Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Die Unternehmenskultur ist in aller Munde und spielt in vielen Unternehmen trotzdem noch eine untergeordnete Rolle. Im Interview spricht Prof. Dr. John Erpenbeck darüber, wie die Unternehmenskultur entsteht und wie KODE®W dabei helfen kann, einen Kulturwandel herbeizuführen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, wie definieren Sie den Begriff der Unternehmenskultur und hat jedes Unternehmen zwangsläufig eine solche Kultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Im Grunde genommen ist Kultur – wenn man von dem Ursprung des Wortes ausgeht, das ja aus der Landwirtschaft kommt, wo die Bearbeitung des Landes damit gemeint ist – eigentlich alles, was der Mensch über seine natürliche Existenz hinaus betreibt. Das ist allerdings ein nicht sehr praktikabler Begriff, der dann immer wieder eingeengt wurde.

Speziell eingeengt wurde er im 19. Jahrhundert, durch den Neukantianismus, der ganz scharf zwischen Naturwissenschaften und Kulturwissenschaften unterschied. Und die Kulturwissenschaften waren eben alles, was aus dem Bereich der geistigen Tätigkeit herauskam. Aber auch das ist eine nicht sehr praktikable Diskussion, weil sie nämlich das eigentliche der Kultur untergräbt.

Der Autor Siegfried J. Schmidt hat ein Buch mit dem komplizierten Titel "Kognitive Autonomie und soziale Orientierung" geschrieben. Dieses Buch ist nach meiner Überzeugung die beste Zusammenfassung von Kulturtheorien überhaupt. Er hat also alles, was so an Kulturdefinitionen existiert, zusammengefasst. Und er hat folgende Definition:

"Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Das ist deshalb wichtig, weil damit nicht substantialistisch überlegt wird, was denn alles zur Kultur gehört und was nicht, sondern Kultur ist etwas, was sich in kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Prozessen herausbildet. Und jetzt kann man überlegen, was bildet sich da heraus? Es bilden sich natürlich Verfahrensweisen und Tätigkeiten heraus. Aber das für uns entscheidende ist, dass alles Handeln des Menschen, sofern es nicht erzwungenes Handeln ist, durch Selbstorganisation bestimmt wird.

Selbstorganisation braucht sogenannte Ordner, gewissermaßen Haltegriffe oder Kanalisierungen, die bestimmen, in welche Richtung sich eine Entwicklung bewegt. So dass möglichst viele Menschen, die von dieser Handlung betroffen sind, auch tatsächlich gemeinsam etwas unternehmen. Dafür müssen sich Ordner herausbilden.

Es ist ziemlich katastrophal, diese Ordner von außen zu erzwingen. Wenn man zum Beispiel die Unternehmenskultur von ein paar schlauen Beratern entwickeln und in klingenden Worten formulieren lässt. Sie müssen sich im Handeln des Unternehmens auf unterschiedlichsten Ebenen herausbilden. Diese Ordner sind Werte.

Im Unternehmen wird definiert, was beim Handeln gut und richtig ist und was weniger gut und falsch ist. Darüber wird eine Einigung der Menschen im Unternehmen erzielt. So, dass die Selbstorganisation gewissermaßen selber Werte schafft, die dann in das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter eingehen.

Die kognitive Autonomie, also das die Leute selbstständig denken und arbeiten, und die soziale Orientierung, also die Ordner, die sich sozial herausbilden, sind meiner Ansicht nach der beste Zugang zur Unternehmenskultur. Wie von Siegfried J. Schmidt beschrieben.

Daraus folgt, dass Kultur ein Wertausdruck ist. Das ist keine Erkenntnis von uns, sie stammt noch nicht mal aus diesem Jahrhundert. Das hat schon Max Weber in einer hervorragenden Weise gesagt. Das Wesentliche der Kultur sind also Werte. Und deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Wertehaltung ein Unternehmen hat.

Nun kann man sich noch überlegen: Haltung wozu? Trägt es zum Beispiel zu dem Wohlsein seiner Mitarbeiter oder – sofern die Produkte das hergeben – zum Genuss seiner Kunden bei? Was trägt das Unternehmen an Nützlichem bei? Für sich selber an materiellem Gewinn, wie auch an Nützlichkeit für die Kunden. Verfolgt es ethisch-moralische Werte und Normen? Und schließlich sozial-weltanschauliche, beispielsweise politische. Das heißt, es gibt in jedem Land natürlich Grundanschauungen, zum Beispiel zu Menschenrechten, Demokratie und Freiheit. Die wachsen ja nicht von alleine, sondern stellen den Konsens in einem Land und in einer Gesellschaft dar. Ein Unternehmen muss sich dazu verhalten, wie es in diesem sozial-weltanschaulichen Gefüge steht.

 

Unternehmenskulturen

Sie haben es bereits angedeutet: Die Kultur ist landes- und gesellschaftsabhängig. Das heißt, in international agierenden Unternehmen gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen?

Ja! Es kann sogar passieren, dass ein Unternehmen in einem Land, was gänzlich anderen sozial-weltanschaulichen Normen folgt, kein Bein auf die Erde kriegt. Es muss aber selbst wissen, was seine Werte sind. Es kann die Werte nicht beliebig wie ein Hemd von Land zu Land wechseln. Das ist ganz wichtig.

Wobei wir noch relativ wenig darüber wissen, wie Unternehmenskulturen sich wandeln, wenn Unternehmen international werden und damit die Kulturen der Länder, in denen sie präsent sind, auch tatsächlich mitberücksichtigen. Das ist nicht nur eine Frage der Anpassung, sondern auch die Frage, inwieweit ich die Werte und Normen dieses Landes tatsächlich mit meiner Weltanschauung und mit meinen Sozialvorstellungen in Übereinstimmung bringen kann.

 

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation bei der Entwicklung der Unternehmenskultur konkret?

Es ist schwer zu erklären, was eigentlich Selbstorganisation ist. Selbstorganisation ist immer ein Prozess, bei dem viele Teilchen zusammenwirken und etwas hervorbringen, wobei vorher nicht klar ist, dass sie das hervorbringen und wie sie es hervorbringen. Das heißt, die Teilchen schaffen sich Ordner und dann versklaven diese Ordner die Teilchen. Sagt zumindest der Synergetikpapst Hermann Haken.

Genau hier liegt das eigentliche Problem. Das geht schon in der Familie los. Sie können zwar ihre Kinder erziehen, aber es kommt immer etwas ganz Anderes heraus. Und zwar deshalb, weil der Prozess des Lernens, des Eingewöhnens und des Handelns ein selbstorganisierter Prozess ist. Sie können zwar bestimmte Dinge kanalisieren, aber auch schon sehr schlecht. Sie können jemanden nicht auf ein Ziel hin erziehen. Außer er muss Klavier lernen, weil das zumindest zu Beginn ein rein mechanischer Vorgang ist. Das kann man quasi eindrillen. Aber Entwicklung kann man nicht eindrillen.

Das ist genauso mit Teams, Unternehmen und Netzwerken von Unternehmen. Sie haben eigene Entwicklungen und diese eigenen Entwicklungen schaffen sich Verhaltensweisen, Vorstellungen, Werte, die nicht direkt abhängen von den Einzelnen. Das heißt, der Einzelne kann durchaus denken, dass das Mist ist, was die da machen, aber das Team selbst entwickelt seine eigenen Wertvorstellungen. Das gilt für Unternehmen, die ja aus Teams und Mitarbeitern bestehen. Es bilden sich bestimmte gemeinsame Bewertungen von Produkten, Kunden und Märkten heraus. Und das ist wirklich ganz wichtig: Diese Wertvorstellungen sind nicht die Summe von Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die bilden sich selbstorganisiert heraus und machen dann unterm Strich die Kultur des Unternehmens aus.

 

Wie können die Verantwortlichen im Unternehmen auf die Kultur Einfluss nehmen?

Wenn man eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeiführen will, dann muss man sich sehr genau überlegen, was eine Verbesserung überhaupt ist. Das kann man so eindeutig oftmals gar nicht sagen. Wir alle denken immer ein bisschen mechanistisch. So nach dem Motto: Da ist ein Leitziel, wie kriegen wir alle Leute da hin, dass sie das erfüllen. So funktioniert es aber nicht. Es ist tatsächlich so, dass die Leute arbeiten und tun und zum Schluss kommt ein iPhone heraus, das kein Mensch von Anfang an zielmäßig angestrebt hat. Das ist eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens mit ganz vielen kulturellen, ästhetischen, sozial-weltanschaulichen Vorstellungen über Kommunikation, soziale Einbindung und so weiter. Das kommt da alles zusammen.

Dies kann man an einem Beispiel wie dem iPhone wunderbar demonstrieren. Die typische Apple-Kultur hat nicht Steve Jobs vorgeschrieben, sondern sie hat sich durch die kreative Zusammenarbeit der Apple-Mitarbeiter herausgebildet. Durch die Bildung von Werten, Normen und Standards. Die Mitarbeiter machen die Kultur aus. Im Nachhinein ist es kein Problem die Kultur von Apple heraus zu extrahieren. Aber im Entstehen ist das gar nicht möglich, weil es ein selbstorganisierter Prozess ist.

 

Unternehmenskulturen

Ich kann folglich nur bedingt Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen, weil ich von den Werten meiner Mitarbeiter abhängig bin?

Ich bin vor allem auch davon abhängig, was im Zusammenspiel der Mitarbeiter an neuen Vorstellungen und Wertehaltungen entsteht. Das wissen die Menschen vorher selbst nicht. Das ist ja das Interessante: Man setzt die Mitarbeiter zusammen und plötzlich kommt etwas völlig Anderes heraus, als jeder Einzelne es vorhersagen und anstreben würde. Das Geheimnis von Selbstorganisation ist, dass Prozesse, die nicht mechanisch sind, in einer solchen Weise ablaufen.

 

Wie kann mir KODE® dennoch dabei behilflich sein, einen Kulturwandel herbeiführen?

Wenn ein Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt hat – und die entwickelt sich, wenn die Leute zusammenarbeiten und sich vornehmen gemeinsam ein Produkt zu schaffen –, dann können Sie die Werte von einzelnen Personen, von Teams und von Unternehmen messen. Und was noch interessanter ist: Die Differenzen von den Mitarbeiter- zu den Unternehmenswerten messen. Beides ist die Absicht von KODE®W, an dessen Entwicklung ich beteiligt war.

Mit KODE®W kann ich also analysieren, wie die Mitarbeiter die Haltung des Unternehmens zum Beispiel in Bezug auf die Themen Gesundheit, Kultur und Mitarbeiterbindung finden. Das kann man mit diesem Verfahren gut messen und damit natürlich – wie wir alle überzeugt sind, die daran mitgemacht haben – einen ganz wesentlichen Impuls für ein Unternehmen setzen. Indem man es beispielsweise darauf hinweist, dass einige der eigenen Unternehmenswerte sehr dünn sind, die Mitarbeiter ihnen kritisch gegenüberstehen und eigentlich etwas völlig Anderes wollen. Das kann man mit KODE®W messen, im Unternehmen diskutieren und dann natürlich auch verändern.

KODE® hat einen großen Vorteil gegenüber anderen Messverfahren. Nämlich, dass das Verfahren über mindestens drei Ebenen – Individuen, Teams und Unternehmen – messen und vergleichen kann. Mit dem Verfahren kann man dann zum Beispiel auch herausfinden, dass die Teams gar nicht so entzückt darüber sind, was das Unternehmen macht. Die Differenzen zwischen den Ebenen lassen sich mit KODE®W sehr gut herauskristallisieren.

 

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenskultur?

Zunächst einmal ermöglicht die Digitalisierung überhaupt die Messung von Werten mit KODE®W. Denn ohne einen Computer würde unser Verfahren nicht funktionieren.

Man darf hinsichtlich der Digitalisierung aber keine falschen Schlüsse ziehen. Ihre Art kreativ zu denken, hat sich ja nicht plötzlich geändert, weil Sie einen Computer benutzen. Sie sind immer noch derselbe Mensch, der bestimmte Denkweisen und Haltungen bevorzugt. Die ganz normalen menschlichen Verhaltensweisen werden durch die Computerisierung nicht ausgehebelt.

Deshalb glaube ich persönlich auch, dass der Begriff Digitalkompetenz schlicht falsch ist. Es gibt keine digitalen Kompetenzen. Es gibt Kompetenzen wie zum Beispiel das analytische Denken, strukturelle Fähigkeiten, Neugier und so weiter, also Kompetenzen, die sehr nützlich sind, wenn ich mit digitalen Instrumenten und Medien umgehe. Aber die digitalen Medien ändern weder meine Grundkompetenzen, noch meine Emotionen.

Wenn Sie Leute, die über digitale Kompetenzen schwafeln, bitten, Ihnen eine digitale Kompetenz zu nennen, die es vorher nicht gab, dann werden Sie keine Antwort erhalten. Vielleicht sagt der ein oder andere, dass die besonders analytisch denken müssen. Aber das musste ein Mathematiker vor hundert Jahren auch schon. Kompetenzen zu erfinden, die plötzlich digitale Kompetenzen sein sollen, ist einfach Blödsinn. Aber was natürlich wichtig ist, dass man für die Beherrschung digitaler Medien ein spezifisches Spektrum an Grundkompetenzen braucht. Aber das ist eben etwas anderes, als digitale Kompetenzen.

Was mir in diesem Zusammenhang noch wichtig zu betonen ist: dass Kompetenzen Fähigkeiten sind, gerade in offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Kompetenzen werden maßgeblich von Werteorientierungen bestimmt. Sie können nicht in neuen, problematischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln, wenn Sie nicht bestimmte Werte haben. Deshalb sind Werte die Kerne von Kompetenzen.

 

Unternehmenskulturen

Das heißt ohne Werte keine Kompetenzen!?

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen! Genauso ist es. Wobei man sagen muss: Umgekehrt stimmt das nicht. Sie können ganz tolle Werte haben, aber trotzdem total inkompetent sein und nichts zustande kriegen. Deshalb messen wir immer zuerst die Kompetenzen. Die Kompetenzmessung sagt jedoch nicht, welche Persönlichkeit und welche Werteorientierung hinter der Person steckt, sondern da geht es schlicht darum, wie jemand mit einer offenen Situation kreativ und selbstorganisiert umgeht. Kann er die beherrschen?

Mein Lieblingsbeispiel sind soziale Kompetenzen. Jemand kann von allen, die Sie fragen, hohe soziale Kompetenzen bescheinigt bekommen. Wenn Sie ihn selber fragen, dann kann er diese Sozialkompetenzen aus ganz unterschiedlichen Gründen haben. Er kann es einfach genießen, mit anderen Leuten zusammen zu sein. Also eine Genusswertung. Er kann sich erhoffen, dass es sich für ihn als nützlich erweist. Also eine Nutzenswertung. Er kann anderen Leuten gern und großzügig helfen. Also eine ethisch-moralische Wertung. Und er möchte gern sozial-gesellschaftlich etwas bewirken und deshalb eine hohe Sozialkompetenz haben. Das sind schon vier ganz unterschiedliche Beweggründe. Und die können Sie nicht durch die Messung der Sozialkompetenz herausfinden. Mit der Kompetenzmessung kann man herausfinden, dass jemand die Sozialkompetenzen hat. Wenn Sie herausfinden wollen warum er die hat, müssen Sie eine Wertemessung durchführen.

 

Die richtige Reihenfolge wäre also, erst die Kompetenzen und dann die Werte zu messen?

Ganz genau. Wobei ich natürlich keine Kompetenzmessung benötige, wenn ich nur herausfinden will, wo die Differenzen in der Kultur zwischen Mitarbeitern und Unternehmen liegen. Also das, was ich gerade geschildert habe. Aber bei der Betrachtung der Kompetenzen eines Individuums macht es nur Sinn, die Werte hinterher zu messen.

 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der immer schwieriger werdenden Gewinnung von Fachkräften?

Die Unternehmenskultur spielt bei dieser Herausforderung natürlich eine zentrale Rolle. Und im Grunde genommen haben die Unternehmen sich das alles schon einmal an den Fußsohlen abgelaufen, nämlich bei der Frage des Employer Branding. Was macht mein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber interessant und hebt es von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv bewertet ab bei Leuten, die sich möglicherweise für das Unternehmen als Arbeitnehmer interessieren?

Denn das sind genau solche Punkte, die damit zu tun haben, dass das Unternehmen den Leuten als Unternehmen sympathisch sind. Und sympathisch bedeutet ja nichts anderes, als das man mit den Werten, die das Unternehmen repräsentiert, nicht nur einverstanden ist, sondern sie auch teilt. Insofern würde ich sagen, haben wir uns die Frage, was eine Unternehmenskultur für potenzielle Mitarbeiter interessant macht, schon mal im Rahmen des Employer Branding gestellt. Wobei die Lage nun natürlich verschärft ist, weil der Fachkräftemangel immer mehr zum Problem wird.

Nur eins muss man wirklich sagen: Dass Fachleute ihr Fach beherrschen, ist eine Selbstverständlichkeit. Denn wenn sie fachlich keine Ahnung haben, nützt auch die beste Werteausstattung nichts. Aber das ist nur die conditio sine qua non. Jemand kann hervorragend analytisch sein und hervorragend jede Digitalisierung verstehen, aber trotzdem ein von seinen Werteorientireungen ein so widerlicher Mitarbeiter sein, dass ihn keiner mag. Und umgekehrt kann jemand hervorragend in eine bestimmte Form von Unternehmen passen, aber in dem Unternehmen, in das er jetzt gerade will, völlig fehl am Platz sein. Und das kann man eben durch die Messung der Wertorientierung abgleichen.

Man kann das sehr schön am Beispiel von sozial-weltanschaulichen Werten zeigen. Wenn jemand grundpazifistisch eingestellt ist und mit Waffen und Kriegsgerät nichts zu tun haben will, dann wird er zu Unternehmen wie Krauss Maffei und Heckler & Koch nicht hingehen, trotz großartigem Gehalt und besten Arbeitsbedingungen, eben weil er bestimmte Teile ihrer Wertorientierung nicht teilt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Werner Sauter

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Am 3. und 4. September lädt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. zu ihrer großen jährlichen Veranstaltung, dem DGFP // congress 2019 im Westhafen Event & Convention Center Berlin.

Personalverantwortliche erwarten dort Diskussionen, Vorträge, Workshops, Fallstudien und weitere interaktive Formate. Das Motto #connectingHR spiegelt dabei ein wichtiges Ziel des Events wider: Die Vernetzung innerhalb der Teilnehmer und zwischen Teilnehmern und Experten aus KMU, Konzernen, Wissenschaft und Beratung.

 

Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation

Inhaltlich geben die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Verantwortung von HR-Managern für ihre Unternehmen und Organisationen, aber auch für die Gesellschaft, die Richtung vor. So stehen aktuelle HR-Themen wie Leadership, Mitbestimmung 4.0, Kompetenzmanagement, Rekrutierung und strategische Personalplanung auf dem Programm.

 

Werner Sauter beim KODE Brush Up 2018

Masterclass mit Prof. Dr. Werner Sauter

Auf ein Format und Thema sei an dieser Stelle gesondert hingewiesen: Am Vormittag des 3. September finden parallel fünf sogenannte „Masterclasses“ statt. Hierbei kann man als Teilnehmer in einer kleinen Runde zusammen mit einem Fachexperten drei Stunden lang konzentriert ein spezifisches Thema mit konkreten Fragestellungen bearbeiten.

Eine dieser Masterclasses wird geleitet von Prof. Dr. Werner Sauter, wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH und Vorstand der WeQ Alliance eG. Diese Masterclass steht unter dem Titel „Digitale Transformation mit WeQ Alliance: Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse entwickeln“. Hier dreht sich alles um die Frage, welche Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften durch neue Technologien und Formen der Zusammenarbeit benötigt werden.

 

Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse

Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Sauter, der WeQ Alliance und auch der KODE GmbH: In der agilen, dynamischen Arbeitswelt sind Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Werte wiederum dienen als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einem radikalen Wandel des Lernens: Das klassische „Vorratslernen“ von Wissen und Qualifikationen erfüllt nicht den Zweck, die Mitarbeiter und Unternehmen auf zukünftige, unbekannte Probleme vorzubereiten. Folglich wird ein Paradigmenwechsel erforderlich: Benötigt werden individuelle Werte- und Kompetenzziele, die in selbstorganisierten Lernprozessen umgesetzt werden.

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE®W – Werte wissenschaftlich fundiert erfassen


KODE®W

Werte wissenschaftlich fundiert erfassen

Alle Organisationen stehen vor gewaltigen Herausforderungen, die mit den bisherigen Methoden nicht mehr zu bewältigen sind. Wie findet eine Organisation eine sinnerfüllte Zielsetzung, die ihren Erfolg in der Zukunft sichert, ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigert und gleichzeitig den zunehmenden gesellschaftlichen Anforderungen an Nachhaltigkeit sowie sozialer und kultureller Verantwortung zukunftsweisend gerecht wird? Wie können Organisationen als Ganzes eine zukunftstaugliche Qualität „kollaborativer Intelligenz“ aufbauen und es ihren Mitarbeitern gleichzeitig ermöglichen, ihre für die Zukunft erforderlichen Werte und Kompetenzen selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz zu entwickeln?

Die Bedeutung von Werten

Werte machen als Ordner selbstorganisiertes Handeln erst möglich. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement eine immer größere Bedeutung zu. Gemeinsame Werte und deren unternehmensweite Verinnerlichung verschaffen Unternehmen nach innen und außen einen Wettbewerbsvorteil und sichern das Überleben.

Eine selbstorganisierte, zielorientierte Werteentwicklung setzt zwingend voraus, dass die beteiligten Persönlichkeiten ihre Werte und deren jeweiligen Ausprägungen kennen.

Werte sind nicht etwas bloß Vages oder Erahntes, sondern können in verschiedenen Formen, mit vielfältigen Methoden und guter Genauigkeit erfasst werden (vgl. Erpenbeck & Sauter (2018), S. 21 ff.). Werteerfassungen erweitern die Möglichkeiten, über individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Auf dieser Grundlage lassen sich individuelle Werteziele formulieren und damit gezielt personalisierte Werteentwicklungsprozesse in einer angestrebten Richtung gestalten.

 

Werte

KODE®W ist die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement

KODE®W ist ein Verfahren, um Werte auf individueller, Team und Organisationsebene transparent zu machen und mit dem Ziel zu vergleichen, Transparenz der Werte auf allen Ebenen zu ermöglichen. Es bildet die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement und bietet den Mitarbeitern, Teams und Organisationen direkt umsetzbare Interpretations- und Entwicklungsangebote.

KODE®W

  • ermöglicht die Bewertung von Werten auf allen Ebenen
  • schafft die transparente Grundlage, gemeinsam über Werte zu reflektieren
  • bildet die Basis für Werteziele auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene
  • ermöglicht eine gezielte, personalisierte Werteentwicklung
  • schafft die Basis für ein organisationsweites Wertemanagement auf allen Ebenen
  • macht deutlich, welche Werte für die Kompetenzentwicklung vor allem als Ordner des Handelns dienen (Werte-Kompetenz-Brücke).

 

Merkmale des Verfahrens

KODE®W wurde von Prof. Dr. John Erpenbeck auf Basis der über zehnjährigen Erfahrung mit dem Wertemess-System WERDE sowie auf Grundlage der Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey ( Shell-Jugendstudien) sowie der 16 Reiß-Motive, in enger Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Werner Sauter und Roman Sauter entwickelt. Beispielsweise durchstreift KODE®W eine Vielzahl von alltäglichen Wertesituationen, erfragt vielerlei Wertehaltungen und umreißt 16 Gebiete menschlicher Wertungen, die für uns besonders wichtig sind. Die Ausprägungen dieser Werte werden transparent.

KODE®W wird durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Die Fragebögen messen jeweils die 16 relevanten Wertedomänen, die sich aus der Werteforschung ergeben.
  • Die Werte werden auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation gemessen.
  • Bewertung der einzelnen Domänen durch einen Schieberegler. Der Bewertungsbereich reicht von „trifft nicht zu“ bis „trifft besonders stark zu“.
  • Bewertungsmethode des Ratings, das sich in der Praxis bewährt hat. Die Methode des Rankings hat sich in der Wertemessung dagegen nicht bewährt.
  • Durch die gleiche Struktur der Fragebögen auf allen Ebenen können vielfältige Vergleiche zwischen individuellen, teambezogenen und organisationalen Werten sowie Ist-, Wunsch- und Sollwerten erfolgen.
  • Auf der Organisations- und Teamebene wird ein direkter Vergleich von Soll-Werten mit den Werten, die von den Mitarbeitern der Organisation oder dem Team tatsächlich zugeschrieben wurden, sowie den Werten, die sie sich dafür wünschen, möglich.

 

Werte

Werteerfassung mit KODE®W

Um Wertungen qualitativ oder sogar quantitativ einzuschätzen hat sich die Methode bewährt, Wertefragen nach Tatsachen, Personen oder Prozessen in einem Fragebogen zusammen zu stellen und skaliert  zu beurteilen.

Wir orientieren uns bei KODE®W an Erfahrungen mit vergleichbaren Messverfahren. Aufgrund praktischer Erfahrungen in der Feldforschung haben sich für diesen Messbereich 5-stufige Skalen am besten bewährt. Allen messtheoretischen Einwänden zum Trotz sind Ratingskalen die am meisten eingesetzten Instrumente in der Psychologie und in den Sozialwissenschaften.

KODE®W weist folgende Merkmale auf:

  • Er ist leicht und schnell ausfüllbar (< 15 min.)
  • Intuitive Bearbeitung der 16 Domänenwertungen, die dadurch erreicht wird, dass zu jeder Domäne vier empirisch ermittelte Teilfragen unterlegt werden, die en bloc und nicht als Einzelfragen in die Wertungen einfließen. Diese Teilfragen können in einem gemeinsamen Workshop organisationsspezifisch angepasst werden, so dass sich die Mitarbeiter in den Formulierungen wiederfinden.
  • Klare gedankliche Verbindungen zu den Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey der Shell-Jugendstudien sowie zu den bekannten 16 Reiß-Motiven, ohne unmittelbare Verbindungen herzustellen.
  • Direkter Vergleich der in Leitbildern oder in Team-Sollwerten dargelegten Wertevorstellungen, der von den Mitarbeitern dem Unternehmen oder Team tatsächlich zugeschriebenen und den von ihnen erwünschten Werteeinstellungen, sowie den persönlichen Werten jedes einzelnen Mitarbeiters. Durch die gleiche Struktur der Fragebögen wird ein unmittelbarer Vergleich Unternehmenswerte – Teamwerte – persönliche Werte möglich.

Software-basierte Auswertung

Die Software erstellt auf dieser Basis eine detaillierte Auswertung mit einer Interpretation der Ergebnisse und individuellen Handlungsempfehlungen. In Abhängigkeit vom Umfang der Messungen können auch vielfältige Vergleiche der Messergebnisse entwickelt werden.

Diese Analyse kann durch weitere Überlegungen erweitert werden:

  • Welche der nicht so hoch beurteilten Werte könnten durch den Mitarbeiter oder das Team verstärkt werden, um die angestrebten Kompetenzen zu stärken?
  • Welche weiteren Werte könnten dabei zusätzlich unterstützend wirken?
  • Welche Herausforderungen in der Praxis sind geeignet, diese Werteentwicklung zu ermöglichen?
  • Welche Werteziele sollen dabei verfolgt werden?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die personalisierte Werteentwicklung bzw. die Werteentwicklung im Team aus?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die Werte- bzw. Kulturentwicklung auf Organisationsebene aus?

Werte und Werteverteilungen lassen sich mit KODE®W zuverlässig und mit wenig Aufwand messen. Damit lässt sich eine Basis für zielorientierte Werteentwicklungen in der Praxis schaffen.

 

 
 

Werner Sauter

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE®W

KODE®W – ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

KODE®W

Ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

Nach mehrjähriger Entwicklungsarbeit ist KODE®W nun einsatzbereit. Dieses innovative Erfassungsinstrument wurde von unserem Entwicklungsteam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Roman Sauter und Prof. Dr. Werner Sauter als integrierter Teil der KODE® Erfassungssysteme konzipiert und umgesetzt. Die Programmierung erfolgte durch Stefan Ortmann, der auch die Kompetenzerfassungssysteme KODE® und KODE®X realisiert hat.

Angesichts unzähliger Persönlichkeitstests und Kompetenzmessverfahren stellt sich die Frage, warum dieses neuartige Erfassungsinstrument benötigt wird. Die Antwort darauf finden wir in der Kompetenzforschung.

 

Werte sind die Kerne von Kompetenzen

Die Erkenntnis „Werte sind die Kerne von Kompetenzen“ bildet das Zentrum unserer Argumentation.[1] Wir können noch so viel Informationen und Sachwissen anhäufen, noch so viele Erfahrungen sammeln, für unser Handeln sind letztlich immer verinnerlichte Werte der persönlichen, menschlichen, sozialen oder kulturellen Situation entscheidend, in der wir handeln.

Werte spielen eine so große, eine so schnell zunehmende Rolle im Zuge der digitalen Transformation, dass wir nicht zögern, von dem Megatrend Wertegesellschaft zu sprechen. Die wichtigste Begründung sehen wir in der emotionalen „Imprägnierung“ des Wissens. Werte selbst werden handelnd erprobt (es ist gut, dass wir so handeln), manchmal auch zu Regeln (das machen wir so) oder zu Normen verdichtet (das wird so gemacht, basta, und wenn nicht ...). Werte werden aber nur wirksam, wenn sie zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht, „interiorisiert“ oder „internalisiert“ werden. Erfolgreiches Handeln setzt entsprechend interiorisierte Werte voraus. Werte „überbrücken“ fehlendes Sachwissen, und machen damit ein Handeln, und damit Kompetenzen, überhaupt erst möglich.

 

Kompetenzen beruhen nicht auf Informationen und Sachwissen

Jeder Versuch, Kompetenzen auf Informationen und Sachwissen zu reduzieren ist verfehlt. Der CEO des größten Handelskonzerns der Welt ‚Alibaba‘ wurde auf dem Weltwirtschaftsforum 2018 in Davos gefragt, wie er – als ausgebildeter Englischlehrer – zum Thema Bildung steht. Ma antwortete überraschend direkt:

Ändern wir nicht wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme... Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung. Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet - auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“ [2]

Jack Ma benennt damit nicht nur direkt Werte. Auch Überzeugungen, die hoch zu bewertende Unabhängigkeit des Denkens, das wertewichtige Teamwork, das Mitgefühl als eine emotionale Wertekomponente sind unmittelbar wertebezogen. Folgt man dem, sind die Folgerungen unumgänglich.

 

Werte

Kompetenzentwicklung beinhaltet zwangsläufig Werteentwicklung

Definiert man Kompetenzen als Fähigkeiten, kreativ und selbstorganisiert zu handeln, lässt sich auf eine ganze Reihe gut ausgearbeiteter und valider Messverfahren verweisen. John Erpenbeck und Volker Heyse haben ein breit bewährtes Verfahrenssystem, das KODE®-KODE®X-System, dazu beigetragen. Werte sind einer Messung noch schwerer zugänglich. Wir haben lange gebraucht, ein solches Verfahren für unsere Zwecke zu entwickeln, und auch international liegen vergleichsweise wenige Methoden vor.[3]

Im Zuge der digitalen Transformation arbeiten die Mitarbeiter immer mehr selbstorganisiert und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Dabei werden sie mit einer hohen Komplexität und ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen konfrontiert. Dafür benötigen sie Orientierungen durch Werte, die als Ordner ihres Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement in Verbindung mit einem gezielten Kompetenzmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

 

Werte sind Ordner, welche die Selbstorganisation des menschlichen Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen

Die künftige Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Investoren treffen ihre Anlageentscheidungen zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern achten auch auf eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Sie erwarten unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes (Compliance) und Satzungen, also mit dem sozial-weltanschaulichen Wert Norm und Gesetz, aber insbesondere auch mit ethisch-moralischen Werten, wie Verantwortung und Respekt gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz, also Nachhaltigkeit. Die Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken Union Investment kündigte beispielsweise an, mittelfristig fast das gesamte verwaltete Vermögen nachhaltig anzulegen. Das liechtensteinische Technologieunternehmen Hilti initiiert alle zwei Jahre einen unternehmensweiten Prozess zur Beschäftigung aller Mitarbeiter mit den Werten der Unternehmung. Dass sich dies lohnt, zeigt die Eigenkapitalrendite von Hilti mit 20 %![4]

Eine global angelegte Studie der Strategieberatung Capgemini Consulting[5] hat beispielsweise ergeben, dass 62 % der Teilnehmer einer weltweit durchgeführten Umfrage die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation sehen. In Deutschland liege der Wert mit 72 % sogar leicht darüber. Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass die Digitalisierung und die damit einhergehenden Arbeitsmethoden immer höhere Anforderungen an die Fähigkeiten zum selbstorganisierten Handeln der Mitarbeiter stellen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurde, die durch Fremdsteuerung geprägt waren, und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

 

Wertemanagement

 

Die Organisationskultur bildet den handlungsprägenden Rahmen des Wertemanagements

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt zu. Dafür sind folgende Gründe maßgeblich: Die Wertemessung

  • erweitert die Möglichkeiten, über organisationale, teambezogene und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen,
  • ermöglicht das Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Mitarbeiter-, Team- und Unternehmenszielen,
  • zeigt die enge Vernetzung mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Teams und sozialen Strukturen in der Organisation,
  • ermöglicht bisher nicht mögliche Einschätzungen: Welche Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Werteausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen?
  • lässt Rückschlüsse von Handlungen auf die Wertetreiber zu.

 

Ein Wertemanagement benötigt eine Werteerfassung

Die Mitarbeiter und Teams leben in ihrer Organisationskultur, reflektieren sie aber oftmals nicht. Konkretisiert wird die Organisations-, Team- und Lernkultur letztendlich in den Handlungen, die sich aus den Werten der Mitarbeiter ableiten. Dies bedeutet für Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften wollen, dass sie ihr Wertemanagement auf allen Ebenen – individuell, teambezogen und organisational –gezielt gestalten.

Was man nicht messen kann, kann man nicht managen

Dieses berühmte Zitat von Peter Drucker[6] bringt es auf den Punkt. Gezieltes Wertemanagement ist nur möglich, wenn ein geeignetes Erfassungssystem für Werte auf der Ebene der Mitarbeiter, der Teams und der gesamten Organisation zur Verfügung steht. KODE®W wird diesem Anspruch gerecht.

 


[1] Vgl. Erpenbeck & Sauter (2019), Fischer (2019)

[2] Ma (2018)

[3] Vgl. Erpenbeck, Sauter (2018)  S. 54-73

[4] vgl. Schoppen W (2019)

[5] Cap Gemini (2019)

[6] wirtschaftszitate.de

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

Effiziente und nachhaltige Werte- und Kompetenzentwicklung mit Job Rotation

Effiziente und nachhaltige Werte- und Kompetenzentwicklung

mit Job Rotation

Früher war Job Rotation vor allem an Arbeitsplätze verbreitet, wo die Monotonie ein Risiko für die Gesundheit oder Sicherheit war. Heute wird der Arbeitsplatzwechsel immer öfter dazu genutzt, um die Werte- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern gezielt zu fördern. Denn nur wer sich gänzlich neuen Herausforderungen stellt, kann sein Kompetenzprofil nachhaltig formen.

Das Personalwesen kennt verschiedene Arten und Motivationen für Job Rotation. Als Funktion der Arbeitsorganisation zum Beispiel, wird sie innerhalb von Gruppen dazu genutzt, um Eintönigkeit zu verhindern, die zum Beispiel am Fließband zu Aufmerksamkeitsverlust führt und somit das Verletzungsrisiko erhöht und die Produktivität senkt. In manchen Bereichen wird Job Rotation auch zur Korruptionsvorbeugung eingesetzt. So wird verhindert, dass über einen längeren Zeitraum zu viel Nähe und Vertrauen aufgebaut wird – zum Beispiel in der Einkaufsabteilung.

 

 

Erfahrungen sammeln, Wissen aneignen, Kompetenzen entwickeln

In der Personalentwicklung hat sich die Job Rotation bisher vor allem auf Trainees und angehende Führungskräfte konzentriert. Sie sollen durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes möglichst viele Abteilungen, Aufgaben und Kollegen kennenlernen. Dabei können sie wertvolle Erfahrungen sammeln und sich Wissen aneignen, das ihnen bei der späteren Führungsaufgabe behilflich ist. Außerdem lernen sie das Personal kennen, das sie einmal führen sollen.

Ein großer Vorteil der Job Rotation rückte erst in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus. Wer sich grundlegend neuen Herausforderungen stellt, der kann neue Werte und Kompetenzen entwickeln und sich auf diese Weise für das sich wandelnde Berufsleben rüsten. Denn sowohl Werte als auch Kompetenzen können nur selbstorganisiert und in realen Entscheidungs- und Handlungssituationen angeeignet werden. Es nützt also nichts, sich für ein Seminar anzumelden und dieses geduldig abzusitzen. Werte und Kompetenzen haben viel mit Erfahrungen zu tun. Und die macht man eben nur in der Praxis.

 

Definition der kompetenzorientierten Job Rotation

Prof. Dr. Werner Sauter definiert Job Ration im Kontext der persönlichen Werte- und Kompetenzentwicklung deshalb wie folgt:

"Job Rotation ist der geplante Arbeitsplatzwechsel zum selbstorganisierten Aufbau von Werten und neuen Kompetenzen in grundlegend veränderten Herausforderungen, die subjektivierendes Handeln der Mitarbeiter ermöglichen."

Sauter veranschaulicht die Job Rotation mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung am Beispiel eines Mitarbeiters, der sich gegenüber Kollegen mit ausländischer Herkunft wenig professionell und respektvoll verhält. Der also Defizite bei seinen ethisch-moralischen Werten aufweist. Ein längerer Auslandsaufenthalt im Herkunftsland seiner Kollegen würde ihn dazu zwingen, das Land, die Menschen und ihre Kultur, aber auch ihre Arbeits- und Lebensweise kennenzulernen und zu verstehen. Zumal er dort ja auch seine Freizeit verbringen würde.

 

Werte

Von Job Rotation profitieren alle Seiten

Der "Seitenwechsel" ist kein Lernprozess auf kognitiver Ebene, sondern hat das Ziel Erfahrungen mit anderen Menschen in einer fremden Arbeitsumgebung zu sammeln. Job Rotation zwingt die Mitarbeiter sich mit den eigenen Werten auseinanderzusetzen. Sie sind Voraussetzung für die Entwicklung von Kompetenzen.

Von der Job Rotation profitieren aber nicht nur jene, die sich den neuen Herausforderungen stellen, sondern alle Betroffenen. Auch die Mitarbeiter, die mit einem Job-Rotierer konfrontiert werden, müssen an ihrer Teamfähigkeit arbeiten und sind auch auf anderen Ebenen gefordert. Sie sind es, die dem neuen Kollegen die Prozesse und Aufgaben erklären und ihn dazu befähigen müssen, eigenständig arbeiten zu können. Eine verantwortungsbewusste Aufgabe, die beispielsweise kommunikative Kompetenz erfordert und ebenfalls Aspekte der Führung enthält.

 

Verschiedene Arten der Job Rotation

In der Praxis gestaltet sich Job Rotation ganz unterschiedlich. Manche Mitarbeiter möchten ganz bestimmte Kompetenzen stärken und suchen sich dafür gezielt einen dazu passenden Aufgabenbereich. Andere wechseln regelmäßig den Arbeitsplatz, verbleiben dafür aber vielleicht nicht so lange an Ort und Stelle. Sie legen Wert auf breit gestreute Kompetenzen, wie sie unter anderem in der Führung von Nöten sind.

Mitunter findet auch ein Rollentausch statt, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben wechselseitig übernehmen. Nicht nur die meisten Trainee-Programme, sondern auch die duale Ausbildung weist Ansätze von Job Rotation auf. Schließlich werden während der Ausbildung verschiedene Abteilungen durchlaufen und der Auszubildende erwirbt überall andere Kompetenzen.

 

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Job Rotation

Um mittels Job Rotation tatsächlich einen erfolgreichen Prozess der Werte- und Kompetenzentwicklung zu durchlaufen, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Alle Beteiligten müssen vorab vom Konzept der Job Rotation informiert und überzeugt werden. Nur wenn alle an einem Strang ziehen und niemand dem anderen Steine in den Weg legt, kann das Konzept funktionieren.
  • Der Mitarbeiter muss die Planung seiner Werte- und Kompetenzentwicklung eigenverantwortlich übernehmen. Gern kann ihn ein professioneller und erfahrener Entwicklungsberater dabei unterstützen.
  • Der Mitarbeiter setzt sich individuelle Werte- und Kompetenzziele, die als Zielvorgaben gemeinsam mit seiner Führungskraft schriftlich festgehalten werden.
  • Wertewandel und Kompetenzaufbau erfordern Zeit. Vor allem je älter man ist. Für die Job Rotation muss folglich ausreichend Zeit eingeplant werden. In der Regel dauert sie mindestens mehrere Monate. Mitunter sind auch mehrere Jahre denkbar.
  • Zielsetzung und Rotationsdauer müssen realistisch gewählt werden. Nur wenn die Herausforderung tatsächlich zu bewältigen ist, kann sie positiven Einfluss auf die Werte und Kompetenzen nehmen.
  • Dem Mitarbeiter muss ein Entwicklungsarrangement zugestanden werden, das ihm einerseits die selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglicht, und das ihm andererseits ein professionelles Coaching an die Hand gibt, welches seine Erfolgschancen verbessert und den Entwicklungsprozess beschleunigt.
  • Der neue Vorgesetzte muss die Job Rotation nicht nur selbst aktiv unterstützen, sondern er muss sie auch bei seiner Belegschaft etablieren. Diese sollte es im Idealfall ebenfalls als Bereicherung empfinden und dazu inspiriert werden, selbst an ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung zu arbeiten.

 

Effiziente Methode der nachhaltigen Werte- und Kompetenzentwicklung

Zugegeben: Job Rotation ist sicherlich nicht für jede Person, nicht für jedes Unternehmen und nicht zu jedem Zeitpunkt ein gangbarer Weg um sein Kompetenzprofil zu verbessern. Es ist aber einer der effektivsten Wege. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern und Talenten den temporären Arbeitsplatzwechsel ermöglichen, werden mit (potenziellen) Führungskräften belohnt, die das nötige Rüstzeug haben, um den Herausforderungen ihrer heutigen und zukünftigen Arbeit gewachsen zu sein. Angesichts des immer dramatischer werdenden Fachkräftemangels ist dieses Konzept durchaus eine Chance, um bestehende Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

 

 

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persönlichkeit

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten: Wie geht das?

Die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten setzt voraus, dass wir verstehen, wie jeder einzelne Mensch seine Werte entwickelt und wie eine solche Entwicklung ermöglicht und gefördert werden kann. Wir gehen davon aus, dass Werte Ordner sind, welche die individuelle, psychische und gesellschaftlich – kooperativ sowie kommunikative menschliche Selbstorganisation bestimmen oder maßgeblich beeinflussen.

 

Dabei ist das Werte-Kleeblatt zu beachten, das aufzeigt, dass wir es bei allen Werten immer mit vier grundlegenden Komponenten von Wertungen zu tun haben.

 

Wertekleeblatt,  Iwin, A. A.

Jeder Versuch, auf Wertehaltungen von Menschen erzieherisch und entwickelnd einzuwirken muss deshalb an den Anfang die Fragen stellen: Um welche Werte soll es gehen – also nach dem gesamten Wertekleeblatt – und dann: um welche Objekte der Wertung handelt es sich dabei, welche Subjekte der Wertung sind dabei einbezogen, auf welchen Grundlagen und nach welchen Maßstäben wird gewertet.

 

Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig

Aus den Erkenntnissen der Werte- und Gehirnforschung können folgende Konsequenzen für die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten abgeleitet werden. Das ganze Leben ist ein wertungsgewinnender Prozess und Werte sind allgegenwärtig. Im Mittelpunkt der Werteentwicklung steht dabei die Selbstorganisation des Handelns, die durch vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenwerte, ethisch-moralische Werte und sozial-weltanschauliche Werte – bestimmt wird.

 

Vier Grundwerte

 

Für die gezielte Werteentwicklung sind die Fragen nach den Objekten, den Subjekten, den Grundlagen und den Maßstäben der Werte von zentraler Bedeutung. Werte sind dabei nicht als wahr oder falsch zu sehen. Sie sind vielmehr den Herausforderungen mehr oder weniger angemessen.

Werte können nicht „vermittelt“ werden

Werte können nicht „vermittelt“ werden, auch nicht durch noch so schöne Hochglanzbroschüren oder detailliert geplante Lehreinheiten, sondern nur über die emotionale Irritation, Berührung, Erschütterung und Labilisierung in realen Herausforderungen verinnerlicht – interiorisiert – werden. Also nur über bewusste und unbewusste Emotionen selbstorganisiert aufgebaut werden.

Diese Werteinteriorisation erfolgt dabei über Stufen, die bei vielen psychologischen, psychotherapeutischen und gruppendynamischen Prozessen ähnlich sind.
Eine gezielte emotionale Labilisierung lässt sich durch bestätigende Bewunderung, vor allem aber durch Widersprüche, Konfrontationen und Konflikte aufbauen. Gezielte Werteentwicklung ist damit letztlich immer auf verändertes Handeln gerichtet. Deshalb muss man mit jedem Mitarbeiter realistisch die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten abschätzen und mit ihm umsetzbare Handlungspläne entwickeln.

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten ist keine Psychotherapie und soll es auch nicht sein. Sie kann aber aus diesem formenreichsten, methodisch am gründlichsten diskutierten, am umfangreichsten ausgearbeiteten Gebiet individuellen Wertewandels wichtige gedankliche und methodische Anregungen beziehen.

Deshalb sind Methoden, wie beispielsweise die weit verbreitete Werteklärung („Value Clarification“) nicht wirklich zur gezielten Werteentwicklung geeignet. Auch die im Unterricht eingesetzten Modelle so genannter direkter Werteerziehung führen zu Wissenserweiterungen, stoßen aber keine Änderungen von Haltungen und Verhalten an und erhöhen nicht die Sicherheit im Umgang mit werterelevanten Entscheidungen. Der gelebte Alltag, die individuelle und soziale Praxis mit ihrem hohen Labilisierungspotenzial ist das Hauptfeld von gezielter Werteentwicklung und Wertewandel.

Praxis – Coaching – Training – Workshop – Unterrichtsstunde, in dieser abnehmenden Reihenfolge werden Maßnahmen zur Werteentwicklung wirksam.

 

Orientierung durch Werte

Keine technische Revolution hat unsere Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie die aktuelle Digitalisierung und Vernetzung. Damit wir uns in Zeiten der Digitalisierung in der Arbeitswelt zurechtfinden, benötigen wir Orientierung durch Werte, die als Ordner des Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter.
Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme umfassen eine Ermöglichungsdidaktik sowie agil gestaltete Entwicklungsprozesse mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Lernenden übernehmen dabei die Verantwortung für ihre Entwicklung und gestalten ihre personalisierten, lebenslangen Entwicklungsprozesse selbst.

Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwischen individuellen Werten (Human Values), Teamwerten (Team Values) und Unternehmenswerten (Corporate Values) unterschieden werden, die jeweils in eigenständigen Prozessen entwickelt werden. Auf der individuellen Ebene findet Werteentwicklung vor allem im Rahmen der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit statt. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Werteaufbau. Deshalb gestatten nur solche Medien die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanzen und Labilisierungen erzeugen.

Erleben ist dabei als Grundlage für den eigenen Erfahrungsgewinn und damit für die Werteentwicklung unverzichtbar. Erfahrung kann nur selbst handelnd, selbstorganisiert gewonnen werden. Subjektivierendes Handeln baut auf den Erfahrungen und Erlebnissen einzelner Menschen auf und spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit letztendlich auch für den Wissens- und vor allem Werteaufbau eine stark zunehmende Rolle. Der Aufbau von Expertise ist ein Resultat dieser Entwicklungsformen.

Für die Verinnerlichung – Interiorisierung – von Werten eignet sich insbesondere agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban, Pulse, Peer Working und Learning, Barcamps, Webcamps, Wissensmärkte oder Working Out Loud in Verbindung mit Methoden der gezielten Lernbegleitung (KOPING), der kollegialen Beratung oder Communities of Practice.

 

Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten.

Deshalb kommt der gezielten Begleitung der Werteentwicklung von Persönlichkeiten, dem Coaching und Mentoring in Verbindung mit der Praxisstufe eine zunehmende Bedeutung zu.

Ermöglichungsdidaktisch besteht jede Werteentwicklung im Rahmen der Weiterbildung darin, Bedingungen des Lernens zu gestalten. Die meisten Trainings haben aber mit gezielter Werteentwicklung nichts zu tun. Trainings, die auf die gezielte Werteentwicklung gerichtet sind, unterscheiden sich deutlich von den gewohnten, formellen Trainingsformaten. Sie werden vielmehr durch praktische, in realen Handlungsumgebungen verankerte Methoden, bei denen die gesetzte Umgebung gleichsam eine Werteentwicklung erzwingt, geprägt. Auch ein Training geeigneter Wertekommunikationsmittel kann die gezielte Werteentwicklung einer Persönlichkeit fördern.

Voraussetzung dafür eine gezielte Werteentwicklung ist eine Standortbestimmung mit Hilfe einer professionellen Wertemessung. Hierfür haben wir gemeinsam mit Prof. Dr. Erpenbeck das Wertemess-System KODE®W entwickelt.

Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form. Lernziele, Lernorte, Lerninhalte, Lernräume und -umgebungen, sowie Lernformen wandeln sich fundamental. Die Anforderungen an Bildungsplaner, Prozessbegleiter und vor allem an die Mitarbeiter selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit.

Geschrieben von Prof. Dr. Werner Sauter

 

Werner Sauter

Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zum Corporate Learning sowie zur Werte- und Kompetenzentwicklung.

Mehr im KODE® Blog

Wie Organisationen den Transformationsprozess von der Economy hin zur Weconomy erfolgreich meistern können.
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Ihre KODE® Redaktion

KODE® Brush Up 2018 Workshop Review: Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept

Was sind Werte und warum brauchen Sie Wertemanagement für Unternehmen?

Der KODE® Brush Up ist die branchenübergreifend größte Veranstaltung zum Thema Kompetenzen und Kompetenzmanagement. Am 19. und 20. Oktober kamen Personalexperten, Wissenschaftler und Berater aus ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz in Nürnberg auf dem KODE® Brush Up zusammen, um sich über die Zukunft der Kompetenz und – Werteentwicklung auszutauschen und sich der Frage zu stellen was Werte und Wertemanagement für Unternehmen bedeutet.

Im Laufe der vielseitigen Formate der Veranstaltung, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit an fünf Workshops teilzunehmen. Im Folgenden fassen wir die spannenden Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Workshop „Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept“ von Prof. Dr. John Erpenbeck und Roman Sauter zusammen.

 

Kompetenz- und Wertemanagement mit Konzept

Im Workshop „Werte- und Wertemanagement“ diskutierten die Teilnehmer unter Anleitung von Prof. Dr. John Erpenbeck und Roman Sauter darüber, was Werte sind und warum Wertemanagement für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung an Bedeutung gewonnen hat.
Prof. Dr. John Erpenbeck erläuterte in seinem Impulsvortrag wie sich Werte im Alltag zeigen und welchen Einfluss Werte auf das tägliche Handeln ausüben. Jeder Mensch wertet in nahezu jedem Augenblick seines Handelns. Er richtet sich, oft mehr ahnend als wissend, danach, welchen Genuss oder Nutzen, welches ethische Gefühl oder welche politische Bestärkung ihm sein Handeln zu vermitteln vermag.

 

 

 

Werte sind Ordner selbstorganisierten, kompetenten Handelns."

-Prof. Dr. John Erpenbeck

In der anschließenden Diskussion wurde festgehalten, dass die Begriffe der Werte nicht immer einfach zu fassen sind, da diese sich teilweise mit anderen überschneiden. Das heißt in der Praxis vermischen sich oftmals Begriffe wie Motive, Werte, Bedürfnisse und Kompetenzen. Geklärt werden konnte jedoch, dass Motive auf Emotionen ruhen, Bedürfnisse zu den Grundlagen von Werten gehören, und Werte Kerne von Kompetenzen sind.

 

Werte sind Kerne von Kompetenzen"

- Prof. Dr. John Erpenbeck

KODE®W - Ein Tool um Transparenz zu schaffen

Daraufhin folgte ein kurzer Impuls von Roman Sauter Thema Wertemanagement. Als Grundlage dienten die KODE®W Fragebögen, welche zuvor an alle Workshop Teilnehmer ausgeben wurden. An einem praktischen Beispiel zeigte Roman Sauter auf, wie die Wertemanagement Fragebögen im Unternehmen zum Einsatz kommen können. Dabei sind vor allem drei Ebenen auschlaggebend: Die Individual-, die Team- und die Organisationsebene. Organisationales Wertemanagement, das durch die obere Führung strategisch gesteuert und über ein Wertemanagement-Team unternehmensweit umgesetzt wird. Wertemanagement auf der Teamebene, das jeweils durch die verantwortlichen Führungskräfte verantwortet und Wertemanagement auf der Mitarbeiterebene, das durch die Mitarbeiter selbst organisiert wird.

 

 

Als problematisch sahen die Teilnehmer, dass Wertemanagement in Unternehmen bisher überwiegend Top-Down stattfindet, was häufig auf der Ebene der Dokumentation, der Information und der Symbolik endet (Wieland 2004, S. 8). Das möchte KODE®W ändern und liefert mit seinem Tool und Konzept eine Lösung um Transparenz zu schaffen und um Wertemanagement, abgeleitet aus den Zielen der Organisation, auf allen Ebenen zu etablieren. Voraussetzung ist, dass die Befragung der Mitarbeiter anonym stattfindet. KODE®W stellt dabei Fragen zu den persönlichen Wertvorstellungen und zu den erlebten und zu den erwünschten Werten im Team und in der Organisation und gleicht diese mit den Soll-Werten der Organisation und des Teams ab. Die KODE GmbH bietet zu KODE®W  im Rahmen ihrer KODE Academy gezielte Entwicklungsmaßnahmen an.

Positives Feedback gab es von Teilnehmerseite besonders für die Praktikabilität, also die einfache Handhabung, die Verständlichkeit und den leichten Zugang zum Tool.

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