KODE Brush Up 2019

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Erstmals in der Geschichte der Veranstaltung zog es den KODE® Brush Up nach Berlin. Am 17. und 18. Oktober trafen sich die Entwickler und Anwender der KODE®-Verfahren in den Design Offices am Humboldthafen, um sich über die Neuigkeiten bei KODE®, ihre Erfahrungen in der Praxis sowie den Stellenwert des Werte- und Kompetenzmanagements in Wirtschaft und Gesellschaft auszutauschen. Wie immer kam das Netzwerken dabei nicht zu kurz.

 

Den Auftakt der diesjährigen Leitkonferenz für Werte- und Kompetenzmanagement bildete das Get together am Donnerstag. Bei der Abendveranstaltung mit Spreeblick begegneten sich viele alte Bekannte, aber auch neue Gesichter. Nach der offiziellen Begrüßung durch Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, bei gutem Essen, leckeren Getränken und Musik vom DJ ins Gespräch zu kommen.

 

 

 

Verleihung des KODE® Best Practice Award

Im Anschluss stürmten die Nominierten für den KODE® Best Practice Award 2019 die Bühne, um den Gästen in knackigen Kurzpräsentationen ihre eingereichten Konzepte und Projekte vorzustellen. Prof. Dr. Lothar Schäffner übernahm als Jury-Vorsitzender die Moderation der Preisverleihung und brillierte dabei mit humorvollen Pointen.

Der mit 800 Euro dotierte 1. Platz ging an Reinold Zervas, der für die Vermittlung von Beratungskompetenzen an Menschen mit Behinderungen unter Zuhilfenahme von Peer Counseling ausgezeichnet wurde. Der 2. Platz – dotiert mit 400 Euro – ging an Wiebke Bernhart, Vibeke Carstens und Klemens Fehrs von der medac GmbH, die mit ihrer Best Practice zeigen, wie ein strategisches Kompetenzmanagement in einem Unternehmen eingeführt werden kann.

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie in Wien verteidigte den 3. Platz, den er bereits im vergangenen Jahr belegte. Die Jury zeichnete ihn für sein Konzept zur Einheit von Kompetenzen und Tugenden in der Truppenoffiziersausbildung im Österreichischen Bundesheer aus.

 

 

 

Vorstellung von KODE®W

Am Freitag gab Stephan Coester nach der offiziellen Begrüßung der Teilnehmer einen ersten Einblick in das neu entwickelte Verfahren KODE®W, das die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement bildet. Hervorgehoben hat der KODE®-Chef dabei insbesondere die Möglichkeit, die Werte sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Team- und Organisationsebene zu messen.

 

Keynote von Prof. Dr. John Erpenbeck

In seiner anschließenden Keynote griff Prof. Dr. John Erpenbeck, der an der Entwicklung von KODE®W maßgeblich beteiligt war, das Thema auf und spannte einen Bogen zur Unternehmenskultur, die von den Werten geprägt wird, die die Mitarbeiter ins Unternehmen bringen. Außerdem thematisierte er die Rolle der Werteorientierung und gab bei dieser Gelegenheit Einblicke in den neuen KODE® WerteAtlas.

Zum Abschluss seines Vortrags schlug Prof. Dr. Erpenbeck den Bogen zu den Kompetenzen und zeigte auf, wie Werte in die Mitarbeiterkompetenzen einzahlen. Der wichtigste Satz der Keynote war für den Referenten selbst ein Zitat von Max Weber, das sich jeder Zuhörende gut merken sollte:

"Der Begriff der Kultur ist ein Wertbegriff."

 

Praxis-Workshops mit Experten

Nach einer ausgedehnten Netzwerkpause konnten die Teilnehmer des Brush Up zwischen vier verschiedenen Workshops wählen, wovon sowohl am Vormittag, als auch am Nachmittag reger Gebrauch gemacht wurde.

Während Günther Reifer und Gerrit van Doorn vom Terra Institute Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen in den Mittelpunkt stellten, wurde im Workshop von Stephan Coester darüber diskutiert, wie Werte- und Kompetenzen unter Zuhilfenahme des neuen Position Finder von KODE® gemanagte werden können.

Prof. Dr. Werner Sauter stellte seinen Prozess für eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen dar und sprach mit Workshop-Teilnehmern über den Nutzen von Personal Learning Journeys. Als Zweitplatzierte gaben Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs in einem Best-Practice-Workshop tiefe Einblicke in ihre systematische Nutzung von KODE®, beantworteten die Fragen der Teilnehmer und tauschten sich mit ihnen bezüglich ihrer Erfolge und Schwierigkeiten aus.

Nach Ende der zweiten Runde präsentierten die Workshop-Leiter die Ergebnisse und Impulse auf der Bühne, damit jeder Gast auch die Erkenntnisse aus den Workshops mit nach Hause nehmen konnte, die er nicht persönlich besucht hat.

 

 

 

Voller Erfolg dank hohem Praxisbezug

Nach der Verabschiedung durch Stephan Coester waren sich alle Teilnehmer einig, dass der diesjährige Brush Up ein voller Erfolg war und wieder einmal bewiesen hat, dass hier auf fachlich hohem Niveau diskutiert wird, ohne das der Praxisbezug verloren geht. Dazu trägt jedes Mal aufs Neue sicherlich auf der KODE® Best Practice Award bei. Aber auch der intime Rahmen sorgt dafür, dass die Besucher schnell ins Gespräch kommen und sich nicht scheuen, ihre Erfahrungen kundzutun und Erfolgsrezepte preiszugeben.

Stephan Coester rät deshalb bei seiner Verabschiedung:

"Merken Sie sich bereits jetzt fürs nächste Jahr den dritten Freitag im Oktober vor, um wieder beim Brush Up dabei sein zu können."

 

 

 

Achtsamkeit und Sinnorientierung

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Günther Reifer im Interview zu seinem Workshop auf dem KODE® Brush Up

Als Gründer vom Terra Institute beschäftigt sich Günther Reifer intensiv mit den Themen Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit in Unternehmen. Beim KODE® Brush Up in Berlin wird er dazu einen Workshop leiten und verrät im Interview, was die Teilnehmer erwartet.

 

Herr Reifer, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "System W – Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen". Was genau erwartet die Teilnehmer des Workshops?

Wir werden in dem Workshop darüber sprechen, welche neuen Modelle und Methoden Unternehmen, die wirklich zukunftsfähig sein wollen, anzuwenden haben, um genau das zu erreichen. Das werden wir aus drei Ebenen herleiten.

Einmal aus dem Bereich sinnorientierte Strategie: Was ist ein Sinnbeitrag für ein Unternehmen? Hierbei geht es nicht primär nur darum, dass das Unternehmen Geld verdienen soll, sondern was der Sinn des Unternehmens im übergeordneten Kontext ist. Wir reden also von Nachhaltigkeit, Ressourcenverbrauch, etc.

In diesem Kontext werden wir auch diskutieren, was eigentlich guten Produkte sind. Dabei geht es zum Beispiel darum Produkte zu schaffen, die keinen Abfall erzeugen und die Ressourcen schonen, indem die verschiedenen Materialien, die verwendet werden, später wieder gut getrennt werden können.

Und last but not least werden wir uns anschauen, was die Lernmodelle der Zukunft sind. Also wie bringen wir Menschen dazu, auch eigeninitiativ Neues zu lernen und Neues anzunehmen

 

Unternehmenskulturen

Nachhaltigkeit ist für Sie ein zentrales Thema, nicht erst seitdem die gesellschaftliche Diskussion dazu zunimmt und der Nachhaltigkeitsdruck auf Unternehmen wächst. Warum sollten Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit schon im eigenen Interesse stärker fokussieren?

Als Erstes müssten wir diskutieren, wie man den Begriff der Nachhaltigkeit eigentlich auslegt. Prinzipiell heißt Nachhaltigkeit ja auch, den Fortbestand des Unternehmens ganz grundsätzlich zu sichern. Dementsprechend muss ich mir als Unternehmer natürlich unterschiedliche Rahmenbedingungen anschauen. Die Zahlen im Blick zu haben ist wichtig, weil Wachstum und Co. für viele Unternehmen die primären Ziele sind. Aber wir sagen, dass das dem nicht genug ist.

Wenn ich mich als Unternehmer nur auf Zahlen konzentriere, also auf Wachstum, Umsätze und Gewinn, schaffe ich es selten, alle Menschen in meinem Unternehmen mitzunehmen. Weil die ja in der Regel nicht alle am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Das heißt, ich muss per se auch mal überlegen, was ich als Unternehmen überhaupt tue und muss mir ganz andere Fragen stellen. Zum Beispiel: Was für einen Beitrag leistet mein Produkt oder meine Dienstleistung eigentlich für die Gesellschaft? Ist es etwas, das eher schädlich ist, oder etwas was wirklich einen globalen Nutzen bringt? Oder aber: Wie stelle ich das Produkt letztlich her? Welche Ressourcen – von Arbeitsleistung über Rohmaterialien bis hin zur Energie – benötige ich, um das Produkt herstellen und anbieten zu können?

Nachhaltigkeit hat also auch viel mit Sinnhaftigkeit zu tun. Da geht es beispielsweise darum, wie transparent ich mein Unternehmen mache. Oder darum, wie intelligent ich als Unternehmer auch die Brains und das Wissen meiner Mitarbeiter nutze. Bin ich sklavisch auf die Effizienz der Prozesse bedacht? Oder bin ich der Auffassung, dass alle Menschen in meinem System Unternehmen viel beizutragen haben? Und diesen Beitrag eines jeden Einzelnen sollte man im Sinne von WeQ dann auch anzapfen und nutzbar machen.

Viele Unternehmer sind leider so organisiert, dass sie sagen: Bitte nicht denken, denn ich habe das alles schon vorgedacht. Und nun tut ihr genau das, was in der Stellenbeschreibung steht. Dabei ist jeder Mensch individuell und hat unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Und genau nach diesen Fähigkeiten und Talenten sollte er sich in das Unternehmen einbringen können und nicht nach einer definierten Stellenbeschreibung – das ist ein großer Unterschied.

Es gibt auch einen Unterschied zwischen mechanistischer und systemischer Denklogik. Die systemische Denklogik fragt: Was steht mir zur Verfügung und wie kann ich das ideal nutzen? Und die mechanistische Denklogik hat einen vorgegebenen Prozess und will, dass sich die Menschen in den vorhandenen Prozess einfügen.

 

Unternehmenskulturen

Sie appellieren einerseits an die Verantwortung der Unternehmer, sagen aber auch, dass sich Nachhaltigkeit zumindest indirekt finanziell auszahlt. Zum Beispiel, indem Unternehmen, die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen, weniger Kapitalkosten, motiviertere Mitarbeiter, effizientere Prozesse, ein besseres Image und so weiter haben. Das heißt, Nachhaltigkeit lässt sich letztlich auch in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ablesen?

Ganz genau. Wobei wir selber eigentlich gar nicht so gern von Nachhaltigkeit sprechen. Wir reden stattdessen lieber von Innovability. Es geht dabei im Prinzip um eine neue Art des Unternehmertums. Und das wollen wir ja auch mit dem WeQ-Gedanken darstellen.

Unser Ziel sind Unternehmer, die vorausgehen und quasi Rahmen schaffen, in denen sich alle Mitarbeiter einbringen können, die sich in dem System wohlfühlen. Und um das System wohlfühlbar zu machen, brauche ich Transparenz, Achtsamkeit, Sinnorientierung, einen positiven Beitrag für das große Ganze und nicht nur für mich als Unternehmer. Das heißt, es braucht einen Wandel von einem egoistischen zu einem ökologischen Weltbild. Der Unternehmer selber stellt sich folglich ganz andere Fragen.

Es geht bei uns um ein neues Entrepreneurship, das sich natürlich dann auch auf Zahlen, Daten und Fakten auswirkt. Das ist die logische Konsequenz. Denn wer arbeitet nicht lieber in einem sinnorientierten System, wo ich mich einbringen kann, wo ich wertgeschätzt und gehört werde. Das liegt in der eigentlichen Natur des Menschen. Die klassische Wirtschaft macht sich aufgrund des falschen Effizienzdenkens leider selbst kaputt.

 

Welchen Einfluss haben Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen auf die Mitarbeiter, die Mitarbeiterbindung und die Rekrutierung neuer Fach- und Führungskräfte?

Beides hat einen großen Einfluss. Wir haben zum Beispiel einen Banken-Kunden, den wir betreuen. Der kriegt jede Woche zahlreiche Bewerbungen von Mitarbeitern der Deutschen Bank. Diese Menschen haben irgendwann entschieden Banker zu werden und werden das auch weiterhin bleiben. Sie fragen sich jetzt aber ganz bewusst, in welcher Bank sie ihre Lebenszeit verbringen wollen. Wo sie einen Beitrag leisten möchten und wer sie dazu einlädt.

Die schauen sich natürlich genau an, welchen Sinn dieses System als Bank macht und welchen Sinn das andere System macht. Und dort fühlen diese Menschen sich hingezogen und zugehörig. Sie sind mit der Bank in einem großen strategischen Kontext verbunden, was sich auch auf ihre Arbeitsweise auswirkt. Durch Transparenz, Mitgestaltung, etc. erfahren sie einen ganz anderen Führungsstil. Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit sind letztlich Wettbewerbsvorteile – auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Mit Ihrem Terra Institute sind Sie wie KODE® auch Gründungsmitglied der WeQ Alliance. Warum ist Ihnen das Engagement in diesem Netzwerk für kollaborative Entwicklungsprozesse so wichtig?

Die Idee war ja letztlich, dass wir unterschiedliche Schulen und Kompetenzen noch enger zusammenbringen. Ein Netzwerk schaffen, in dem mehr aktive Gestaltung machbar ist, als es jedem einzelnen von uns möglich ist. Wo unterschiedliche Partner unterschiedliche Inspirationen hineinbringen, so dass wir uns noch stärker diesen großen Themen widmen können. Weil alleine können wir als Terra Institute natürlich auch nur einen begrenzten Kreis erreichen.

Deshalb beteiligen wir uns gern daran ein Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen, zu dem eben auch Unternehmerpersönlichkeiten gehören, die sich bewusst sind, dass ihre Ausrichtung und ihr Handeln Einfluss auf globale Fragen wie zum Beispiel den Klimawandel hat. Mit WeQ wurde eine Plattform geschaffen, wo es genau um diese Fragen geht. Jeder bringt sich mit den Kompetenzen ein, der er mitbringt.

Und beim WeQ-Gedanken geht es natürlich auch um das, was ich bereits bei den anderen Fragen gesagt habe: Wie kann ich es schaffen Menschen unterschiedlicher Art zu meinem Unternehmen zugehörig zu machen? Das ist eine zentrale Frage, die sich jeder Unternehmer stellen sollte. Mit WeQ wollen wir helfen, darauf Antworten zu geben.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine gegenseitige Inspiration um weiterhin Akzente für eine bessere Welt zu setzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Die Unternehmenskultur ist in aller Munde und spielt in vielen Unternehmen trotzdem noch eine untergeordnete Rolle. Im Interview spricht Prof. Dr. John Erpenbeck darüber, wie die Unternehmenskultur entsteht und wie KODE®W dabei helfen kann, einen Kulturwandel herbeizuführen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, wie definieren Sie den Begriff der Unternehmenskultur und hat jedes Unternehmen zwangsläufig eine solche Kultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Im Grunde genommen ist Kultur – wenn man von dem Ursprung des Wortes ausgeht, das ja aus der Landwirtschaft kommt, wo die Bearbeitung des Landes damit gemeint ist – eigentlich alles, was der Mensch über seine natürliche Existenz hinaus betreibt. Das ist allerdings ein nicht sehr praktikabler Begriff, der dann immer wieder eingeengt wurde.

Speziell eingeengt wurde er im 19. Jahrhundert, durch den Neukantianismus, der ganz scharf zwischen Naturwissenschaften und Kulturwissenschaften unterschied. Und die Kulturwissenschaften waren eben alles, was aus dem Bereich der geistigen Tätigkeit herauskam. Aber auch das ist eine nicht sehr praktikable Diskussion, weil sie nämlich das eigentliche der Kultur untergräbt.

Der Autor Siegfried J. Schmidt hat ein Buch mit dem komplizierten Titel "Kognitive Autonomie und soziale Orientierung" geschrieben. Dieses Buch ist nach meiner Überzeugung die beste Zusammenfassung von Kulturtheorien überhaupt. Er hat also alles, was so an Kulturdefinitionen existiert, zusammengefasst. Und er hat folgende Definition:

"Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Das ist deshalb wichtig, weil damit nicht substantialistisch überlegt wird, was denn alles zur Kultur gehört und was nicht, sondern Kultur ist etwas, was sich in kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Prozessen herausbildet. Und jetzt kann man überlegen, was bildet sich da heraus? Es bilden sich natürlich Verfahrensweisen und Tätigkeiten heraus. Aber das für uns entscheidende ist, dass alles Handeln des Menschen, sofern es nicht erzwungenes Handeln ist, durch Selbstorganisation bestimmt wird.

Selbstorganisation braucht sogenannte Ordner, gewissermaßen Haltegriffe oder Kanalisierungen, die bestimmen, in welche Richtung sich eine Entwicklung bewegt. So dass möglichst viele Menschen, die von dieser Handlung betroffen sind, auch tatsächlich gemeinsam etwas unternehmen. Dafür müssen sich Ordner herausbilden.

Es ist ziemlich katastrophal, diese Ordner von außen zu erzwingen. Wenn man zum Beispiel die Unternehmenskultur von ein paar schlauen Beratern entwickeln und in klingenden Worten formulieren lässt. Sie müssen sich im Handeln des Unternehmens auf unterschiedlichsten Ebenen herausbilden. Diese Ordner sind Werte.

Im Unternehmen wird definiert, was beim Handeln gut und richtig ist und was weniger gut und falsch ist. Darüber wird eine Einigung der Menschen im Unternehmen erzielt. So, dass die Selbstorganisation gewissermaßen selber Werte schafft, die dann in das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter eingehen.

Die kognitive Autonomie, also das die Leute selbstständig denken und arbeiten, und die soziale Orientierung, also die Ordner, die sich sozial herausbilden, sind meiner Ansicht nach der beste Zugang zur Unternehmenskultur. Wie von Siegfried J. Schmidt beschrieben.

Daraus folgt, dass Kultur ein Wertausdruck ist. Das ist keine Erkenntnis von uns, sie stammt noch nicht mal aus diesem Jahrhundert. Das hat schon Max Weber in einer hervorragenden Weise gesagt. Das Wesentliche der Kultur sind also Werte. Und deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Wertehaltung ein Unternehmen hat.

Nun kann man sich noch überlegen: Haltung wozu? Trägt es zum Beispiel zu dem Wohlsein seiner Mitarbeiter oder – sofern die Produkte das hergeben – zum Genuss seiner Kunden bei? Was trägt das Unternehmen an Nützlichem bei? Für sich selber an materiellem Gewinn, wie auch an Nützlichkeit für die Kunden. Verfolgt es ethisch-moralische Werte und Normen? Und schließlich sozial-weltanschauliche, beispielsweise politische. Das heißt, es gibt in jedem Land natürlich Grundanschauungen, zum Beispiel zu Menschenrechten, Demokratie und Freiheit. Die wachsen ja nicht von alleine, sondern stellen den Konsens in einem Land und in einer Gesellschaft dar. Ein Unternehmen muss sich dazu verhalten, wie es in diesem sozial-weltanschaulichen Gefüge steht.

 

Unternehmenskulturen

Sie haben es bereits angedeutet: Die Kultur ist landes- und gesellschaftsabhängig. Das heißt, in international agierenden Unternehmen gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen?

Ja! Es kann sogar passieren, dass ein Unternehmen in einem Land, was gänzlich anderen sozial-weltanschaulichen Normen folgt, kein Bein auf die Erde kriegt. Es muss aber selbst wissen, was seine Werte sind. Es kann die Werte nicht beliebig wie ein Hemd von Land zu Land wechseln. Das ist ganz wichtig.

Wobei wir noch relativ wenig darüber wissen, wie Unternehmenskulturen sich wandeln, wenn Unternehmen international werden und damit die Kulturen der Länder, in denen sie präsent sind, auch tatsächlich mitberücksichtigen. Das ist nicht nur eine Frage der Anpassung, sondern auch die Frage, inwieweit ich die Werte und Normen dieses Landes tatsächlich mit meiner Weltanschauung und mit meinen Sozialvorstellungen in Übereinstimmung bringen kann.

 

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation bei der Entwicklung der Unternehmenskultur konkret?

Es ist schwer zu erklären, was eigentlich Selbstorganisation ist. Selbstorganisation ist immer ein Prozess, bei dem viele Teilchen zusammenwirken und etwas hervorbringen, wobei vorher nicht klar ist, dass sie das hervorbringen und wie sie es hervorbringen. Das heißt, die Teilchen schaffen sich Ordner und dann versklaven diese Ordner die Teilchen. Sagt zumindest der Synergetikpapst Hermann Haken.

Genau hier liegt das eigentliche Problem. Das geht schon in der Familie los. Sie können zwar ihre Kinder erziehen, aber es kommt immer etwas ganz Anderes heraus. Und zwar deshalb, weil der Prozess des Lernens, des Eingewöhnens und des Handelns ein selbstorganisierter Prozess ist. Sie können zwar bestimmte Dinge kanalisieren, aber auch schon sehr schlecht. Sie können jemanden nicht auf ein Ziel hin erziehen. Außer er muss Klavier lernen, weil das zumindest zu Beginn ein rein mechanischer Vorgang ist. Das kann man quasi eindrillen. Aber Entwicklung kann man nicht eindrillen.

Das ist genauso mit Teams, Unternehmen und Netzwerken von Unternehmen. Sie haben eigene Entwicklungen und diese eigenen Entwicklungen schaffen sich Verhaltensweisen, Vorstellungen, Werte, die nicht direkt abhängen von den Einzelnen. Das heißt, der Einzelne kann durchaus denken, dass das Mist ist, was die da machen, aber das Team selbst entwickelt seine eigenen Wertvorstellungen. Das gilt für Unternehmen, die ja aus Teams und Mitarbeitern bestehen. Es bilden sich bestimmte gemeinsame Bewertungen von Produkten, Kunden und Märkten heraus. Und das ist wirklich ganz wichtig: Diese Wertvorstellungen sind nicht die Summe von Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die bilden sich selbstorganisiert heraus und machen dann unterm Strich die Kultur des Unternehmens aus.

 

Wie können die Verantwortlichen im Unternehmen auf die Kultur Einfluss nehmen?

Wenn man eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeiführen will, dann muss man sich sehr genau überlegen, was eine Verbesserung überhaupt ist. Das kann man so eindeutig oftmals gar nicht sagen. Wir alle denken immer ein bisschen mechanistisch. So nach dem Motto: Da ist ein Leitziel, wie kriegen wir alle Leute da hin, dass sie das erfüllen. So funktioniert es aber nicht. Es ist tatsächlich so, dass die Leute arbeiten und tun und zum Schluss kommt ein iPhone heraus, das kein Mensch von Anfang an zielmäßig angestrebt hat. Das ist eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens mit ganz vielen kulturellen, ästhetischen, sozial-weltanschaulichen Vorstellungen über Kommunikation, soziale Einbindung und so weiter. Das kommt da alles zusammen.

Dies kann man an einem Beispiel wie dem iPhone wunderbar demonstrieren. Die typische Apple-Kultur hat nicht Steve Jobs vorgeschrieben, sondern sie hat sich durch die kreative Zusammenarbeit der Apple-Mitarbeiter herausgebildet. Durch die Bildung von Werten, Normen und Standards. Die Mitarbeiter machen die Kultur aus. Im Nachhinein ist es kein Problem die Kultur von Apple heraus zu extrahieren. Aber im Entstehen ist das gar nicht möglich, weil es ein selbstorganisierter Prozess ist.

 

Unternehmenskulturen

Ich kann folglich nur bedingt Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen, weil ich von den Werten meiner Mitarbeiter abhängig bin?

Ich bin vor allem auch davon abhängig, was im Zusammenspiel der Mitarbeiter an neuen Vorstellungen und Wertehaltungen entsteht. Das wissen die Menschen vorher selbst nicht. Das ist ja das Interessante: Man setzt die Mitarbeiter zusammen und plötzlich kommt etwas völlig Anderes heraus, als jeder Einzelne es vorhersagen und anstreben würde. Das Geheimnis von Selbstorganisation ist, dass Prozesse, die nicht mechanisch sind, in einer solchen Weise ablaufen.

 

Wie kann mir KODE® dennoch dabei behilflich sein, einen Kulturwandel herbeiführen?

Wenn ein Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt hat – und die entwickelt sich, wenn die Leute zusammenarbeiten und sich vornehmen gemeinsam ein Produkt zu schaffen –, dann können Sie die Werte von einzelnen Personen, von Teams und von Unternehmen messen. Und was noch interessanter ist: Die Differenzen von den Mitarbeiter- zu den Unternehmenswerten messen. Beides ist die Absicht von KODE®W, an dessen Entwicklung ich beteiligt war.

Mit KODE®W kann ich also analysieren, wie die Mitarbeiter die Haltung des Unternehmens zum Beispiel in Bezug auf die Themen Gesundheit, Kultur und Mitarbeiterbindung finden. Das kann man mit diesem Verfahren gut messen und damit natürlich – wie wir alle überzeugt sind, die daran mitgemacht haben – einen ganz wesentlichen Impuls für ein Unternehmen setzen. Indem man es beispielsweise darauf hinweist, dass einige der eigenen Unternehmenswerte sehr dünn sind, die Mitarbeiter ihnen kritisch gegenüberstehen und eigentlich etwas völlig Anderes wollen. Das kann man mit KODE®W messen, im Unternehmen diskutieren und dann natürlich auch verändern.

KODE® hat einen großen Vorteil gegenüber anderen Messverfahren. Nämlich, dass das Verfahren über mindestens drei Ebenen – Individuen, Teams und Unternehmen – messen und vergleichen kann. Mit dem Verfahren kann man dann zum Beispiel auch herausfinden, dass die Teams gar nicht so entzückt darüber sind, was das Unternehmen macht. Die Differenzen zwischen den Ebenen lassen sich mit KODE®W sehr gut herauskristallisieren.

 

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenskultur?

Zunächst einmal ermöglicht die Digitalisierung überhaupt die Messung von Werten mit KODE®W. Denn ohne einen Computer würde unser Verfahren nicht funktionieren.

Man darf hinsichtlich der Digitalisierung aber keine falschen Schlüsse ziehen. Ihre Art kreativ zu denken, hat sich ja nicht plötzlich geändert, weil Sie einen Computer benutzen. Sie sind immer noch derselbe Mensch, der bestimmte Denkweisen und Haltungen bevorzugt. Die ganz normalen menschlichen Verhaltensweisen werden durch die Computerisierung nicht ausgehebelt.

Deshalb glaube ich persönlich auch, dass der Begriff Digitalkompetenz schlicht falsch ist. Es gibt keine digitalen Kompetenzen. Es gibt Kompetenzen wie zum Beispiel das analytische Denken, strukturelle Fähigkeiten, Neugier und so weiter, also Kompetenzen, die sehr nützlich sind, wenn ich mit digitalen Instrumenten und Medien umgehe. Aber die digitalen Medien ändern weder meine Grundkompetenzen, noch meine Emotionen.

Wenn Sie Leute, die über digitale Kompetenzen schwafeln, bitten, Ihnen eine digitale Kompetenz zu nennen, die es vorher nicht gab, dann werden Sie keine Antwort erhalten. Vielleicht sagt der ein oder andere, dass die besonders analytisch denken müssen. Aber das musste ein Mathematiker vor hundert Jahren auch schon. Kompetenzen zu erfinden, die plötzlich digitale Kompetenzen sein sollen, ist einfach Blödsinn. Aber was natürlich wichtig ist, dass man für die Beherrschung digitaler Medien ein spezifisches Spektrum an Grundkompetenzen braucht. Aber das ist eben etwas anderes, als digitale Kompetenzen.

Was mir in diesem Zusammenhang noch wichtig zu betonen ist: dass Kompetenzen Fähigkeiten sind, gerade in offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Kompetenzen werden maßgeblich von Werteorientierungen bestimmt. Sie können nicht in neuen, problematischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln, wenn Sie nicht bestimmte Werte haben. Deshalb sind Werte die Kerne von Kompetenzen.

 

Unternehmenskulturen

Das heißt ohne Werte keine Kompetenzen!?

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen! Genauso ist es. Wobei man sagen muss: Umgekehrt stimmt das nicht. Sie können ganz tolle Werte haben, aber trotzdem total inkompetent sein und nichts zustande kriegen. Deshalb messen wir immer zuerst die Kompetenzen. Die Kompetenzmessung sagt jedoch nicht, welche Persönlichkeit und welche Werteorientierung hinter der Person steckt, sondern da geht es schlicht darum, wie jemand mit einer offenen Situation kreativ und selbstorganisiert umgeht. Kann er die beherrschen?

Mein Lieblingsbeispiel sind soziale Kompetenzen. Jemand kann von allen, die Sie fragen, hohe soziale Kompetenzen bescheinigt bekommen. Wenn Sie ihn selber fragen, dann kann er diese Sozialkompetenzen aus ganz unterschiedlichen Gründen haben. Er kann es einfach genießen, mit anderen Leuten zusammen zu sein. Also eine Genusswertung. Er kann sich erhoffen, dass es sich für ihn als nützlich erweist. Also eine Nutzenswertung. Er kann anderen Leuten gern und großzügig helfen. Also eine ethisch-moralische Wertung. Und er möchte gern sozial-gesellschaftlich etwas bewirken und deshalb eine hohe Sozialkompetenz haben. Das sind schon vier ganz unterschiedliche Beweggründe. Und die können Sie nicht durch die Messung der Sozialkompetenz herausfinden. Mit der Kompetenzmessung kann man herausfinden, dass jemand die Sozialkompetenzen hat. Wenn Sie herausfinden wollen warum er die hat, müssen Sie eine Wertemessung durchführen.

 

Die richtige Reihenfolge wäre also, erst die Kompetenzen und dann die Werte zu messen?

Ganz genau. Wobei ich natürlich keine Kompetenzmessung benötige, wenn ich nur herausfinden will, wo die Differenzen in der Kultur zwischen Mitarbeitern und Unternehmen liegen. Also das, was ich gerade geschildert habe. Aber bei der Betrachtung der Kompetenzen eines Individuums macht es nur Sinn, die Werte hinterher zu messen.

 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der immer schwieriger werdenden Gewinnung von Fachkräften?

Die Unternehmenskultur spielt bei dieser Herausforderung natürlich eine zentrale Rolle. Und im Grunde genommen haben die Unternehmen sich das alles schon einmal an den Fußsohlen abgelaufen, nämlich bei der Frage des Employer Branding. Was macht mein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber interessant und hebt es von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv bewertet ab bei Leuten, die sich möglicherweise für das Unternehmen als Arbeitnehmer interessieren?

Denn das sind genau solche Punkte, die damit zu tun haben, dass das Unternehmen den Leuten als Unternehmen sympathisch sind. Und sympathisch bedeutet ja nichts anderes, als das man mit den Werten, die das Unternehmen repräsentiert, nicht nur einverstanden ist, sondern sie auch teilt. Insofern würde ich sagen, haben wir uns die Frage, was eine Unternehmenskultur für potenzielle Mitarbeiter interessant macht, schon mal im Rahmen des Employer Branding gestellt. Wobei die Lage nun natürlich verschärft ist, weil der Fachkräftemangel immer mehr zum Problem wird.

Nur eins muss man wirklich sagen: Dass Fachleute ihr Fach beherrschen, ist eine Selbstverständlichkeit. Denn wenn sie fachlich keine Ahnung haben, nützt auch die beste Werteausstattung nichts. Aber das ist nur die conditio sine qua non. Jemand kann hervorragend analytisch sein und hervorragend jede Digitalisierung verstehen, aber trotzdem ein von seinen Werteorientireungen ein so widerlicher Mitarbeiter sein, dass ihn keiner mag. Und umgekehrt kann jemand hervorragend in eine bestimmte Form von Unternehmen passen, aber in dem Unternehmen, in das er jetzt gerade will, völlig fehl am Platz sein. Und das kann man eben durch die Messung der Wertorientierung abgleichen.

Man kann das sehr schön am Beispiel von sozial-weltanschaulichen Werten zeigen. Wenn jemand grundpazifistisch eingestellt ist und mit Waffen und Kriegsgerät nichts zu tun haben will, dann wird er zu Unternehmen wie Krauss Maffei und Heckler & Koch nicht hingehen, trotz großartigem Gehalt und besten Arbeitsbedingungen, eben weil er bestimmte Teile ihrer Wertorientierung nicht teilt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Was ist eine Unternehmenskultur und welche Bedeutung haben Werte?

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview

Prof. Dr. John Erpenbeck ist einer der Verfahrensentwickler von KODE® und Initiator des Brush Ups. Beim diesjährigen Brush Up in Berlin hält er eine Keynote, in der es unter anderem um die Kultur in Unternehmen geht, die von Werten geprägt wird.

Stephan Coester hat im Interview bereits angekündigt, auf dem Brush Up auch das neue KODE®W vorstellen zu wollen. Wie hilft das Verfahren, an dessen Entwicklung Sie maßgeblich beteiligt waren, bei der Optimierung der Unternehmenskultur?

Mit KODE®W können die Werte von Individuen, Teams und Organisationen gemessen werden. Das Spannende dabei ist, vor allem die Differenzen zwischen den Mitarbeiter- und den Unternehmenswerten zu analysieren. Denn wenn ein Mitarbeiter völlig andere Werte hat, als sie der Unternehmenskultur zugrunde liegen, dann wird er sich im Unternehmen zwangsläufig schwertun. Bei der Wertemessung können verschiedene Haltungen, zum Beispiel in Bezug auf Gesundheitsvorsorge und Mitarbeiterbindung und viele andere überprüft werden.

Das Unternehmen gewinnt mit KODE®W wertvolle Einblicke, indem es die Wertehaltung seiner Mitarbeiter erfährt. Diese Erkenntnisse können dann dafür genutzt werden, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Der große Vorteil von KODE®W liegt in der Messung über die drei genannten Ebenen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin halten Sie die Keynote mit dem Titel "Unternehmenskultur, Werteorientierungen und Kompetenzen". Was ist eigentlich eine Unternehmenskultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Meiner Meinung nach hat Siegfried J. Schmidt es mit seiner Definition treffend zusammengefasst: "Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Die Kultur in Unternehmen entsteht durch die Wertehaltungen, die die einzelnen Mitarbeiter mitbringen und die sich im Unternehmen selbstorganisiert entwickelt. Eine Unternehmenskultur kann also nicht von außen auferlegt werden, indem beispielsweise Berater sie konzipieren und in schöne Worte hüllen. Die Selbstorganisation der Individuen führt dazu, dass jeder für sich Werte schafft, die sein Handeln bestimmen. Nicht nur im Privaten, sondern natürlich auch im Unternehmen. Kultur ist also ein Werteausdruck, auch die Unternehmenskultur.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine Veranstaltung, die mein Kollege Volker Heyse und ich erfunden haben, um die Kollegen, die KODE® benutzen, auf dem Laufenden zu halten, sie miteinander zu vernetzen, neue Ideen von Ihnen zu erhalten und um neue Ideen zu streuen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

High Potentials

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

High Potentials

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

Nehmen Sie Teil an unseren intensiven und zeitlich überschaubaren Ausbildungsangeboten

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Werner Sauter

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Am 3. und 4. September lädt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. zu ihrer großen jährlichen Veranstaltung, dem DGFP // congress 2019 im Westhafen Event & Convention Center Berlin.

Personalverantwortliche erwarten dort Diskussionen, Vorträge, Workshops, Fallstudien und weitere interaktive Formate. Das Motto #connectingHR spiegelt dabei ein wichtiges Ziel des Events wider: Die Vernetzung innerhalb der Teilnehmer und zwischen Teilnehmern und Experten aus KMU, Konzernen, Wissenschaft und Beratung.

 

Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation

Inhaltlich geben die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Verantwortung von HR-Managern für ihre Unternehmen und Organisationen, aber auch für die Gesellschaft, die Richtung vor. So stehen aktuelle HR-Themen wie Leadership, Mitbestimmung 4.0, Kompetenzmanagement, Rekrutierung und strategische Personalplanung auf dem Programm.

 

Werner Sauter beim KODE Brush Up 2018

Masterclass mit Prof. Dr. Werner Sauter

Auf ein Format und Thema sei an dieser Stelle gesondert hingewiesen: Am Vormittag des 3. September finden parallel fünf sogenannte „Masterclasses“ statt. Hierbei kann man als Teilnehmer in einer kleinen Runde zusammen mit einem Fachexperten drei Stunden lang konzentriert ein spezifisches Thema mit konkreten Fragestellungen bearbeiten.

Eine dieser Masterclasses wird geleitet von Prof. Dr. Werner Sauter, wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH und Vorstand der WeQ Alliance eG. Diese Masterclass steht unter dem Titel „Digitale Transformation mit WeQ Alliance: Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse entwickeln“. Hier dreht sich alles um die Frage, welche Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften durch neue Technologien und Formen der Zusammenarbeit benötigt werden.

 

Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse

Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Sauter, der WeQ Alliance und auch der KODE GmbH: In der agilen, dynamischen Arbeitswelt sind Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Werte wiederum dienen als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einem radikalen Wandel des Lernens: Das klassische „Vorratslernen“ von Wissen und Qualifikationen erfüllt nicht den Zweck, die Mitarbeiter und Unternehmen auf zukünftige, unbekannte Probleme vorzubereiten. Folglich wird ein Paradigmenwechsel erforderlich: Benötigt werden individuelle Werte- und Kompetenzziele, die in selbstorganisierten Lernprozessen umgesetzt werden.

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE®W – Werte wissenschaftlich fundiert erfassen


KODE®W

Werte wissenschaftlich fundiert erfassen

Alle Organisationen stehen vor gewaltigen Herausforderungen, die mit den bisherigen Methoden nicht mehr zu bewältigen sind. Wie findet eine Organisation eine sinnerfüllte Zielsetzung, die ihren Erfolg in der Zukunft sichert, ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigert und gleichzeitig den zunehmenden gesellschaftlichen Anforderungen an Nachhaltigkeit sowie sozialer und kultureller Verantwortung zukunftsweisend gerecht wird? Wie können Organisationen als Ganzes eine zukunftstaugliche Qualität „kollaborativer Intelligenz“ aufbauen und es ihren Mitarbeitern gleichzeitig ermöglichen, ihre für die Zukunft erforderlichen Werte und Kompetenzen selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz zu entwickeln?

Die Bedeutung von Werten

Werte machen als Ordner selbstorganisiertes Handeln erst möglich. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement eine immer größere Bedeutung zu. Gemeinsame Werte und deren unternehmensweite Verinnerlichung verschaffen Unternehmen nach innen und außen einen Wettbewerbsvorteil und sichern das Überleben.

Eine selbstorganisierte, zielorientierte Werteentwicklung setzt zwingend voraus, dass die beteiligten Persönlichkeiten ihre Werte und deren jeweiligen Ausprägungen kennen.

Werte sind nicht etwas bloß Vages oder Erahntes, sondern können in verschiedenen Formen, mit vielfältigen Methoden und guter Genauigkeit erfasst werden (vgl. Erpenbeck & Sauter (2018), S. 21 ff.). Werteerfassungen erweitern die Möglichkeiten, über individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Auf dieser Grundlage lassen sich individuelle Werteziele formulieren und damit gezielt personalisierte Werteentwicklungsprozesse in einer angestrebten Richtung gestalten.

 

Werte

KODE®W ist die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement

KODE®W ist ein Verfahren, um Werte auf individueller, Team und Organisationsebene transparent zu machen und mit dem Ziel zu vergleichen, Transparenz der Werte auf allen Ebenen zu ermöglichen. Es bildet die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement und bietet den Mitarbeitern, Teams und Organisationen direkt umsetzbare Interpretations- und Entwicklungsangebote.

KODE®W

  • ermöglicht die Bewertung von Werten auf allen Ebenen
  • schafft die transparente Grundlage, gemeinsam über Werte zu reflektieren
  • bildet die Basis für Werteziele auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene
  • ermöglicht eine gezielte, personalisierte Werteentwicklung
  • schafft die Basis für ein organisationsweites Wertemanagement auf allen Ebenen
  • macht deutlich, welche Werte für die Kompetenzentwicklung vor allem als Ordner des Handelns dienen (Werte-Kompetenz-Brücke).

 

Merkmale des Verfahrens

KODE®W wurde von Prof. Dr. John Erpenbeck auf Basis der über zehnjährigen Erfahrung mit dem Wertemess-System WERDE sowie auf Grundlage der Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey ( Shell-Jugendstudien) sowie der 16 Reiß-Motive, in enger Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Werner Sauter und Roman Sauter entwickelt. Beispielsweise durchstreift KODE®W eine Vielzahl von alltäglichen Wertesituationen, erfragt vielerlei Wertehaltungen und umreißt 16 Gebiete menschlicher Wertungen, die für uns besonders wichtig sind. Die Ausprägungen dieser Werte werden transparent.

KODE®W wird durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Die Fragebögen messen jeweils die 16 relevanten Wertedomänen, die sich aus der Werteforschung ergeben.
  • Die Werte werden auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation gemessen.
  • Bewertung der einzelnen Domänen durch einen Schieberegler. Der Bewertungsbereich reicht von „trifft nicht zu“ bis „trifft besonders stark zu“.
  • Bewertungsmethode des Ratings, das sich in der Praxis bewährt hat. Die Methode des Rankings hat sich in der Wertemessung dagegen nicht bewährt.
  • Durch die gleiche Struktur der Fragebögen auf allen Ebenen können vielfältige Vergleiche zwischen individuellen, teambezogenen und organisationalen Werten sowie Ist-, Wunsch- und Sollwerten erfolgen.
  • Auf der Organisations- und Teamebene wird ein direkter Vergleich von Soll-Werten mit den Werten, die von den Mitarbeitern der Organisation oder dem Team tatsächlich zugeschrieben wurden, sowie den Werten, die sie sich dafür wünschen, möglich.

 

Werte

Werteerfassung mit KODE®W

Um Wertungen qualitativ oder sogar quantitativ einzuschätzen hat sich die Methode bewährt, Wertefragen nach Tatsachen, Personen oder Prozessen in einem Fragebogen zusammen zu stellen und skaliert  zu beurteilen.

Wir orientieren uns bei KODE®W an Erfahrungen mit vergleichbaren Messverfahren. Aufgrund praktischer Erfahrungen in der Feldforschung haben sich für diesen Messbereich 5-stufige Skalen am besten bewährt. Allen messtheoretischen Einwänden zum Trotz sind Ratingskalen die am meisten eingesetzten Instrumente in der Psychologie und in den Sozialwissenschaften.

KODE®W weist folgende Merkmale auf:

  • Er ist leicht und schnell ausfüllbar (< 15 min.)
  • Intuitive Bearbeitung der 16 Domänenwertungen, die dadurch erreicht wird, dass zu jeder Domäne vier empirisch ermittelte Teilfragen unterlegt werden, die en bloc und nicht als Einzelfragen in die Wertungen einfließen. Diese Teilfragen können in einem gemeinsamen Workshop organisationsspezifisch angepasst werden, so dass sich die Mitarbeiter in den Formulierungen wiederfinden.
  • Klare gedankliche Verbindungen zu den Items des hoch validierten Klages-Gensicke-Survey der Shell-Jugendstudien sowie zu den bekannten 16 Reiß-Motiven, ohne unmittelbare Verbindungen herzustellen.
  • Direkter Vergleich der in Leitbildern oder in Team-Sollwerten dargelegten Wertevorstellungen, der von den Mitarbeitern dem Unternehmen oder Team tatsächlich zugeschriebenen und den von ihnen erwünschten Werteeinstellungen, sowie den persönlichen Werten jedes einzelnen Mitarbeiters. Durch die gleiche Struktur der Fragebögen wird ein unmittelbarer Vergleich Unternehmenswerte – Teamwerte – persönliche Werte möglich.

Software-basierte Auswertung

Die Software erstellt auf dieser Basis eine detaillierte Auswertung mit einer Interpretation der Ergebnisse und individuellen Handlungsempfehlungen. In Abhängigkeit vom Umfang der Messungen können auch vielfältige Vergleiche der Messergebnisse entwickelt werden.

Diese Analyse kann durch weitere Überlegungen erweitert werden:

  • Welche der nicht so hoch beurteilten Werte könnten durch den Mitarbeiter oder das Team verstärkt werden, um die angestrebten Kompetenzen zu stärken?
  • Welche weiteren Werte könnten dabei zusätzlich unterstützend wirken?
  • Welche Herausforderungen in der Praxis sind geeignet, diese Werteentwicklung zu ermöglichen?
  • Welche Werteziele sollen dabei verfolgt werden?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die personalisierte Werteentwicklung bzw. die Werteentwicklung im Team aus?
  • Wie sieht die konkrete Planung für die Werte- bzw. Kulturentwicklung auf Organisationsebene aus?

Werte und Werteverteilungen lassen sich mit KODE®W zuverlässig und mit wenig Aufwand messen. Damit lässt sich eine Basis für zielorientierte Werteentwicklungen in der Praxis schaffen.

 

 
 

Werner Sauter

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

KODE® im Gespräch: Prof. Dr. John Erpenbeck über die Bedeutung von Werten und die Sinnlosigkeit von Vorlesungen

KODE® im Gespräch:

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Bedeutung von Werten und die Sinnlosigkeit von Vorlesungen

Als Physiker, Philosoph und Schriftsteller ist Prof. Dr. John Erpenbeck ein wissenschaftliches Multitalent. Unter anderem auf Basis seiner jahrelangen theoretischen und empirischen Arbeit wurden die Verfahren KODE®, KODE® X und KODE® W entwickelt. Im Interview spricht Erpenbeck unter anderem darüber, was Werte sind, wie sie sich manifestieren und welche Bedeutung sie für Unternehmen haben. Außerdem verrät der noch lehrende Universitätsprofessor, warum er Vorlesungen für sinnlos hält.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, Sie haben sich intensiv mit dem Thema Werte und Wertemanagement auseinandergesetzt. Was sind Werte eigentlich und wofür sind sie gut? Und warum sind Werte für Kompetenzen so entscheidend?

Unsere Definition lautet: Werte sind Ordner von Selbstorganisation. Das heißt, eine Gesellschaft, ein Team, ein Unternehmen braucht Ordnungsprinzipien, nach denen es handelt. Und dieses Handeln wird eben durch Werte und natürlich durch Normen und Regeln, die daraus abgeleitet werden, bestimmt.

Werte haben einen großen Vorteil. Das kann man sich sehr leicht überlegen. Wenn Sie im Unternehmen innerhalb einer offenen Situation eine Entscheidung treffen müssen, in der sie einfach nicht alle Informationen haben und auch nicht alle Informationen bekommen, gibt es eigentlich nur zwei Möglichkeiten: Die eine ist eine Münze zu werfen und zufallsmäßig zu handeln. Die andere ist, dass Sie Ihre Wertvorstellungen, die Sie aus vielen früheren Erfahrungen und Überlegungen gewonnen haben, einsetzen.

Werte überbrücken sozusagen Ihr Nicht-Wissen und ermöglichen Ihnen Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Deshalb sind Werte unersetzlich und deshalb sind Werte Kerne von Kompetenzen. Denn Kompetenzen als kreative und selbstorganisierte Handlungsfähigkeiten sind mehr als nur das Handeln selbst. Sie sind eben eine Handlungsfähigkeit, die in solchen offenen Situationen entscheidend ist. Genau dazu braucht man die Werte. Deshalb sagen wir immer: Werte sind Kerne von Kompetenzen.

 

Sie haben gerade gesagt, Erfahrungen sind wichtig für Werte. Erfahrungen sammelt man im Laufe seines Lebens. Somit müssten sich ja auch die individuellen Werte regelmäßig verändern?

Ja, Werte verändern sich ständig – vom Baby an. Sie verändern sich weniger durch Belehrung, als vielmehr durch Erfahrung, Erleben und durch alles, was emotional interiorisiert wurde. Werte werden mit Emotionen abgespeichert. Erst dann werden sie wirklich wirksam. Bloß gelernte Werte sind sinnlos. Jeder Mensch kann natürlich einen Wertekatalog oder sogar Details von Wertekatalogen, wie zum Beispiel Unternehmenskulturwerte, auswendig lernen. Das heißt aber nicht, dass diese Werte in irgendeiner Weise mit seinem Handeln in Zusammenhang stehen.

 

 

 

Wie werden Werte gemessen und wie lassen sie sich entwickeln? Welche Vorteile haben Unternehmen davon, wenn sie Wertemanagement betreiben?

Weil Werte so bedeutsam sind, ist es wichtig, dass Unternehmen, die von ihren Mitarbeitern bestimmte Werte verlangen, auch Wertemanagement betreiben. Sie müssen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zum einen ihre Werte und zum anderen ihre Kompetenzen zu trainieren.

Unser drittes Buch "Wertungen, Werte" ist ein Handbuch für gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten. Der Kern dieses Buches ist, das Werte nur in emotional labilisierenden Situationen gelernt werden können. Das heißt, wir brauchen Situationen, in denen ein Mensch so labilisiert wird, dass er nicht nur Werte für sich entdeckt, sondern sie auch in Anwendung bringt und dadurch dann emotional verinnerlicht.

Das geht natürlich immer oder am besten, wenn diese emotionale Labilisierung relativ hoch ist. Es geht also überhaupt nicht durch Frontalunterricht. Weder in der Universität noch in der Schule. Es geht ein bisschen durch manche Arten von Training. Aber leider eben auch nicht durch alle Arten von Trainings. Wenn das Training nicht emotional labilisiert, die Leute nicht emotional mitnimmt, ist es in Bezug auf die Werte- und Kompetenzentwicklung relativ trübe.

Ganz eindeutig hingegen werden Werte gefördert durch Coaching und Mentoring. Da wird nicht Wissen vermittelt, sondern da werden Haltung und Wertorientierung vermittelt. Und natürlich ganz besonders in der Praxis selbst. Nehmen Sie eine Problemsituation in der Praxis, die hochemotional ist und einen Mitarbeiter verunsichert, labilisiert. Wenn dieser Mitarbeiter das Probleme gelöst hat, verinnerlicht er natürlich innerlich tief die Haltung und die Werte, die zu dieser Lösung geführt haben.

 

Sie haben es gerade schon gesagt: Werte vermittelt man nicht mit Frontalunterricht an der Hochschule. In einer der Sessions auf dem letzten KODE® Brush Up haben Sie es noch drastischer ausgedrückt: "Vorlesungen sind völlig sinnlos."

Ja, das ist vielleicht ein bisschen zugespitzt, aber richtig. Man muss sich einfach klarmachen, dass das Prinzip der Vorlesung sinnlos ist. Vorne redet jemand und die Idee ist, dass die Leute das sozusagen wie Wissen aufnehmen und sofort abspeichern. In Wirklichkeit ist es so, dass eine Vorlesung bestenfalls eine Ermöglichung darstellt. Nämlich indem die Leute sich hinterher aus dem, was sie aufgeschrieben und nachgelesen haben, ihr eigenes Wissen aufbauen. Aber das ist und bleibt eine sehr uneffektive Methode, weil sie nicht wirklich funktioniert. Erst die Arbeit nach der Vorlesung bringt den eigentlichen Effekt.

Insofern halte ich die Vorlesung als Lernformat für weitgehend sinnlos. Die einzige Berechtigung für sie ist übrigens historisch bedingt und geht auf die Zeit um 1500 zurück, als es zu wenige Bücher gab und die Professoren ihre Bücher vorgelesen haben. Später wurde das eine ziemlich sinnlose Angelegenheit und hat sich bis heute gehalten. Mit den Möglichkeiten die der Buchdruck, das Internet und andere Medien heute bieten, ist die Vorlesung mittlerweile sehr, sehr fragwürdig geworden.

 

Hörsaal

 

Wie müsste man die akademische Bildung, bei der Vorlesungen nach wie vor vorherrschend sind, dann verändern?

Die Universität, bei der ich selber tätig bin, die School of International Business and Entrepreneurship (SIBE), ist eine duale Universität, wo die Studierenden primär in Arbeitsverhältnissen stecken, die von der Universität freilich vermittelt werden. Und diese Arbeitsverhältnisse, die entwickeln Kompetenzen en masse. Weil die Studierenden dort in reale Entscheidungs- und Entwicklungssituationen eingebunden sind. Das heißt, sie erleben zum Beispiel das Projektmanagement in der Praxis, mit all seinen Schwierigkeiten. Dazu gehört auch, dass ein Projekt mal schiefläuft, das es klemmt und Schwierigkeiten macht. Die Lösung ist also, die Theorie mit der Praxis zu verknüpfen.

 

Worauf basiert das Wertemessverfahren, das Sie zusammen mit Prof. Dr. Sauter entwickelt haben?

Es basiert grundsätzlich erst einmal auf dem Ansatz, dass Werte Ordner von Selbstorganisation sind. Davon ausgehend haben wir uns überlegt, was für Grundordner es gibt. Wir sind auf vier Basiswerte oder Basiscluster gekommen. Nämlich Genusswerte, Nutzenwerte, ethisch-moralische Werte und sozial-weltanschauliche Werte.

Anschließend haben wir uns zu diesen Werten überlegt, welche thematischen Begriffe und Bereiche wir denen einigermaßen vollständig zuordnen können. Wir nennen sie Domänen. Aus dieser Gesamtkonstruktion entstand dann ein relativ einfacher, relativ schnell zu bewerkstelligender Fragebogen, der natürlich auch elektronisch umgesetzt ist. Er gibt einen ersten Einblick in die Wertestruktur einer Person.

Unsere gemeinsame Meinung ist, dass man von Wertemessung nicht direkt auf Kompetenzen schließen kann. Menschen können tolle Werte haben, sind aber völlig handlungsunfähig. Wenn Sie jedoch Handlungsfähigkeiten, also Kompetenzen haben, können Sie umgekehrt darauf schließen, welche Werte denn dahinter liegen. Und das können sehr unterschiedliche Werte sein – bei gleichen Handlungsfähigkeiten.

Wenn Sie zum Beispiel eine hohe Sozialkompetenz haben, dann kann das daran liegen, dass Sie sich in einer Gruppe von Menschen einfach wohlfühlen. Es kann daran liegen, dass Sie sich Nutzen von Menschen versprechen. Es kann daran liegen, dass Sie ein guter Mensch sind und anderen helfen wollen. Und es kann daran liegen, dass Sie sozial-weltanschaulich der Meinung sind, dass man anderen helfen muss, soziale Strukturen und Ordnung aufbauen muss. Alles vier kann der Hintergrund einer hohen Sozialkompetenz sein.

Insofern ist es außerordentlich wichtig, wenn man tiefer verstehen will, welche Kompetenzen Menschen haben, den Wertehintergrund zu beleuchten. Und das kann man mit unserem Verfahren recht gut. Deswegen gehen unsere beiden Verfahren – KODE® und KODE® W – auch recht gut zusammen.

 

Wenn wir von den zukünftigen Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt sprechen, müssen wir auch über Arbeitsplatzverlust reden. Fakt ist, dass es viele Berufe so, wie wir sie heute kennen, in Zukunft nicht mehr geben wird. Dazu gehören nicht nur die gering qualifizierten oder schlecht bezahlten, sondern alle, die theoretisch von Algorithmen übernommen werden können. Viele Menschen werden sich beruflich umorientieren müssen. Welche Rolle spielen dabei Werte und Kompetenzen?

Nehmen Sie einfach mal jemanden, der in einer Bank arbeitet. Der Hauptpunkt ist, dass große Teile des Bankgeschäfts digitalisiert werden können und werden. Diese Teile fallen quasi als Arbeitsmöglichkeit weg. Was nicht wegfällt ist, dass immer grundlegende Entscheidungen gefällt werden müssen. Es muss also im Bankgeschäft und auch in den anderen Branchen, in denen Arbeitsplätze bedroht sind, immer Menschen geben, die kompetent sind. Und kompetent sind die Menschen, die Entscheidungen in unsicheren, offenen, disruptiven Situationen treffen können. Aber das sind bei Weitem nicht alle.

Disruption heißt, offene Situationen. Also Situation, die sozusagen von bisherigen Entwicklungen abweichen. Ganz neue Entwicklungen, deren Verlauf nicht klar ist. Disruptionen sind offene Situationen und deshalb sind eben Werte in diesen disruptiven Situationen, von denen wir immer mehr haben, besonders wichtig.

Je mehr eine Arbeit routinemäßig ist, desto eher wird sie abgelöst von Digitalisierungsprozessen. Insofern bin ich nicht der Meinung, dass der Mensch ausgebootet wird, sondern er hat andere, wenn man so will humanere Funktionen, als er sie bisher hatte. Es kommt nämlich auf ihn persönlich, auf seine Werte und Kompetenzen an.

 

Wie empfanden Sie das Barcamp-Konzept, das elementarer Bestandteil des letzten KODE® Brush Ups war? War es Ihr erstes Barcamp und was konnten Sie aus den Sessions für Ihre Arbeit mitnehmen?

Es war nicht mein erstes Barcamp, aber das erste auf diese Weise. Für mich war es einerseits eine Bestätigung von vielen Dingen, die wir uns in anderen Anwendungsbereichen und anderen Zusammenhängen überlegt haben. Und ein paar wertvolle Gedanken habe ich aus den Sessions natürlich auch für mich mitgenommen. Das Spannende ist ja, dass die Leute, die dabei waren, alles Leute sind, die aus der Praxis kommen. Die in der Praxis mit Kompetenzentwicklung und übrigens auch mit Wertemanagement arbeiten. Das wurde immer wieder deutlich. Insofern war das Barcamp sehr anregend für mich.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

KODE®W

KODE®W – ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

KODE®W

Ein neuartiges Erfassungsinstrument für das Werte- und Kompetenzmanagement

Nach mehrjähriger Entwicklungsarbeit ist KODE®W nun einsatzbereit. Dieses innovative Erfassungsinstrument wurde von unserem Entwicklungsteam mit Prof. Dr. John Erpenbeck, Roman Sauter und Prof. Dr. Werner Sauter als integrierter Teil der KODE® Erfassungssysteme konzipiert und umgesetzt. Die Programmierung erfolgte durch Stefan Ortmann, der auch die Kompetenzerfassungssysteme KODE® und KODE®X realisiert hat.

Angesichts unzähliger Persönlichkeitstests und Kompetenzmessverfahren stellt sich die Frage, warum dieses neuartige Erfassungsinstrument benötigt wird. Die Antwort darauf finden wir in der Kompetenzforschung.

 

Werte sind die Kerne von Kompetenzen

Die Erkenntnis „Werte sind die Kerne von Kompetenzen“ bildet das Zentrum unserer Argumentation.[1] Wir können noch so viel Informationen und Sachwissen anhäufen, noch so viele Erfahrungen sammeln, für unser Handeln sind letztlich immer verinnerlichte Werte der persönlichen, menschlichen, sozialen oder kulturellen Situation entscheidend, in der wir handeln.

Werte spielen eine so große, eine so schnell zunehmende Rolle im Zuge der digitalen Transformation, dass wir nicht zögern, von dem Megatrend Wertegesellschaft zu sprechen. Die wichtigste Begründung sehen wir in der emotionalen „Imprägnierung“ des Wissens. Werte selbst werden handelnd erprobt (es ist gut, dass wir so handeln), manchmal auch zu Regeln (das machen wir so) oder zu Normen verdichtet (das wird so gemacht, basta, und wenn nicht ...). Werte werden aber nur wirksam, wenn sie zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht, „interiorisiert“ oder „internalisiert“ werden. Erfolgreiches Handeln setzt entsprechend interiorisierte Werte voraus. Werte „überbrücken“ fehlendes Sachwissen, und machen damit ein Handeln, und damit Kompetenzen, überhaupt erst möglich.

 

Kompetenzen beruhen nicht auf Informationen und Sachwissen

Jeder Versuch, Kompetenzen auf Informationen und Sachwissen zu reduzieren ist verfehlt. Der CEO des größten Handelskonzerns der Welt ‚Alibaba‘ wurde auf dem Weltwirtschaftsforum 2018 in Davos gefragt, wie er – als ausgebildeter Englischlehrer – zum Thema Bildung steht. Ma antwortete überraschend direkt:

Ändern wir nicht wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme... Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren. Das bisherige Bildungssystem basiert darauf, das Wissen der vergangenen 200 Jahre zu vermitteln. Für die Zukunft gleicht das aber einer Bankrotterklärung. Kinder sollen etwas lernen, was Maschinen niemals können und was sie von diesen unterscheidet - auch in Zukunft. Beispielsweise Werte, Überzeugungen, unabhängiges Denken, Teamwork, Mitgefühl – Dinge die nicht durch reines Wissen vermittelt werden. Alles was wir lehren muss unterschiedlich von Maschinen sein. Wenn es Maschinen besser können, müssen wir darüber kritisch nachdenken.“ [2]

Jack Ma benennt damit nicht nur direkt Werte. Auch Überzeugungen, die hoch zu bewertende Unabhängigkeit des Denkens, das wertewichtige Teamwork, das Mitgefühl als eine emotionale Wertekomponente sind unmittelbar wertebezogen. Folgt man dem, sind die Folgerungen unumgänglich.

 

Werte

Kompetenzentwicklung beinhaltet zwangsläufig Werteentwicklung

Definiert man Kompetenzen als Fähigkeiten, kreativ und selbstorganisiert zu handeln, lässt sich auf eine ganze Reihe gut ausgearbeiteter und valider Messverfahren verweisen. John Erpenbeck und Volker Heyse haben ein breit bewährtes Verfahrenssystem, das KODE®-KODE®X-System, dazu beigetragen. Werte sind einer Messung noch schwerer zugänglich. Wir haben lange gebraucht, ein solches Verfahren für unsere Zwecke zu entwickeln, und auch international liegen vergleichsweise wenige Methoden vor.[3]

Im Zuge der digitalen Transformation arbeiten die Mitarbeiter immer mehr selbstorganisiert und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Dabei werden sie mit einer hohen Komplexität und ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen konfrontiert. Dafür benötigen sie Orientierungen durch Werte, die als Ordner ihres Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement in Verbindung mit einem gezielten Kompetenzmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

 

Werte sind Ordner, welche die Selbstorganisation des menschlichen Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen

Die künftige Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Investoren treffen ihre Anlageentscheidungen zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern achten auch auf eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Sie erwarten unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes (Compliance) und Satzungen, also mit dem sozial-weltanschaulichen Wert Norm und Gesetz, aber insbesondere auch mit ethisch-moralischen Werten, wie Verantwortung und Respekt gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz, also Nachhaltigkeit. Die Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken Union Investment kündigte beispielsweise an, mittelfristig fast das gesamte verwaltete Vermögen nachhaltig anzulegen. Das liechtensteinische Technologieunternehmen Hilti initiiert alle zwei Jahre einen unternehmensweiten Prozess zur Beschäftigung aller Mitarbeiter mit den Werten der Unternehmung. Dass sich dies lohnt, zeigt die Eigenkapitalrendite von Hilti mit 20 %![4]

Eine global angelegte Studie der Strategieberatung Capgemini Consulting[5] hat beispielsweise ergeben, dass 62 % der Teilnehmer einer weltweit durchgeführten Umfrage die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation sehen. In Deutschland liege der Wert mit 72 % sogar leicht darüber. Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass die Digitalisierung und die damit einhergehenden Arbeitsmethoden immer höhere Anforderungen an die Fähigkeiten zum selbstorganisierten Handeln der Mitarbeiter stellen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurde, die durch Fremdsteuerung geprägt waren, und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

 

Wertemanagement

 

Die Organisationskultur bildet den handlungsprägenden Rahmen des Wertemanagements

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt zu. Dafür sind folgende Gründe maßgeblich: Die Wertemessung

  • erweitert die Möglichkeiten, über organisationale, teambezogene und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen,
  • ermöglicht das Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Mitarbeiter-, Team- und Unternehmenszielen,
  • zeigt die enge Vernetzung mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Teams und sozialen Strukturen in der Organisation,
  • ermöglicht bisher nicht mögliche Einschätzungen: Welche Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Werteausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen?
  • lässt Rückschlüsse von Handlungen auf die Wertetreiber zu.

 

Ein Wertemanagement benötigt eine Werteerfassung

Die Mitarbeiter und Teams leben in ihrer Organisationskultur, reflektieren sie aber oftmals nicht. Konkretisiert wird die Organisations-, Team- und Lernkultur letztendlich in den Handlungen, die sich aus den Werten der Mitarbeiter ableiten. Dies bedeutet für Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften wollen, dass sie ihr Wertemanagement auf allen Ebenen – individuell, teambezogen und organisational –gezielt gestalten.

Was man nicht messen kann, kann man nicht managen

Dieses berühmte Zitat von Peter Drucker[6] bringt es auf den Punkt. Gezieltes Wertemanagement ist nur möglich, wenn ein geeignetes Erfassungssystem für Werte auf der Ebene der Mitarbeiter, der Teams und der gesamten Organisation zur Verfügung steht. KODE®W wird diesem Anspruch gerecht.

 


[1] Vgl. Erpenbeck & Sauter (2019), Fischer (2019)

[2] Ma (2018)

[3] Vgl. Erpenbeck, Sauter (2018)  S. 54-73

[4] vgl. Schoppen W (2019)

[5] Cap Gemini (2019)

[6] wirtschaftszitate.de

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

Teamkompetenz

Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teamkompetenz

Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

 

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

 

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

 

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

 

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

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