Erfahrung

Der Situations- und
Handlungsbezug von
Kompetenzen

Prof. Dr. John Erpenbeck, dessen Überlegungen auf der Selbstorganisation aufbauen, zeigt auf, dass sich Kompetenzen bilden aus Fähigkeiten, die besonders aus Erfahrung und Wissen entstehen, immer in Kombination mit Bereitschaften, die aus Willen und verinnerlichten Werten erwach­sen.

Darüber hinaus definiert Erpenbeck:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbstorganisiertem kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Eine Gegenüberstellung, was alles (noch) nicht Kompetenz ist, soll helfen, diese einfach anmutende Definition besser zu erfassen. Dadurch soll eine einseitige Verengung des Kompetenzbegriffs auf zu wenige Faktoren vermieden werden.

 

Kompetenzen sind...

...und nicht/noch nicht...

Fähigkeiten

Persönlichkeitseigenschaften, formale Qualifikationen (Zeugnisse), Verweildauer in einer Funktion

zu selbstorganisiertem

selbstverantwortet, selbstgesteuert, ggf. auch mit Selbstüberwindung

fremdorganisiert, erzwungen, reaktiv, reflexartig, alternativlos, nchgeahmt, routinehaft, gewohnt, traditionell (schon immer so)

und kreativem

disruptiv, lösungsorientiert, ideenreich, verbessernd, ermöglichend, erfinderisch, experimentierend, originell, annehmbar

problemorientiert, aktionistisch, abweisend, verschlimmernd, verhindernd, boykottierend, begründend, verteidigend, grotesk, absurd, nutzlos

Handeln

einschließlich Denken und Entscheiden

Absichtsbekundigungen und Lippenbekenntnisse,

Möglichkeitsformen und Konjunktive,

Denk-, Entscheidungs- oder Handlungsunfähigkeit (Paralyse)

in neuartigen (VUCA)

zieloffen, mehrdeutig, unsicher, herausfordernd, belastend, emotional labilisierend

bekannt, alltäglich, einfach, linear

Situationen

stimmig, passend, adäquat, angemessen

unabhängig von der wertenden Perspektive auf die Konstellation von Gegebenheiten, Umständen, Sachzwängen etc. in der Umwelt, die zum Handeln anregt

 

Kompetenzen sind besondere Fähigkeiten

Entsprechend bezeichnet Erpenbeck es auch ausdrücklich als falsch, Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften zu beschreiben. Persönlichkeitsmerkmale führen den Anspruch auf Allgemeingültigkeit mit und weisen keinen Situations- und Handlungsbezug auf. Fähigkeiten dagegen werden erst im situativen Handeln manifest.

Kompetenzen setzen einen Akteur, als Individuum mit seinen Werten (und meinetwegen auch mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen) und aus seiner Funktion und Rolle heraus, in Bezug zu der vorgefundenen oder gebotenen Situation und zu seiner konkreten Handlung. Der Blick auf Kompetenzen anstatt auf Persönlichkeitseigenschaften vermeidet eher, Menschen in Schubladen zu stecken, ist also humaner und auch unternehmerisch angemessener. Zudem verhindern Stereotypisierungen und Zuweisungen von Eigenschaften ziemlich erfolgreich agileres Handeln.

 

Handlungen realisieren Werte

Nichts tun kann entweder der Ausdruck von Handlungsunfähigkeit (Paralyse) oder aber eine Handlungsform sein. Entweder als reaktive Gewohnheit, sich in herausfordernden Situationen routinemäßig zurückzuhalten, weil man es eben nicht besser weiß, es schon immer so gemacht hat, keine besondere Lust hat, oder sich nicht (zu)traut, anders als bisher zu agieren. Oder es kann als proaktiv-kreatives Unterlassen Kompetenzhandeln sein, um beispielsweise stabilisierend eine Situation nicht weiter zu verändern, sie deeskalierend zu entspannen oder eskalierend zuzuspitzen. (Beispielsweise nach dem Motto: Ich würde der anderen zwar gern meine Meinung geigen, sage aber bewusst nichts, damit es nicht noch schlimmer wird. Sonst kommen wir nie zu einem Ergebnis…)

Jede Realisierung ist der Tod der Absicht.

(Pius Hütehund in Kreuser, Karl (2018): Der Hirtenkönig, Unterföhring.)

Handlungen realisieren Werte. So leisten Kompetenzen und Agilität aktive Sterbehilfe für Symbiosen nebst ihren Werten, den verdeckten Gewinnern, die am Bisherigen festzuhalten versucht haben. Das kann Widerstände erzeugen, Beharrungsenergien und Rückhaltekräfte mobilisieren, ist jedoch agiler: Die Disruption und das Hinterfragen bis hin zum Verwerfen bisher sinnvoller Hypothesen, um in ein neues Handeln zu kommen, das einer radikal veränderten Situation besser gerecht wird.

Es wäre ein Fehler, Herausforderungen einer Welt 4.0 ungeprüft mit Handlungsmustern aus der Welt 3.0 zu bearbeiten.

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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