig lerne. Damit kann ich die Probleme der Zukunft nicht lösen. Und da sind wir genau bei der konkreten Herausforderung: Die Menschen brauchen die Fähigkeit solche Problemstellungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Genau das bezeichnen wir als Kompetenzen.

Diese Kompetenzen setzen wiederum Werte voraus, die man verinnerlichen muss. Weil wenn ich selbstorganisiert handle, brauche ich Ordner, die mir Orientierung geben, damit ich die richtigen Entscheidungen treffen kann. Denn zukünftig werde ich immer weniger Vorgesetzte fragen können, ob ich etwas tun darf oder nicht, sondern ich muss eigenverantwortlich entscheiden. Deswegen brauchen wir für die zukünftigen Herausforderungen Werte und Kompetenzen.

 

Arbeiten und Lernen wachsen Ihrer Ansicht nach zusammen. Wie macht sich das schon heute und in der Zukunft im Alltag von Unternehmen bemerkbar?

Prof. Dr. Werner Sauter: Heute macht sich das in dem Sinne bemerkbar, dass die Mitarbeiter natürlich Systeme wie Wikipedia und interne Wissensangebote nutzen, um ihre Problemstellungen am Arbeitsplatz lösen zu können. Heute haben wir aber das Problem, dass wir in einer hybriden Welt leben. Wenn es um Weiterbildung geht, werden Angestellte in Seminare geschickt, wo genau dieses Vorratslernen praktiziert wird. Am Arbeitsplatz versucht dann jeder auf eigenen Wegen eine möglichst gute Lösung zu finden um seine Probleme zu bewältigen.

Wir haben ganz klar die Zielsetzung, das Lernen systematisch in den Prozess der Arbeit einzubinden. Wir wollen erreichen, dass die Menschen einen Ermöglichungs- und Lernrahmen bekommen, in dem sie alles finden, was sie zur Lösung ihrer praktischen Herausforderungen am Arbeitsplatz benötigen. Dadurch erreichen wir nach und nach, dass sich das Lernen am Arbeitsplatz wandelt und die Menschen nicht mehr nur dann lernen, wenn zufällig ein Seminar zum Projektmanagement angeboten wird. Stattdessen nutze ich meinen Ermöglichungsrahmen, wenn ich am Arbeitsplatz die Herausforderung habe ein komplexes, schwieriges Projekt zu organisieren.

Genau das ist unsere Vision des Lernens und des Entwickelns von Mitarbeitern mithilfe der Werte- und Kompetenzentwicklung.

 

Wie sehen Sie die Akzeptanz von Unternehmen, wenn es um diesen neuen Weg der betrieblichen Bildung geht?

Prof. Dr. Werner Sauter: Die Akzeptanz von Unternehmen ist heute noch sehr unterschiedlich. Wenn man diese Themen in Großunternehmen anspricht, erfährt man in der Regel sehr viel Zustimmung. Dort lautet die Frage eher: Wie machen wir das am besten? Die Frage, ob man das benötigt, wird heute nahezu nicht mehr gestellt.

Wenn man aber in klein- und mittelständischen Unternehmen ist, findet man sehr häufig noch eine eher ablehnende Haltung. Nach dem Motto: Wir haben doch ein sehr gutes und bewährtes Bildungssystem, warum sollten wir hieran etwas ändern? Wenn man in diesen Unternehmen aber mal kritisch nachfragt, woher sie diese Erkenntnis nehmen, dass das betriebliche Bildungssystem sehr gut ist, dann erfährt man im Regelfall, dass die Bewertung von Bildungsleistungen am Ende von Seminaren erfolgt. Und zwar mit Hilfe von Bewertungsbögen, die mehr oder weniger den Erfolg des Trainers als Unterhalter seiner Gruppe messen. Aber weniger den Lernerfolg in der Praxis.

Wir wissen heute, dass nur etwa sieben bis acht Prozent von dem, was man in Seminaren hört, am Arbeitsplatz auch tatsächlich angewendet wird. Eigentlich müsste man die Bewertung eines Seminars frühestens ein halbes Jahr später vornehmen. Wenn man das tun würde, würde man auch zu ganz anderen Ergebnissen bekommen. Wir merken aber, dass sich auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen nach und nach ein Sinneswandel breit macht.

 

Wenn Sie sagen Arbeiten und Lernen wachsen zusammen, heißt das ja auch, dass am Arbeitsplatz während der Arbeitszeit bestimmte Lernprozesse vollzogen werden müssen. Wie überzeugen Sie diejenigen Unternehmen, die die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Privatangelegenheit betrachten oder dafür maximal zwei Tage im Jahr reserviert haben, davon, kostbare Arbeitszeit fürs Lernen zu opfern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Diese Einstellung der angesprochenen Unternehmen beruht ja auf der Annahme, dass wir hier einmal den Arbeitsbereich haben, wo produktiv gearbeitet wird, und gesondert davon haben wir den Lernbereich, in dem Wissen, Qualifikationen und vielleicht sogar Kompetenzen aufgebaut werden. Unser Ansatz geht von diesem Bild ganz deutlich weg. Wir führen Arbeiten und Lernen zusammen. Das heißt, lernen ist in den Arbeitsprozess integriert.

Damit wird die Frage, wann ich lerne, überflüssig. Ich lerne immer dann, wenn ich ein Problem am Arbeitsplatz zu lösen habe und mir für die Lösung das bisherige Wissen oder die bisherige Qualifikation nicht ausreicht. Dann baue ich ganz gezielt zur Lösung dieser Problemstellung mein Wissen, meine Qualifikationen und letztlich auch meine Werte und Kompetenzen aus. Damit gibt es diese Trennung nicht und die Frage, wann ich lernen soll, wird obsolet.

 

An welche Organisationen richten sich die Leistungen der WeQ Alliance? Wen betrachten Sie als Ihre Zielgruppe?

Stephan Coester: Die Zielgruppe der WeQ Alliance definiert sich schon aus unserer Positionierung, unserem Purpose. Zunächst einmal suchen wir Unternehmen die gleichgesinnt sind. Die also auch offen sind für diese große gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung. Unternehmen die aus dem Konkurrenzdenken rausgehen. Aus diesem "ich muss kämpfen und mich gegen andere durchsetzen". Unternehmen die stattdessen überlegen, wie man gemeinsam deutlich mehr erreichen kann. Diese Organisationen brauchen eine grundsätzliche Offenheit dafür und das Bewusstsein, dass das die neue Wertschöpfung der Zukunft sein wird, wo es über das rein ökonomische Interesse des Einzelnen hinausgeht.

Und dann suchen wir Unternehmen in allen Größen. Ein ganz wichtiger Aspekt der WeQ Alliance sind ja auch die Corporate Learning Journeys, wo sich Unternehmen miteinander auf eine Lernreise begeben und Themen sowie Fragestellungen bearbeiten, die im normalen Business Planning Cycle keine Berücksichtig erfahren. Und so haben wir eine Zielgruppe, die sich viel eher durch die Haltung der Führung (CEOs, Geschäftsführer, Gesellschafter, etc.) dieser Unternehmen auszeichnet, statt über Größe, Branche oder Region.

 

Gründungsmitglied WeQ Alliance, Stephan Coester
Jetzt haben Sie von Unternehmen gesprochen. Gibt es noch andere Organisationen, für die die WeQ Alliance in Frage kommt?

Stephan Coester: Wir haben uns im ersten Schritt auf die Unternehmen fokussiert, weil wir da eben auch den größeren Hebel sehen. Die WeQ-Initiative, die ja politisch ist, wird sicherlich auch noch anderer Einflussbereich suchen und sich beispielsweise in der Bildung und Politik stark machen. Aber wir sehen einfach die Unternehmen als Mittelpunkt der Gesellschaft. Um den gesellschaftlichen Wandel zu initiieren, macht es deshalb Sinn bei den Unternehmen anzusetzen.

 

Sie wollen Organisationen, die weder die personellen noch die finanziellen Möglichkeiten haben, die erforderlichen Entwicklungskonzeptionen aus eigener Kraft zu stemmen, mit der WeQ Alliance Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Welche konkreten Leistungen bieten Sie diesen Unternehmen an?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir verstehen uns grundsätzlich auch selbst als eine Learning Alliance, in der wir verschiedene Experten, Vordenker und Anbieter, beispielsweise von Ermöglichungsrahmen, zusammenführen um ein Paket an Leistungen zu entwickeln, das wir dann den Unternehmen anbieten. Dieses Angebot sollen die Unternehmen gegen eine Flatrate nutzen können ohne selbst große Investitionen tätigen zu müssen. Das Leistungspaket, das wir jetzt in der ersten Phase entwickelt haben, besteht aus fünf Elementen.

Das erste Element ist der sogenannte Position Finder. Hier geht es darum auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen, die wir auf organisationaler Eben durchführen, um auch die Kultur einer Organisation erfassen und bewerten zu können, eine strategische Standortbestimmung vorzunehmen. Wir führen hierzu entsprechende Workshops durch und entwickeln daraus eine Vision und Mission für die Unternehmung im Rahmen der Weconomy.

Der zweite Aspekt, den wir im Leistungspaket gestaltet haben, ist die Collaborative Learning Journey. Hier führen wir ca. zehn bis fünfzehn Unternehmen oder auch andere Organisationen, beispielsweise aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich, zusammen, um dann in dieser Allianz gemeinsam die brennenden Problemstellungen, denen diese Unternehmen alle in mehr oder weniger ähnlicher Form ausgesetzt sind, zu bearbeiten. Unter der Moderation von Experten unseres Netzwerks werden dann gemeinsame Lösungen entwickelt.

Wenn sich eine Unternehmung dafür entschieden hat diese Lösung auch in der eigenen Organisation umzusetzen, dann haben wir das Konzept der sogenannten Personal Learning Journey. Hier entwickeln wir gemeinsam in einem kollaborativen Prozess mit der jeweiligen Unternehmung innovative Lösungen die auf unserem Konzept des Social Blending Learning basieren. Das heißt, wir gestalten ein Lernarrangement, das es den Mitarbeitern und den Führungskräften dieser Unternehmen ermöglicht, schrittweise nach und nach in eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung, die durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung geprägt ist, zu kommen. Da wir dieses Konzept für unsere Zielgruppe schon einmal entwickelt haben, können wir uns in Zukunft darauf beschränken das Konzept auf die kernspezifischen Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen anzupassen.

Und um das Verständnis für solche Ansätze zu wecken, haben wir noch zwei weitere Produkte. Einmal das Angebot WeQ Speaker. Wir sind ja in einem Netzwerk, unter anderem mit dem Club of Budapest, und können auf eine Vielzahl von Vordenkern und Experten zugreifen, die in Veranstaltungen ihre Erfahrungen und Ideen weitergeben. Und das fünfte Produkt ist der WeQ Summit, der vom 16. bis zum 18. Oktober 2019 in Berlin im Allianz Forum am Brandenburger Tor durchgeführt wird.

 

In welchem Rahmen finden die KODE®-Verfahren beim Leistungspaket der WeQ Alliance Anwendung?

Stephan Coester: Herr Sauter hat ja schon ein bisschen was zum Position Finder gesagt. Sie müssen sich das vorstellen wie in der Navigation. So ist es ja auch bei einem Unternehmen. Wenn ich nicht weiß, wo ich bin oder wo ich hin will, das nicht wirklich präzise beschreiben kann, dann ist kein Weg der richtige. Also was machen wir im Rahmen unserer Corporate Learning Alliances oder unserer individuellen Lernreisen? Wir machen eine Feststellung des Standortes.

Das heißt mit den Werte- und Kompetenzmessverfahren von KODE® sind wir in der Lage den Standort zu bestimmen. Einmal auf organisationaler Ebene: Wie sieht die Werte- und Kompetenzlandschaft einer Organisation als Gesamtes aus? Auf Teamebene: Wie sehen die Werte- und Kompetenzlandschaften der einzelnen Teams aus? Aber auch auf Individualebene: Welche Werte und Kompetenzen sind bei den Individuen einer Organisation vorhanden?

Und das können wir mit unseren Verfahren aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln messen. Wir können einmal sagen, wie ist der Ist-Zustand. Dann ist der Wunschzustand ganz wichtig: Welche Wertekonstrukte wünschen sich Mitarbeiter in einem Unternehmen? Wo möchten sie hin? Und die Frage nach dem Soll, die wir direkt aus der Strategie des Unternehmens ableiten. Und wenn sie dann wissen, hier stehen wir, da möchten wir hin, lassen sich ganz gezielte, individualisierte Entwicklungsreisen aufbauen. Das ist der große Wert unserer Verfahren. Wir geben den Unternehmen eine Sprache um solche Begriffe wie Werte und Kompetenzen überhaupt besprechbar zu machen. Das man sich austauschen und in den Dialog gehen kann und genau beschreiben kann wo wir sind und wo wir hinwollen.

 

Warum ist es KODE® als Gründungsmitglieder der WeQ Alliance so wichtig den WeQ-Gedanken zu fördern? Und warum ist es Ihnen als Vorstandsmitglied, Herr Prof. Dr. Sauter, wichtig, sich in der Allianz zu engagieren?

Stephan Coester: Wir sind angetreten um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Was wir im Moment sehen sind enorme Herausforderungen. Wir sprechen von globalen Transformationen. Globalisierung. Digitalisierung. Neue Arten des Arbeitens. Und was das alles bewegt, ist diese hohe Ungewissheit. Was brauchen Menschen in dieser Phase der Ungewissheit? Sie brauchen Werte als Ordner ihres eigenen Handelns. Mit den enorm wachsenden Möglichkeiten werden die Werte immer wichtiger. Wie entscheide ich mich, wenn es nicht drei oder vier Optionen gibt, sondern 30.000 oder 35.000 Optionen. Alles ist möglich.

Die Frage ist also, wie bleibe ich handlungsfähig in dieser Transformation? Wie kann ich in neuen, ungewissen Situationen selbstorganisiert aus mir heraus Lösungen entwickeln? Da sind wir wieder bei den Kompetenzen. Entwicklung und Lernen passiert ja nicht irgendwo in der Isolation. Man entwickelt sich und lernt ja auch am anderen, an seinem Umfeld. Und dann sind wir wieder bei WeQ. Es geht uns einerseits um die Entwicklung der Menschen, aber auch um diese neue Art des Wirtschaftens. Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Damit kann ich mich voll identifizieren. Ich denke das ist einer der stärksten Megatrends, der auch die Qualität der Arbeit ganz nachhaltig verändern wird.

Prof. Dr. Werner Sauter: Ich engagiere mich im Vorstand der WeQ Alliance, weil ich mich eigentlich schon mein gesamtes Berufsleben lang mit dem Thema betriebliche Bildung beschäftigt habe und dabei auch viele Entwicklungsphasen durchlaufen habe. Ich sehe ganz aktuell die Chance, aber auch die Notwendigkeit, einen wirklich radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung, im Corporate Learning, zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich jetzt die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern, Experten und herausragenden Anbietern von Lern- und Bildungslösungen Konzeptionen zu entwickeln, die richtungsweisenden Charakter haben und diese mit unseren Partnern in die Praxis umzusetzen. In diesem Umfeld sehe ich einfach die Chance aufzuzeigen, wie Bildung in der Zukunft aussehen kann, damit wir den Bedürfnissen der Mitarbeiter und Unternehmen in der Zukunft gerecht werden. Deswegen glaube ich, haben wir hier ein Umfeld geschaffen, in dem es möglich ist tatsächlich diese Vision zu erreichen.

 

 

Welche Nachteile entstehen Unternehmen, die sich nicht mit dem Transformationsprozess hin zur Weconomy befassen?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir erleben die Entwicklung zur Digitalisierung häufig als Industrie 4.0. Diese Entwicklung ist geprägt von einem extrem dynamischen, radikalen Wandel der Arbeitsbedingungen und der Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter in den Unternehmen konfrontiert werden. Wenn diese Unternehmen auch zukünftig erfolgreich sein wollen, müssen sie es ihren Mitarbeitern ermöglichen die notwendigen Werte und Kompetenzen aufzubauen.

Sie müssen wegkommen von dem bisherigen Vorratslernen, welches in Hinblick auf diese Herausforderungen nahezu wirkungslos ist. Letztendlich geht es um das Überleben dieser Unternehmen. Nur die Unternehmen werden zukünftig erfolgreich sein, die im kommenden Kompetenzwettbewerb die Mitarbeiter haben, die die passenden Werte und Kompetenzen für die zukünftigen Herausforderungen besitzen. An dieser Entwicklung führt kein Weg vorbei.

Gründungsmitglied & Vorstand WeQ Alliance, Prof. Dr. Werner Sauter

 

Warum glauben Sie beschränkt sich der betriebliche und berufliche Bildungsmarkt nach wie vor fast ausschließlich mit der steifen Wissensvermittlung satt mit der Kompetenzförderung? Wird sich das in Zukunft spürbar ändern?

Prof. Dr. Werner Sauter: Wir müssen sehen, dass wir eine Bildungsindustrie haben, die seit Jahrzehnten mit seminaristischen, vielleicht auch mit E-Learning-Angeboten, ein formelles Bildungsangebot aufgebaut habt, in dem extrem viele Investitionen drinstecken. Diese Bildungsindustrie hat natürlich jetzt ein Interesse daran, das, was sie bisher aufgebaut hat und auch ihre bisherigen Kompetenzen prägt, zukünftig noch weiterführen zu können. Deswegen gibt es hier große Beharrungskräfte. Auch in den Unternehmen selbst findet man viele Personalentwicklungsabteilungen, die nach wie vor auf dem gewohnten Leistungsangeboten, das sie haben, beharren.

Deswegen glaube ich, wird die Veränderung nicht aus den Bildungsanbietern selbst herauskommen, sondern im Regelfall aus den strategischen Veränderungen der Unternehmen eingeleitet werden. Wenn die Unternehmen merken, dass ihre Mitarbeiter nicht mehr die Werte und Kompetenzen besitzen, die die Unternehmen benötigen um auch zukünftig erfolgreich sein zu können, dann wird dieser Veränderungsprozess in Gang kommen. Deswegen wird es ein sehr differenzierter Prozess sein. Es wird Unternehmen geben, die noch jahrelang mit seminaristischen Bildungsangeboten für ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Aber es wird auch eine wachsende Zahl an Unternehmen und Organisationen geben, die merken, dass sie einen radikalen Wandel ihrer Bildungsangebote benötigen.

 

Geben Sie uns zum Abschluss noch einen kleinen Ausblick auf den WeQ Summit am 16.-18. Oktober in Berlin. Welche Ziele verfolgt die Leitkonferenz?

Sauter: Wir haben uns entschlossen diesen WeQ Summit zu veranstalten, weil wir gespürt haben, dass wir ein Forum brauchen, in dem wir den Experten und Anbieter, aber insbesondere den Organisationen und Unternehmen die Möglichkeit bieten müssen, sich genau zu den Fragen, wie Bildung zukünftig aussehen muss, austauschen zu können. Wir sehen ganz klar den Bedarf solch eines Austauschformates, das nicht durch viele Präsentationen und Keynotes geprägt ist, sondern in dem sich die Teilnehmer eher zu Teilgebern wandeln. Sie sollen das Forum nutzen um ihre eigenen Erfahrungen, Fragestellungen und Bedürfnisse einzubringen und im Austausch mit Experten und Kollegen eigene Lösungsansätze entwickeln zu können, die sie in die eigene Praxis mitnehmen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

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WeQ Alliance – Eine Lern-Allianz für die „Weconomy“

WeQ Alliance - Eine Lern-Allianz für die „Weconomy“

Wie wäre eine Welt, die von Kooperation und Kollaboration durchdrungen ist? Welche gesellschaftlichen wie ökonomischen Herausforderungen ließen sich dadurch lösen? Fakt ist, die Welt steht im digitalen Zeitalter vor großen Veränderungen. Diesen zu begegnen und sie aktiv mitzugestalten, ist die Aufgabe von Organisationen. Mit der Gründung der WeQ Alliance eG setzen sieben Vordenker aus dem deutschsprachigen Raum ein Zeichen. Sie schmieden eine Lern-Allianz für eine zukunftsstarke werte- und kompetenzenorientierte Art des Wirtschaftens.

Obere Reihe: Sven Franke, Albert Pietzko, Nadine Nobile, Marianne Obermüller, Stephan Coester, Markus Stegfellner (nicht auf dem Foto: Evelyn Oberleiter). In der unteren Reihe die Vorstandsmitglieder Günther Reifer, Peter Spiegel und Werner Sauter.
Obere Reihe: Sven Franke, Albert Pietzko, Nadine Nobile, Marianne Obermüller, Stephan Coester, Markus Stegfellner (nicht auf dem Foto: Evelyn Oberleiter). In der unteren Reihe die Vorstandsmitglieder Günther Reifer, Peter Spiegel und Werner Sauter.

 

WeQ Alliance ist eine neuartige „Learning Alliance“ von führenden Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen. Neben dem WeQ Institute zählen zu den Gründern u.a. Werner Sauter und Stephan Coester mit ihrem führenden Team für  Werte- und Kompetenzenmanagement, Evelyn Oberleiter und Günther Reifer, Pioniere für Circular Economy und Geschäftsmodell-Innovation, Marianne Obermüller, erfolgreiche Serienunternehmerin und Gründerin der Earthrise Society Holding, Albert Pietzko aus der vielfach ausgezeichneten Heiligenfeld Group, Markus Stegfellner, Pionier der Gemeinwohlökonomie, oder auch die New Work Experten Sven Franke und Nadine Nobile von CO:X.

 

Peter Spiegel, WeQ Institute gGmbH

Kollaborative Kompetenzen sind die Intelligenz und Wertschöpfung der Weconomy und damit der Zukunft“

— Peter Spiegel

Hier setzt auch die WeQ Alliance eG an. Die als Unternehmensgenossenschaft organisierte „Learning Alliance“ begleitet und vernetzt Menschen und Organisationen auf ihrem Weg in die Weconomy. Dafür bietet sie einen Raum für individuelle wie auch kollaborative „Learning Journeys“. Gleichzeitig schafft die Genossenschaft Anlässe für Begegnungen und Austausch in ihrem Entrepreneuers-Netzwerk.

 

Die KODE GmbH ist Gründungsmitglied und eröffnet in diesem Zug eine Repräsentanz am Pariser Platz in Berlin

 

 

Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter von KODE®, ist die Beteiligung seines Unternehmens an der WeQ Alliance eine Herzens- und zugleich Pflichtaufgabe:

Stephan Coester, KODE GmbH

Wir sind angetreten, um Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Aber auch um die neue Art des Wirtschaftens zu fördern: Raus aus dem Ich-Bezug, rein in den Wir-Bezug. Ein Megatrend, der die Qualität der Arbeit nachhaltig verändern wird, und von Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, nicht ignoriert werden darf."

— Stephan Coester

Prof. Dr. Werner Sauter, KODE GmbH

 

 

Prof. Dr. Werner Sauter, Senior Consultant bei KODE®, bekleidet einen der drei Vorstandsposten der WeQ Alliance und begründet sein Engagement wie folgt:

Ich sehe ganz aktuell die Chance und Notwendigkeit einen radikalen Wandel in der betrieblichen Bildung zu bewirken. Im Rahmen der WeQ Alliance habe ich die Chance in einem Netzwerk von Vordenkern und Experten richtungsweisende Konzeptionen zu entwickeln und mit unseren Partnern in der Praxis umzusetzen."

- Prof. Dr. Werner Sauter

Die WeQ Alliance nutzt die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (eG) und nimmt unmittelbar nach ihrer Gründungsversammlung ihre Tätigkeit auf. KODE® nutzt die Gelegenheit und eröffnet zeitgleich eine Hauptstadtrepräsentanz. Das neue KODE® Büro in Berlin liegt unmittelbar am Pariser Platz, vis-à-vis zum Brandenburger Tor. Die Berliner Dependance unterstreicht nicht nur das gesellschaftliche Engagement der KODE GmbH, sondern ermöglicht die intensive Zusammenarbeit mit der WeQ Initiative.

Lesen Sie am 07. März ein ausführliches Interview mit Stephan Coester und Prof. Dr. Werner Sauter zur Gründung der WeQ Alliance hier im KODE® Blog

 

KODE® im Gespräch: Wiebke Bernhart

KODE® im Gespräch

mit Wiebke Bernhart, Medac GmbH

Wiebke Bernhart ist in einem international agierenden Unternehmen für klinische Spezialpräparate als Director HR Marketing, People and Organizational Development tätig. Im Interview verrät die Leiterin des Fachbereichs, wie sie KODE®X zur Personalentwicklung einsetzt und welche Punkte dabei beachtet werden müssen.

Hallo Frau Bernhart, für welches Unternehmen sind Sie tätig und welche Position bekleiden Sie in dem Unternehmen?

Ich arbeite für die Medac GmbH, ein mittelständisches Pharmaunternehmen, ansässig in Wedel bei Hamburg. Wir haben 1.700 Mitarbeiter weltweit, mit denen wir Pharmaergänzungen herstellen. Das sind medizinische Produkte mit Zusatznutzen. Wir haben generische Wirkstoffe, die wir dann zum Beispiel über unser Hauptprodukt, eine Spritze für Patienten mit rheumatoider Arthritis, vertreiben. Den Erkrankten wird dadurch ermöglicht sich den Wirkstoff zu Hause selbstständig zu spritzen, statt wöchentlich zur Infusion zu müssen. Wir produzieren verschiedene Produkte dieser Art, die den Patienten das Leben erleichtern. Ich bin bei Medac für die Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich.

 

Welche Rolle spielt das Kompetenzmanagement in der strategischen Entwicklung Ihres Unternehmens?

Das Thema Personal- und Organisationsentwicklung ist in unserem Unternehmen noch ein sehr junges. Das heißt, die Funktion gibt es in dieser Form, also als Team mit fünf Mitarbeitern, erst seit drei Jahren. Ich bin vor zwei Jahren dazugekommen, mit dem Auftrag das alles aufzubauen.

Wir haben bisher keine systematischen Mitarbeitergespräche geführt. Dabei haben wir mit durchschnittlich 18 Jahren eine sehr hohe Betriebszugehörigkeit. Die Leute lieben ihr Unternehmen und sind sehr verbunden damit. Gleichzeitig wünschen sie sich, nach der langen Zeit auch mal eine Rückmeldung zu bekommen, wo sie in Bezug auf die Anforderungen, die ihr Arbeitsplatz an sie stellt, stehen. Einige, die gute Führungskräfte haben, haben das in der Vergangenheit schon bekommen, viele allerdings auch nicht. Genau das ist jetzt unser erster Auftrag. Den Kolleginnen und Kollegen dabei zu helfen, dass sie eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit bekommen und dazu, wie sie von ihrer Führungskraft gesehen werden.

Dafür werden bei uns mit KODE® X jährlich eine Fremd- und eine Selbsteinschätzung durchgeführt. Auf diese Weise wollen wir auch den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern fördern.

 

Bei welchen Mitarbeitern wenden Sie KODE®X konkret an? Nur auf Führungskräfteebene oder bei der gesamten Belegschaft?

Wir haben einen Piloten gemacht, um das Ganze erst einmal auszuprobieren, und haben daraus einiges gelernt. Nach diesem Test wird das nun auf das gesamte Unternehmen ausgerollt. Dafür legen wir in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung als erstes die Unternehmenskompetenzen fest.

Danach ist zunächst die Komplexitätsreduktion unser Ziel. Das ist meiner Erfahrung nach sehr wichtig für die Akzeptanz solcher Systeme, damit man erst einmal Quick Wins bekommt. Und damit man mit etwas anfängt, was wirklich auch einen positiven Effekt erzielt. Ungünstig wäre es, wenn das Verfahren von allen als kompliziert empfunden wird und die Umsetzung daran scheitert. Diesen Eindruck dann wieder zu entkräften, dass ist ziemlich mühsam. Deswegen wollen wir die Fremd- und eine Selbsteinschätzung mit KODE®X sukzessive einführen.

Wir machen jetzt ein Set aus drei Unternehmenskompetenzen und vier Job-Family-Kompetenzen. Also wir definieren pro Job Family die Kompetenzen. Und ein Jahr später kommen dann nochmals funktionsspezifische Kompetenzen dazu.

 

Sie haben das Thema Akzeptanz gerade schon angesprochen. Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der Akzeptanz eines solchen Kompetenzdiagnostik- und -entwicklungsprogramms gemacht? Wie begegnen Sie Mitarbeitern, die dem eher skeptisch gegenüberstehen oder vielleicht sogar Angst davor haben?

Einen solchen Prozess muss man sehr sorgfältig kommunizieren und gut vorbereiten. Also genau erklären, warum machen wir das. Nachdem ich unser Personalentwicklungskonzept fertig hatte, habe ich eine Roadshow gemacht und alle Mitarbeiter darüber informiert, was wir zukünftig in diesem Bereich tun wollen. Von allen Mitarbeitern kam unisono, dass sie sich eine Standortbestimmung wünschen. Deswegen glaube ich, dass wir da auf sehr fruchtbaren Boden stoßen. Das die Mitarbeiter sagen: Super, da warten wir jetzt schon ewig drauf und es ist schön, dass es endlich passiert.

Ich glaube, es sind eher die Führungskräfte, die wir da gut abholen müssen. Das wollen wir über Trainings machen und indem wir sie auch bei der Ermittlung der Job-Family-Kompetenzen mit einbeziehen. Das System also miteinander entwickeln. Auf diese Weise wollen wir den Führungskräften auch die notwendige Sicherheit für die Anwendung des Verfahrens geben. Immerhin ist es für sie neu, sich auf diese Weise sehr strukturiert mit ihren Mitarbeitern über das Thema Kompetenzen zu unterhalten.

 

Jetzt haben wir von vorhandenen Mitarbeitern in einem bestehenden Arbeitsverhältnis gesprochen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen auch ein Potenzial dafür KODE® dann einzusetzen, wenn es um Neueinstellungen geht?

Ja, ich habe beim KODE® Brush Up gelernt, dass das System in diesem Bereich viel genutzt wird und sehe darin auf jeden Fall ein Potenzial. Im Moment sind wir noch an einem Punkt, an dem wir nicht durchgängig Stellenbeschreibungen haben. Sobald wird diese haben, also die Aufgaben wirklich sauber definiert und für jeden Mitarbeiter konkrete Kompetenzprofile hinterlegt sind, kann ich mir gut vorstellen KODE® auch fürs Recruiting zu nutzen und die Kompetenzanforderungen dann von Anfang an mit einzubinden.

 

Sie haben sich auf dem Brush Up 2018 im Rahmen des KODE® Dialogs unter anderem zum Thema "Lernen im Team" geäußert. Welche Rolle spielt das "Miteinander Lernen" für die Personalentwicklung und wie findet das in Ihrem Unternehmen statt?

Ich stelle fest, dass alle Formate, die darauf ausgelegt sind, dass man sich austauscht und miteinander Dinge erarbeitet, eine enorme Resonanz erfahren. Wir sind gerade dabei unser Lernangebot zu designen, das sich auf die Kompetenzen stützt. Nachdem die Kompetenzprofile definiert wurden, wollen wir für jede Kompetenzanforderung ein praktisches Lernprogramm hinterlegen. Gerade weil das Unternehmen so stark im Miteinander ist, wollen wir auch die Lernformate entsprechend ausrichten.

Im Bereich der Führungskräfte beispielsweise haben wir bereits eine kollegiale Beratung gestartet. Sowas wird sehr gut angenommen. Bisher hatten wir vor allem ein kleines Akademieangebot. Allerdings bin ich in diesem Bereich sehr zurückhaltend, weil ich eben weiß, das nur sieben Prozent von dem, was dort vermittelt wird, auch tatsächlich in der Praxis ankommt. Das sehe ich mehr als Goodie-Programm, das die Mitarbeiter gern wahrnehmen können und das auch nicht schädlich ist, aber eben auch nicht sehr effizient.

 

Kollegiale Beratung klingt nach einem innovativen Ansatz.

Ja, das kommt auch sehr gut an. Die Führungskräfte beraten sich untereinander zur Führungsrolle im Veränderungsprozess, den das Unternehmen derzeit durchmacht. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie man mit unterschiedlichen Problemstellungen umgeht. Der Erfolg eines solchen Ansatzes ist immer Abhängig von der Unternehmenskultur.

In dem Unternehmen, in dem ich vorher tätig war, habe ich versucht das auch einzuführen, als eine Art Leadership-Allianz. Aber dort ist es nicht gelungen, weil es nicht kulturell akzeptiert war. Da hat man eher den Standpunkt vertreten: Das ist jetzt meins und das will ich auch nicht teilen. In Unternehmen, in den es eben nicht so ein Miteinander gibt wie bei Medac, muss man erst einmal viel mehr aufbrechen. Die Wahl und der Erfolg eines Lernformats sind deshalb immer auch von der Unternehmenskultur abhängig.

 

Wie ist Ihre Sicht aus der Perspektive eines international agierenden Unternehmens auf das Thema Kompetenzen? Muss man da länder- oder kulturspezifische Unterschiede beachten?

Die Unternehmenskompetenzen, die wir definieren, sollten wirklich einheitlich für alle sein. Also die drei Kompetenzen, von denen wir sagen, die braucht man für die gesamte Medac – unabhängig davon wo man arbeitet und auf welchem Level man arbeitet.

Was dann die spezifischen Länderkompetenzen betrifft würde ich schon sagen, die Affiliate in Italien hat vielleicht schon nochmal andere Bedarfe als die Affiliate in Großbritannien. Wir sind aber jetzt erst dabei das globale Thema in Angriff zu nehmen. Wir planen derzeit die HR-Strategie und das wird ein Punkt sein, der bei uns im Unternehmen dann etwa in zwei Jahren zum Tragen kommt. Aber ich gehe davon aus, dass es da schon Unterschiede gibt.

Bei der Führungskompetenz bin ich eher Konzern geprägt und streng. Die Führungskräfte-Anforderungen sollten möglichst einheitlich sein. Aber bei anderen Themen muss man sicher auch flexibel sein und genau gucken, was ein Land braucht, damit es sich darin auch widerspiegelt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.
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Persönlichkeit oder Kompetenzen?

Was bringt Sie als Personalverantwortlichen weiter:

Persönlichkeit oder Kompetenzen?

Personalverantwortliche stehen häufig vor der Herausforderung, sich für Persönlichkeit oder Kompetenzen, für Fähigkeiten oder Talent, für Charakter oder Qualifikationen entscheiden zu müssen. Viele dieser Begriffe sind einem alltäglichen Wildwuchs zum Opfer gefallen und werden im Zusammenhang mit dem betrieblichen Personalwesen selbst von Entscheidern allzu oft synonym verwendet und zu wenig voneinander abgegrenzt. Dabei bezeichnen sie alle ganz unterschiedlichen Dinge. In diesem Artikel erfahren Sie, wie sich Persönlichkeit und Kompetenzen unterscheiden und worauf Sie als Arbeitgeber oder Unternehmensberater das Augenmerk legen sollten.

 

Es gibt Berufe, die schreien förmlich nach Persönlichkeiten. Denken Sie nur mal den Showmaster, der dafür verantwortlich ist, dass das Publikum einen unterhaltsamen Abend verbringt. Da kann man noch so viele Schauspielschulen besucht, Gesangsstunden genommen und Tanzkurse absolviert haben – wenn keine Persönlichkeit auf der Bühne steht, die Ausstrahlung und Humor besitzt, das Rampenlicht liebt, mit dem Publikum interagiert, rhetorisch brilliert und schlagfertig ist, dann nützen die besten Qualifikationen nichts.

 

Persönlichkeit lässt sich kaum verändern

Persönlichkeit hat viel damit zu tun, wo wir aufwachsen, wie wir erzogen werden und was wir erleben. Persönlichkeitsentwicklung ist ein dynamischer Prozess, an dem viele Personen beteiligt sind und der ein Leben lang andauert. Wenn von herausragenden Persönlichkeiten die Rede ist, dann kann das sowohl positiv als auch negativ gemeint sein. Mutter Teresa war ebenso eine herausragende Persönlichkeit wie Jack the Ripper.

In der Psychologie besteht Konsens darüber, dass die Persönlichkeit eines jeden Menschen von fünf Hauptfaktoren, den sogenannten Big Five, geprägt wird:

  1. Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit)
  2. Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus)
  3. Extraversion (Geselligkeit)
  4. Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft und Empathie)
  5. Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit)

All das sind Persönlichkeitsmerkmale, die bei Mitarbeitern zwar ebenfalls von Interesse sein können, im Gegensatz zu den Kompetenzen aber einen entscheidenden Unterschied haben: Persönlichkeitseigenschaften lassen sich kaum entwickeln oder trainieren, Kompetenzen hingegen schon.

 

Kompetenzen manifestieren sich im Handeln

Unter Kompetenzen versteht man die Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten und kreativen Handeln in für sie bisher unbekannten oder unerwarteten Situationen. Kompetenzen dürfen deshalb nicht mit irgendwelchen Fähigkeiten oder Fertigkeiten verwechselt werden. Kompetenzen sind vielmehr die Manifestation der Fähigkeiten, die im konkreten Handeln zum Ausdruck kommt. Dabei haben Kompetenzen weder etwas mit Wissen noch mit Qualifikation zu tun. Schließlich haben wir alle schon mal einen hochqualifizierten Inkompetenten kennengelernt.

Während Talente sich entfalten, entwickeln und verändern sich die Kompetenz eines Menschen. Man unterscheidet beispielsweise zwischen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz. Vor allem die sozialen Kompetenzen, die auch Soft Skills genannt werden, haben in den vergangenen Jahren extreme Aufmerksamkeit erfahren. Im Rahmen der Personalauswahl wurden Soft Skills beispielsweise zum Bestandteil von vielen Einstellungstests.

Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt

Die Tatsache, dass Kompetenzen erlernbar sind, erklärt, warum sie gegenüber der Persönlichkeit für rational und nachhaltig denkende Arbeitgeber das entscheidendere Kriterium sind. Denn die anhaltende Dynamisierung und Globalisierung der Arbeitswelt stellt immer höhere Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Der gleichzeitige Fachkräftemangel sorgt hingegen dafür, dass kompetente Bewerber Mangelware sind. Aus diesem Grund rückt die Kompetenzentwicklung vermehrt in den Fokus. Eine Disziplin, auf die sich auch viele Berater, Coaches und Trainer spezialisiert haben.

Weil sich Kompetenz wie bereits beschrieben immer im Handeln einer Person niederschlägt, lässt sie sich anders als Wissen oder Qualifikation nicht einfach testen. Um die Kompetenz einer Person einschätzen zu können, müssen folglich ihre Handlungen beobachtet und beurteilt werden – am besten sowohl in normalen als auch in schwierigen, also stressigen Situationen.

 

Systematische Diagnostik und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen

Das kann natürlich weder ein Unternehmen noch ein Berater leisten. Dank moderner und wissenschaftlich fundierter Kompetenzerfassungssysteme ist das aber auch gar nicht notwendig. KODE® ist ein solches System, das quantitative und qualitative Verfahren vereint, um die berufliche Mitarbeiterentwicklung zu fördern. Die Basis sind dabei Selbst- und Fremdeinschätzungsfragebögen, die zunächst der Kompetenzdiagnostik dienen. Berücksichtigt werden alle Kompetenzbereiche:

 

  • Personale Kompetenz

Die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln und danach zu handeln.

 

  • Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz

Die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv handelnd umsetzen zu können.

 

  • Fachlich-methodische Kompetenz

Die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch handelnd zu bewältigen.

 

  • Sozial-kommunikative Kompetenz

Die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen sowie kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.

 

Die Auswertung der selbst- oder fremdausgefüllten Fragebögen erfolgt computergestützt. Zertifizierte Berater helfen bei der Interpretation und natürlich dabei, geeignete Kompetenzentwicklungsmaßnahmen auszuarbeiten und ggf. auch gezielt umzusetzen. Das Expertennetzwerk von KODE® umfasst über 1.000 lizensierte und vor allem erfahrene Berater.

 

Herausforderungen kompetent meistern

Was zunächst aufwendig klingen mag, ist für Unternehmen kaum aufwendiger als ein Einstellungs- oder Wissenstest. Das Ausfüllen eines Fragebogens dauert im Schnitt rund 20 Minuten. Die automatisierte Auswertung liefert zeitnahe Ergebnisse und macht KODE® für Unternehmen verhältnismäßig günstig.

Kompetenzerfassungssysteme wie KODE® ermöglichen es Ihnen Mitarbeiterpotentiale zu entdecken und handlungsfähige Mitarbeiter zu entwickeln. In Zeiten, in denen Kompetenzen unverzichtbar sind, um den heutigen Herausforderungen in Unternehmen begegnen zu können, ist das ein echter Wettbewerbsvorteil. Persönlichkeiten lassen sich vielleicht leichter einschätzen, aber nur Mitarbeiterkompetenzen können den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sicherstellen.

 

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KODE® Best Practice Award 2019
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Haben Sie oder Ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren ein Best Practice-Beispiel für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen auf den Weg gebracht? Oder mit einem Praxis-Konzept zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen neue Wege beschritten? Oder vielleicht ein überzeugendes neues unterstützendes Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzept für die Anwendung in Ihrer Branche entwickelt?

 

 

Dann bewerben Sie sich jetzt für den KODE® Best Practice Award 2019!

 

Auch in diesem Jahr vergibt KODE GmbH während des KODE® Brush Up wieder den KODE® Best Practice Award und prämiert die Sieger in den einzelnen Kategorien!

Die Gewinner dürfen die Auszeichnung KODE® Best Practice 2019 tragen, erhalten ein Siegel, werden auf der Bestenliste 2019 gelistet und in sämtlichen Veröffentlichungen der KODE GmbH genannt.

 

Nutzen auch Sie die Gelegenheit und reichen bis zum 30. August 2019 Ihre Best Practice Unterlagen ein!

Prämiert werden:
  • Best Practice Beispiele für gelungenes Kompetenzmanagement zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen im Mittelstand
  • Unterstützende Ausbildungs-, Beratungs- und Trainingskonzepte für die Anwendung im Mittelstand
  • Praxis-Konzepte zur Feststellung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

 

Sonderpreise:
  • Einbindung von KODE® oder KODE®X in die das Geschäftsmodell eines Beratungs-, Coaching- oder Trainings-Unternehmens
  • KODE®- oder KODE®X Außendarstellung und Vermarktung

 

Was kann ich gewinnen?

Der 1. Platz wird mit 800,-€ und der 2. Platz mit 400,-€ prämiert.

 

Wann und wo erfolgt die Bekanntgabe der Sieger?

Während dem jährlich stattfindenden KODE® Brush Up werden die Gewinner des KODE® Best Practice Awards bekanntgegeben und prämiert.

Merken Sie sich jetzt den Termin der Preisverleihung vor!

 

Safe the date Brush Up 2019