tugenden

Dr. Reinhard Slanic über die Einheit von Tugenden und Kompetenzen

 

 

3. Platz beim KODE® Best Practice Award 2019

Dr. Reinhard Slanic über die Einheit von Tugenden und Kompetenzen

Wie bereits im Vorjahr sicherte sich Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie beim diesjährigen KODE® Best Practice Award den dritten Platz. Im Interview erläutert der Oberst, warum Tugenden für die Offiziersausbildung von zentraler Bedeutung sind und wie sie in der Militärakademie analysiert werden.

 

Herr Dr. Slanic, herzlichen Glückwunsch zur Verteidigung des dritten Platzes beim KODE® Best Practice Award. Warum war es Ihnen wichtig den Zusammenhang zwischen Kompetenzen und Tugenden herzustellen?

Das Projekt, mit dem ich im Vorjahr gewonnen habe, hat sich rein um die Kompetenzentwicklung gedreht. Im Laufe der Projektumsetzung ist klar geworden, dass es zum Teil Verständnisschwierigkeiten gibt, weil Kompetenzen für viele, die an der Kompetenzentwicklung arbeiten, etwas Neues sind.

Da ich selbst schon lange im militärischen System zu Hause bin, habe ich mich daran erinnert, dass es noch etwas anderes gibt, das eigentlich schon viel länger Gültigkeit besitzt. Es gibt sittliches Verhalten in Form von Tugenden, die festgeschrieben sind. Nicht nur bei uns im Militär, sondern auch in anderen Betrieben. Zum Beispiel in allgemeinen Dienstvorschriften, Verhaltensvorschriften, Grußpflichten, etc. Das stellt für mich eher etwas Mikroskopisches dar. Ich glaube, die Kompetenzdiagnostik wird durch diese Tugenden ergänzt.

Im Kompetenzerwerb stecken viele Verhaltensdefizite, die vor allem im militärischen Bereich gefordert sind. Für die habe ich versucht etwas zu finden, womit man diese Lücke schließen kann. Bereits vor fünf Jahren haben wir uns auf einem Symposium theoretisch und wissenschaftlich mit dem Thema Tugenden und Kompetenzen auseinandergesetzt. Dabei haben wir auch den Kompetenzatlas nach Heyse und Erpenbeck behandelt.

Der Anstoß dafür, dass aus den theoretischen Gedanken ein praktisches Projekt wurde, gab die Problematik, dass wir über das Vorleben der jungen Leute, die sich bei uns bewerben, um in die Offiziersausbildung aufgenommen zu werden, nichts wissen. Ihre Tätigkeiten und Leistungen sind lediglich in quantitativer Form niedergeschrieben, nämlich in Form von Zeugnissen und anderen Beurteilungen.

Mir stellte sich deshalb die Frage, wie ich Informationen über die Personen bekomme, die zu uns kommen will. Und zwar am besten vom ehemaligen Vorgesetzten. Die Lösung war die Entwicklung eines Fragebogens, der die Kardinaltugenden mit den entsprechenden Verhaltensformen abbildet. Das hat in der Praxis super funktioniert. Das heißt, die Vorgesetzten haben gute und gültige Aussagen getroffen, so dass wir uns ein Bild von der Person machen konnten.

Was nun folgen wird, ist ein zusätzlicher Referenzbogen. Wenn die betroffene Person nach der Ausbildung in das Berufsfeld eintritt, wird dieser Referenzbogen ausgefüllt, der sich wiederum auf die Tugenden bezieht und natürlich in Verbindung zu den Kompetenzen steht. Somit weiß auch der nächste Vorgesetzt, wer zu ihm kommt.

Das eine ist also die wissenschaftliche Fundamentierung gewesen. Althergebrachte, leicht verständliche Verhaltensform gegenüber den Handlungsdispositionen der Kompetenzen. Durch die Fragebögen bekommen wir nun ein konkretes Bild von den Personen, die sich bewerben.

 

Das Ziel ist es also, einen besseren Überblick darüber zu bekommen, welche Tugenden und Kompetenzen eine Person mitbringt, die sich um einen neuen Posten bewirbt?

Ja, genau. Wir haben festgelegte Leitbilder, in denen es immer wieder um Verhaltensnormen geht, die über die betriebliche Notwendigkeit hinaus formuliert sind. Wenn ich zum Beispiel sage, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen sollen, dann hat das Wohlfühlen nichts mit Kompetenzerwerb zu tun, sondern ist ein Verhaltenszustand. Deshalb haben wir die Kompetenzen mit den Tugenden ergänzt.

 

Welche Rolle spielen Werte für Tugenden?

Werte sind für mich ebenfalls Verhaltensdispositionen, die sehr viel mit der Einstellung zu tun haben. Wenn es um systemische Werte geht, stellt sich die Frage, welche Werte das Unternehmen und welche Werte jeder für sich persönlich hat. Wenn man differenziert, sind die Tugenden im Vergleich zu den Werten eigentlich die sittlichen Verhaltensmuster, die von der Gesellschaft geprägt bzw. bestimmt werden. Fleiß und Disziplin zum Beispiel sind Sekundärtugenden, die ja schon vorgelebt werden. Das heißt, die bringe ich schon mit.

Wenn Organisationen sich für ein Wertemanagement entscheiden, dann stehen die Werte im Mittelpunkt, die die Organisation für sich ausformuliert hat. Und wenn ich einen Teambuilding-Prozess vorantreibe, dann will ich eigentlich von jedem Einzelnen mehr oder weniger eine Wertesystematik oder Wertezugehörigkeit haben, damit letztlich das Team gut wird. Denn die Werte des Einzelnen sind die Summe des Teams. Das heißt jetzt aber nicht, dass ich mein sittliches Verhaltensmuster ablegen muss. Das kann ich behalten.

Wir haben mit unserem Fragebogen die Tugenden abgefragt. Wenn der Bewerber diesen nicht entsprochen hat, ist er aufgrund dieses Defizits nicht genommen worden. Bevor die Tugenden vor der Einstellung geprüft wurden, war es ja auch so, dass gegebenenfalls Konsequenzen gezogen wurden. Pflichtbewusstsein und Pünktlichkeit sind zwei typische militärische Tugenden. Wenn die jemand nicht besitzt, dann gibt es zwar das Regulativ der disziplinären Maßnahmen, aber wenn das ungeeignete Verhalten überhandnimmt, dann ist die entsprechende Person nicht mehr tragbar und muss entlassen werden. So wird das im Endeffekt auch gelebt.

Natürlich kann man Pünktlichkeit bis zu einem gewissen Grad lernen und jemanden in die richtige Richtung lenken. Aber wenn er niemals auch nur einen Hauch von Pflichtbewusstsein hatte, kann ich ihn nicht um 180 Grad drehen. Und so ist es bei den Kompetenzen ja auch. Für ihre Entwicklung muss eine gewisse Grundlage vorhanden sein. Es geht ja nicht darum, ob eine Kompetenz vorhanden ist oder nicht. Sondern welche mehr und welche weniger stark ausgeprägt sind.

 

Es wird also mithilfe des Verfahrens geschaut, ob die notwendigen Tugenden vorhanden sind oder nicht. Wenn das nicht der Fall ist, wird aber kein Entwicklungsprozess gestartet, um die fehlenden Tugenden zu fördern?

Genau. So ein Tugenderwerb kann drei, vier, fünf Jahre dauern und die Zeit dafür ist einfach nicht da. Wer unpünktlich ist, der hat vielleicht schon sein ganzes Leben eine laissez faire Ausbildung genossen, das kann man nicht in ein paar Tagen ändern. Unpünktlichkeit ist beim Militär – und wahrscheinlich bei allen anderen Organisationen auch – ein Faktor, der ein No-Go ist. Wohingegen bei den Kompetenzen das Gleiche gilt: Wenn keine vorhanden sind, brauche ich das Fördern nicht anfangen.

 

Welche vier Kardinaltugenden, im Sinne von Potenzialen bzw. Charaktereigenschaften, haben Sie welchen vier Grundkompetenzen gegenübergestellt?

Dem Feld der personalen Kompetenz wurde die Treue zugeordnet. Die Kardinaltugend im sozial-kommunikativen Kompetenzbereich ist die Kameradschaftlichkeit, die viel mit Gerechtigkeit zu tun hat. Sie bringt ein faires und gerechtes Miteinander zum Ausdruck. Da geht es eigentlich um das Beziehungsmanagement. Wie ich also mit anderen umgehe.

Im Kontext der Aktivitäts- und Handlungskompetenz steht die Tugend Tapferkeit. Und die Disziplin wird der Fach- und Methodenkompetenz zugeordnet. Sie wird hier allerdings etwas anders definiert als zum Beispiel bei der personalen Kompetenz, bei der sie auch vorkommt. Es geht nicht nur um Fachwissen allein, sondern eine disziplinierte Methodik bei dessen Anwendung.

Von diesen vier Verhaltensbeschreibungen wurden vier Grundfragen abgeleitet und dem Fragebogen zugrunde gelegt. Der Fragebogen umfasst insgesamt 16 Fragen in vier Bereichen, die mit einer Einschätzung von eins bis sechs beantwortet werden können. Die jeweilige Beurteilung, die ein Vorgesetzter tätigt, muss natürlich begründbar sein.

 

Bei der Beurteilung der Tugenden spielt in der Militärakademie die Beobachtung eine wichtige Rolle. Welche Maßnahmen ergreife Sie, um durch Beobachtung beurteilen zu können?

Wir haben auf der einen Seite die Beobachtungen der Vorgesetzten, die ja viel länger dauern. Der Vorgesetzte führt die Person zwei, drei Jahre und kann alle vier Bereiche über einen langen Zeitraum intensiv beobachten.

Unser Ziel ist es aber jetzt in weiterer Folge auch vor der Ausbildung Situationen zu schaffen, in denen das Verhalten beurteilbar gemacht wird. Das heißt, wenn es um die Tapferkeit geht, die zum Beispiel durch Mut und eine gewisse Risikobereitschaft zum Ausdruck kommt, muss eine Handlungssituation geschaffen werden, in der die Person gefordert wird und sich diesbezüglich beweisen kann.

Diese kurze Sequenz von drei bis vier Monaten, in denen die Beobachtung vor der Ausbildung stattfindet, ist zwar nur ein kleiner Ausschnitt, der die Lagebeobachtung nicht ersetzen wird, aber ich bekomme in dieser Zeit einen guten ersten Eindruck, der realen Handlungssituationen entstammt.

Diese Handlungssituationen zu schaffen ist die größte Herausforderung. Am schwierigsten wird das sicherlich bei der Treue sein, wo es um die personale Kompetenz der Loyalität geht. In drei bis vier Monaten zu entscheiden, ob ein Bewerber treu, zuverlässig und der Organisation gut gesinnt ist, ist eine schwierige Aufgabe. Kameradschaftlichkeit und Disziplin lassen sich da schon einfacher beurteilen.

 

In welchem Bereich haben Sie durch die Auswertung der Fragebögen die größten Defizite bei den Bewerbern für die Offiziersausbildung festgestellt?

Das größte Defizit, das die Offiziersanwärter in unserem Studiengang im Moment haben, ist eine den Anforderungen entsprechend zu geringe sozial-kommunikative Kompetenz im Bereich der Kameradschaft. Das liegt daran, dass ihnen gewisse andere Dinge im persönlichen Bereich einfach wichtiger sind. Diese Priorisierung ist zwar schön, aber es muss auch die Kameradschaftlichkeit gelebt werden. Diejenigen, die dieses Defizit haben, arbeiten daran und schaffen es auch, sich besser mit anderen auszutauschen, zu kooperieren und sich gegenseitig zu unterstützen.

 

Wie gelingt es im straff organisierten und stark hierarchisch geprägten Militär Freiräume für die Selbstorganisation zu schaffen, die ja elementar für die Entwicklung von Kompetenzen respektive Tugenden ist?

In den drei Jahren der Ausbildung führen wir mit jeden Auszubildenden jedes Jahr Kompetenzbilanzgespräche. Ein Offiziersanwärter hat also jeweils ein Jahr Zeit, selbst Wege zu finden, wie er die Kompetenzen stärkt, die er braucht. Wenn die Institution das für notwendig und richtig hält, gibt es theoretisch auch die Möglichkeit, das im Rahmen von Ausbildungssequenzen, Coaching oder ähnlichem zu tun. Das ist bisher aber noch nicht vorgekommen, weil die Personen es immer selbst hinbekommen haben.

Das ist nicht zuletzt der Beratung seitens des KODE®-Beraters zu verdanken, die ein wichtiges Instrument ist. Denn hier werden den Personen Vorschläge gemacht, wo sie sich ihre individuellen Kompetenzen erwerben können.

Dass es selbstorganisiert so gut klappt, liegt auch daran, dass es im Interesse der Anwärter selbst ist. Jetzt kommen wir nämlich wieder in das Hierarchische. Denn der Erfolg der Kompetenzentwicklung entscheidet natürlich auch über den Verbleib oder Nicht-Verbleib in der Offiziersausbildung.

Wenn der Wille der Veränderung nicht erkennbar ist, ist die Person für uns in weiterer Folge nicht tragbar. Denn sie zeigt damit ja, dass sie nicht veränderungswillig oder leistungsfähig ist. In der Regel haben die Personen, die sich in der Ausbildung befinden, also ohnehin eine gewisse Grundmotivation sich diesbezüglich zu engagieren, weil sie wissen, dass das auch über ihre weitere Karriere entscheidet.

 

 

 

Das neue Lehrbuch ist da:

Kompetenzmanagement mit System

Theorie und Anwendung der international bewährten KODE®-Verfahren.

2019,  Kompetenzmanagement in der Praxis,  Band 13,
256  Seiten,  broschiert,  mit zahlreichen, meist farbigen Abbildungen,
39,90 €,  (32,00 € bis zum 31.10.2019),
ISBN 978-3-8309-3972-6

Workshop KODE® Brush Up 2019

KODE® Brush Up 2019: Erkenntnisse & Impulse aus den Praxis-Workshops

KODE® Brush Up 2019

Erkenntnisse & Impulse aus den Praxis-Workshops

 

Beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin standen den Teilnehmern vier verschiedene Praxis-Workshops zur Auswahl, die die Möglichkeit gaben, neue Impulse zu sammeln. In diesem Artikel haben wir die wichtigsten Erkenntnisse aus den Workshops für Sie zusammengefasst.

 

Praxis-Workshops

 

Günther Reifer und Gerrit van Doorn (Terra Institute GmbH)

System W: Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen

Im Mittelpunkt des Workshops stand die Frage, wie sich Achtsamkeit, Nachhaltigkeit und Kompetenzentwicklung miteinander verknüpfen lassen. Um diese Frage zu klären, wurde viel über den Nachhaltigkeitsbegriff diskutiert.

Bei der Frage, wie Unternehmen nachhaltiger werden können, waren sich alle Workshop-Teilnehmer schnell einig: Organisationen selbst verändern nichts, sondern es sind die Menschen in Organisationen, die Veränderungen bewirken können. Unternehmen selbst haben häufig keine Kultur der Veränderung, weil sie viel zu sehr auf Effizienz getrimmt und ihren Stakeholdern verpflichtet sind.

Dabei ist die Fähigkeit zur Veränderung unverzichtbar, wenn Unternehmen in einer so schnelllebigen Welt wie der unseren wettbewerbsfähig und erfolgreich bleiben wollen. Mitarbeiter aller Hierarchiestufen leiden häufig an einem Mangel an Selbstwirksamkeit. Ihnen ist nicht bewusst, wie sehr ihr achtsames Handeln zu Veränderungen führen kann. Unternehmen müssen das Quer- und Umdenken ihrer Mitarbeiter fördern, damit sich neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle entwickeln und etablieren können.

Veränderung beginnt selten auf der Ebene der Unternehmenslenker (Top-down), sondern in der Regel im Kleinen – also von unten (Bottom-up). Wenn Mitarbeiter achtsamer sind und nachhaltiger agieren, kann eine Change-Kultur realisiert werden, die den Veränderungsprozess trägt. Um Mitarbeiter dazu zu bringen, spielt die Emotionalisierung eine zentrale Rolle. Visionen müssen sichtbar und im Idealfall haptisch sein. Denn die tägliche Konfrontation damit schärft die Selbstwirksamkeit auf allen Ebenen. Letztlich funktioniert Veränderung nur über Beteiligung und Partizipation.

Kompetenzmodelle müssen sich folglich an den Bedarfen der Zukunft ausrichten und nicht Lösungen für Probleme der Vergangenheit liefern.

 

Praxis-Workshops

 

Stephan Coester (KODE GmbH)

Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement

Im Rahmen des Workshops von KODE®-Geschäftsführer Stephan Coester wurde die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene thematisiert, die mit dem neuen Position Finder möglich ist. Dabei wurden verschiedene Anwendungsszenarien durchgesprochen, die von der Standortbestimmung über das Werteleitbild bis hin zum Personalmarketing reichen. Auch bei der Übernahme von Unternehmen kann es sinnvoll sein zu schauen, ob die Kultur des Übernahmekandidaten zur bisherigen Organisation passt.

Vor allem aber bestand unter den Workshop-Teilnehmern Einigkeit darin, dass der Position Finder ein tolles Instrument ist, um den Blick nach innen zu richten. Also auf die Dinge, die ein Unternehmen selbst verändern kann, statt immer nur die Außenwelt für Umstände und Misserfolge verantwortlich zu machen. Der Position Finder hilft also aktiv, Verantwortung zu übernehmen.

Gleichzeitig kam aber auch die Frage auf, wie viel Transparenz bezüglich der Werte und Kompetenzen in einem Betrieb überhaupt gewünscht ist. Denn wenn Werte und Kompetenzen erst einmal bis in Detail sichtbar werden, wirft das zwangsläufig die Frage auf, was mit dieser Erkenntnis zu tun ist. Gerade dann, wenn die Ergebnisse schockieren und plötzlich Handlungsbedarf sichtbar wird. Hier bedarf es vor allem dem Engagement der Geschäftsleitung und die frühzeitige Einbindung der Führungskräfte.

Insgesamt kamen die Gruppen unabhängig voneinander zügig zur Diskussion darüber, was Werte eigentlich sind. Ein Beleg dafür, dass der Wertebegriff noch lange nicht so griffig und selbstverständlich ist wie der Kompetenzbegriff, von dem heute fast jeder eine Vorstellung hat.

Außerdem wurde hinterfragt, ob Wertekonzepte nicht immer auch stark geprägt sind von ihren Entwicklern, die darin unweigerlich Bedeutungsbilder zeichnen, die von ihren eigenen Werten geprägt sind. Und nicht zuletzt fand in dem Workshop ein intensiver Austausch darüber statt, wie sich Werte in der Praxis entwickeln lassen.

 

Praxis-Workshops

 

Werner Sauter (KODE GmbH)

Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung

Im Mittelpunkt des Workshops von Prof. Dr. Werner Sauter stand die sich wandelnde Rolle der Personalentwicklung, die die Bildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter bisher zentral geplant und vorgegebene hat und sich nun einer neuen Problemstellung ausgesetzt sieht: Wie können Menschen in Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet werden, die wir heute selbst noch nicht kennen?

Das Ziel kann nicht mehr darin bestehen, das Personal zum Vorratslernen zu zwingen, sondern ihnen muss ermöglicht werden, sich ihre Kompetenzen selbstorganisiert anzueignen um die Herausforderungen der Zukunft eigenverantwortlich meistern zu können.

In der Gruppendiskussion waren sich alle Workshop-Teilnehmer einig, dass es dafür einen wirklichen Paradigmenwechsel in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung braucht. Weg von einheitlichen Curricula, die für alle Mitarbeiter gelten, hin zu individuellen Werte- und Kompetenzzielen, die die Voraussetzung für einen eigeninitiativ gestalteten Lernprozess sind.

Die große Herausforderung dabei ist, dass die Mitarbeiter allesamt aus einer fremdgesteuerten Lernkultur kommen. Es reicht deshalb nicht aus, ihnen ein neues Lernsystem zu präsentieren und darauf zu hoffen, dass es genutzt wird. Stattdessen braucht es eine Methode wie das Social Blended Learning, bei der die Teilnehmer gemeinsam einen selbstorganisierten Lernprozess planen und in einem Praxisprojekt bearbeiten. Wichtiger Bestandteil dabei sind regelmäßige Rückmeldungen von Lernpartnern und die Unterstützung durch erfahrene Lernbegleiter.

In der Diskussion wurde deutlich, dass insbesondere die Führungskräfte bei diesem zukunftsweisenden Lernkonzept eine zentrale Rolle einnehmen. Sie müssen das Konzept mittragen, indem sie mit ihren Mitarbeitern auf sie zugeschnittene Praxisprojekte vereinbaren, damit diese sich während des aktiven Tuns die für die Zukunft notwendigen Kompetenzen aneignen können.

Es ist deshalb durchaus sinnvoll, als Erstes bei den Führungskräften im Unternehmen anzusetzen. Im Idealfall machen sie ihre eigene Lernerfahrung mit dem Social Blended Learning, so dass sie den Erfolg am eigenen Leib spüren. Das steigert die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen. Ein Prozess der Zeit, Ausdauer und Hartnäckigkeit voraussetzt.

Zwangsläufig keimte dabei in der Runde die Diskussion auf, ob das Corporate Learning in der Personalabteilung eigentlich noch richtig angesiedelt ist, oder ob es sich dann nicht schon um eine Gestaltungs- und Organisationsfunktion handelt, die den notwendigen Rahmen schafft.

 

Praxis-Workshops

 

Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs (medac GmbH)

Impulse und Erfahrungen aus Best Practices

Wie bereits im vergangenen Jahr hatten die Teilnehmer im Workshop von Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs die Gelegenheit, sich intensiv über konkrete Praxisprojekte auszutauschen. Im Mittelpunkt standen dabei nicht zuletzt die Preisträger des KODE® Best Practice Award. Bernhart und Fehrs haben als Gewinner des zweiten Platzes tiefe Einblicke in das Kompetenzmanagement bei der Medac GmbH gewährt und die Fragen der Kollegen beantwortet.

Als zentrales Learning kristallisierte sich schnell heraus, dass bei der Auswahl der Kompetenzen darauf geachtet werden sollte, dass es sich auch um erfolgskritische Kompetenzen handelt. Denn neben dem individuellen Entwicklungserfolg der Mitarbeiter darf das übergeordnete Ziel des Geschäftserfolgs nicht vergessen werden. Dieses im Blick zu behalten hilft dabei, die Geschäftsführung von der Notwendigkeit der betrieblichen Kompetenzentwicklung zu überzeugen.

Die frühzeitige und konsequente Einbindung von der Geschäftsleitung und den Führungskräften entscheidet maßgeblich über den Erfolg der Maßnahme. Während die Unternehmensleitung der Personalentwicklung die nötige Rückendeckung geben muss, müssen Führungskräfte intensiv mit dem System vertraut gemacht werden, damit sie nicht das Gefühl haben, ihre Aufgabe bei der Kompetenzentwicklung an interne oder externe Berater delegieren zu können.

Um die Akzeptanz auf allen Hierarchiestufen zu steigern, sollten Personalverantwortliche die Anwendbarkeit in den Vordergrund stellen. Das Motto lautet hier: einfach, einfach, einfach. Nur ein verständliches und intuitiv umzusetzendes System erfährt die notwendige Akzeptanz, um im stressigen Unternehmensalltag auch angewendet zu werden. Deshalb hat sich Medac für ein simples 3x3-Kompetenzmodell entschieden und die Integration von KODE® in die bestehende HR-Software vorangetrieben.

Das von Medac entwickelte Kompetenzmodell erhebt ganz bewusst nicht den Anspruch, das Unternehmen und seine Stellen als Ganzes abzubilden, sondern setzt Schwerpunkte. Der Blick ist dabei auf die nächsten drei bis fünf Jahre gerichtet. Die Frage lautet: Welche Kompetenzen sind notwendig um die beschlossene Strategie in diesem Zeitraum zu verfolgen? Wer sich dem Thema Kompetenzmanagement auf diese Weise nähert, hat aus Erfahrung der Workshop-Teilnehmer schnell die Verantwortlichen und Entscheider an Bord.

Wiebke Bernhart empfiehlt, unbedingt ein Pilotprojekt zu starten, bevor das erarbeitete Konzept im gesamten Unternehmen ausgerollt wird. Dafür sollte nach Möglichkeit die anspruchsvollste Gruppe im Unternehmen gewählt werden. Ihr Feedback hilft dabei Probleme und Fehler zu identifizieren und das System zu verbessern, bevor sich die gesamte Belegschaft damit konfrontiert sieht.

Berater sollten sich darauf konzentrieren, die internen Verantwortlichen zu empowern, damit diese genügend Argumente haben, um mit der Geschäftsführung in den Dialog treten zu können.

 

 

 

 

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Stephan Coester

Wir feiern 3 Jahre KODE GmbH – Stephan Coester im Interview

 

 

3 Jahre KODE GmbH

Gesellschafter und Geschäftsführer Stephan Coester im Interview

Am 1. November 2019 feiert die KODE GmbH ihren dritten Geburtstag. Ein kleines Jubiläum in Anbetracht der über 20-jährigen Verfahrensgeschichte. Doch seit der Übernahme und dem Rebranding durch Stephan Coester hat sich einiges getan. Das Thema Werte- und Kompetenzmanagement ist aktueller denn je und die KODE®-Verfahren folglich so gefragt wie niemals zuvor. Im Interview blickt der geschäftsführende Gesellschafter auf die letzten und auf die kommenden Jahre.

 

Herr Coester, vor drei Jahren haben Sie die Rechte an dem KODE®-Verfahren gekauft und die KODE GmbH gegründet. Wie kam es dazu?

Ich habe eine ganz klassische Management-Karriere hinter mir und habe mich schon relativ früh in meiner Karriere mit großen Veränderungsprojekten wie Unternehmensverkäufen, Post Merger Integration, Restrukturierungen und Sanierungen auseinandergesetzt. Als zentrale Herausforderung begegnete mir bei diesen Projekten immer wieder die Fragen, wie ich meine Leute auf dem Weg der Veränderung mitnehme. Wie mache ich klar, welches Handeln ich von ihnen in der Zukunft erwarte, um die neue Strategie zum Tragen zu bringen und zum Erfolg zu führen?

Als ich 50 Jahre alt geworden bin, habe ich mein letztes Projekt abgeschlossen und habe mich dann entschlossen, mich selbstständig zu machen. Zunächst habe ich kleinere Beratungsprojekte durchgeführt und bin dann durch einen Freund, der ein Unternehmen gekauft hat, auf das Verfahren und die Software, die damals noch Competenzia hieß, aufmerksam geworden.

Daraufhin habe ich mir das Verfahren angeschaut und war von Anfang an total fasziniert davon. Das war für mich das fehlende Element, das ich bis dahin nicht gekannt habe, mir aber bei all meinen Veränderungsprojekten enorm weitergeholfen hätte.

Eigentlich wollte ich KODE® zunächst in meinen eigenen Beratungsprojekten einsetzen, habe dann aber zeitnah auch darüber nachgedacht, wie man ein solches Verfahren weiterentwickeln und im Markt anders positionieren könnte. Daraufhin habe ich den Kontakt mit Prof. Dr. Heyse, einem der Verfahrensentwickler und Rechteinhaber, aufgenommen. Er hat einen Nachfolger für das Unternehmen gesucht, wir haben uns kennengelernt und ausgetauscht und schließlich habe ich das Verfahren und die Rechte relativ schnell erworben.

 

KODE Team

 

Was waren die ersten Schritte, nachdem Sie die Gesellschaft gegründet haben?

Nachdem alle Rechte an dem Verfahren, die in drei verschiedenen Gesellschaften lagen, unter der Competenzia GmbH vereint wurden, habe ich eine Strategie für das Unternehmen entwickelt und zunächst ein Rebranding durchgeführt, das zur KODE GmbH geführt hat.

Im nächsten Schritt wurde gemeinsam im gesamten KODE®-Netzwerk der Kompetenzatlas inhaltlich überarbeitet. Daraufhin haben wir auch das Kompetenzkompendium für alle 64 Kompetenzen auf die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen wie Globalisierung, Digitalisierung und agile Arbeitsmethoden angepasst, sodass der KODE®-Kompetenzatlas nicht nur aktuell, sondern auch zukunftsfähig ist.

Um diese inhaltliche Arbeit weiter voranzutreiben, haben wir zu allen Kompetenzen auch neue Kompetenzentwicklungsprogramme und Web Based Trainings entwickelt. Denn KODE® steht ja für Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Diese Kompetenzprogramme, die ein wichtiger Bestandteil sind, stehen für das E in KODE®.

Und last but not least haben wir auch die Software inhaltlich und funktional tiefgreifend überarbeitet und auf eine ganz neue Basis gestellt. Parallel dazu wurde in München ein Team aufgebaut, das unseren Kunden auch einen optimalen Service liefern kann und eine Kundenbetreuung auf sehr hohem Niveau sicherstellt.

 

Wie hat sich KODE® nach der Übernahme und Optimierung entwickelt?

Insgesamt hat sich KODE® sehr, sehr positiv entwickelt. Allein in diesen drei Jahren haben wir runde 350 weitere Berater lizenzieren können und haben weitere langfristige Kunden hinzugewonnen. Zudem spüren wir, dass wir mit dem Thema Werte- und Kompetenzmanagement ganz stark am Puls der Zeit sind.

 

Wie eng ist die Zusammenarbeit mit den Verfahrensentwicklern Prof. Dr. Heyse und Prof. Dr. Erpenbeck heute noch?

Ich stehe sowohl mit Prof. Dr. Heyse als auch mit Prof. Dr. Erpenbeck nach wie vor in einem sehr intensiven Kontakt. Alle Weiterentwicklungen an den Verfahren werden mit beiden ganz eng abgestimmt um die hohe Qualität, für die KODE® seit Jahren bekannt ist, aufrechtzuerhalten.

 

Volker Heyse
John Erpenbeck

 

Wie sehen die Pläne für die Zukunft aus? Wo sehen Sie KODE® in drei Jahren?

Mit dem Thema Wertemessung haben wir ganz frisch ein ganz neues Thema hinzugewonnen. Neben der Wertemessung haben wir auf dem KODE® Brush Up in Berlin auch eine Wertemessung auf Organisationsebenen vorgestellt. Mit diesen neuen Verfahren bewegen wir uns immer stärker hinein in den Bereich der Organisationsentwicklung. Weil wir durch die Werte- und Kompetenzmessung, aber auch durch die Werte- und Kompetenzentwicklung, letztendlich kulturprägend wirksam werden in den Unternehmen. Durch diese neue Ebene der Organisationsentwicklung werden wir uns weitere neue Zielgruppen erschließen und das Werte- und Kompetenzmanagement noch strategischer positionieren.

Parallel dazu sehe ich, dass die Themen Werte und Kompetenzen sehr stark im Fokus stehen und wir auch ganz andere Partnerschaften und Partnerschaftsmodelle anbieten werden. Natürlich mit dem Ziel, unsere Berater in Zukunft noch zielgerichteter dabei zu unterstützen, die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern.

 

Warum nimmt das Thema Werte- und Kompetenzmanagement ausgerechnet jetzt eine so wichtige Rolle in den Unternehmen ein?

Wir haben die Zeit des Wissenswettbewerbs hinter uns gelassen. Wissen ist allgemein verfügbar und die führenden Köpfe der Wissenschaft sind sich einig, dass wir uns nunmehr in einer Zeit des Werte- und Kompetenzwettbewerbs befinden. Gerade die nachwachsenden Generationen sind unglaublich werteorientiert.

Wir leben in Zeiten mit sehr starken Veränderungen und einer sehr starken Dynamik. Gerade in diesen Zeiten wird immer stärker danach gefragt, wie Menschen in einem Unternehmen selbstorganisiert Entscheidungen fällen sollen und woran sie sich dabei orientieren können. Menschen orientieren sich dabei immer an den Werten, die sie interiorisiert haben. Damit es eben nicht zu Entgleisungen kommt, bei denen Manager oder Führungskräfte Dinge entscheiden, die nicht im Einklang sind mit den Unternehmenswerten, ist das Thema Wertemanagement so entscheidend.

Werte an sich sind aber nicht wirksam. Sie werden erst durch das Handeln der Menschen wirksam. Und wenn man das Handeln der Menschen beschreibt, dann ist man automatisch bei den Kompetenzen. Das heißt, wie sollen Menschen in einer Organisation handeln? An welchen Werten sollen sie sich bei ihrem Handeln orientieren?

Ich zitiere da immer gern Simon Sinek mit seinem Why How What, dem Golden Circle. Wenn man über das Why nachdenkt, dann ist das die Frage nach den Werten. Was treibt mich an, bestimmte Dinge zu tun? Beim How geht es darum, wie man Dinge tut. Und da ist man automatisch bei den Kompetenzen. Und das What ist dann letztendlich das, was man erreicht. Das sind häufig strategische und quantitative Ziele. Aber das kommt letztendlich immer erst an dritter Stelle.

 

Wie würden Sie die Zielgruppe von KODE® definieren?

Die Werte- und Kompetenzentwicklung betrifft im Prinzip jede Organisation, sodass es keine ganz spezifische Kernzielgruppe gibt. Die Zielgruppe von KODE® reicht vielmehr vom kleinen Beratungsunternehmen mit 15 Mitarbeitern bis hin zu Konzernen mit über 100.000 Mitarbeitern. Denn alle diese Unternehmen – unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind – haben ähnliche Herausforderungen vor sich. Sie müssen alle ihren Weg durch eine globalisierte und digitalisierte Welt finden. Charakteristisch für KODE® ist, dass wir eine sehr hohe Anschlussfähigkeit an unterschiedliche Unternehmen, Branchen und Strukturen haben.

 

Wie haben sich Ihre persönlichen Kompetenzen in den letzten drei Jahren entwickelt, seitdem Sie sich mit KODE® einer neuen Herausforderung gestellt haben?

Eigentlich bin ich mit meinem Kompetenzportfolio auf diese Herausforderungen zugegangen. Menschen, die mich kennen, die wissen, dass ich sehr analytisch, systematisch, methodisch und rational agieren kann. Was mein Handeln aber tatsächlich prägt, sind meine Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, meine personalen Kompetenzen und meine sozial-kommunikativen Kompetenzen.

Diese ausgeprägten Aktivitäts- und Handlungskompetenzen haben sicherlich auch dazu geführt, dass ich in den letzten Jahren über 300 KODE®-Auswertungsgespräche geführt sowie große Beratungsprojekte akquiriert und durchgeführt habe. Einfach um tief in das Thema reinzukommen und mit den Beratern im Netzwerk auch aus der Praxis und nicht nur aus der Theorie heraus auf Augenhöhe diskutieren zu können.

Dadurch hat sich mein Kompetenzportfolio stark von der Managementorientierung hin zu einer Beratungsorientierung gewandelt. Das ist die größte Veränderung, die ich seit dem Kauf von KODE® spüre.

 

Was macht Ihnen an Ihrem Job als geschäftsführender Gesellschafter von KODE® am meisten Spaß?

Ich habe großen Spaß mit der Zielgruppe der Organisations- und Personalentwickler sowohl auf der Beratungs-, als auch auf der Unternehmensseite zusammenzuarbeiten. Was uns einfach eint, dass ist die Freude an der Entwicklung der Menschen und der Organisationen.

 

Vielen Dank für das Gespräch und viel Erfolg für die kommenden Jahre!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Das neue Lehrbuch ist da:

Kompetenzmanagement mit System

Theorie und Anwendung der international bewährten KODE®-Verfahren.

2019,  Kompetenzmanagement in der Praxis,  Band 13,
256  Seiten,  broschiert,  mit zahlreichen, meist farbigen Abbildungen,
39,90 €,  (32,00 € bis zum 31.10.2019),
ISBN 978-3-8309-3972-6

Buch Kompetenzmanagement mit System

Buchtipp: Neuauflage „Kompetenzmanagement mit System“

 

 

Buchtipp:

Neuauflage „Kompetenzmanagement mit System“

Die globale Transformation können wir nicht mit „Vorratslernen“ in wissensorientierten Seminaren bewältigen. Mitarbeiter benötigen vielmehr Kompetenzen, um diese Herausforderungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Es kommt daher nicht überraschend, dass in der strategischen Personalarbeit Kompetenzmanagementsysteme zu einem unverzichtbaren Navigationsinstrument geworden sind. KODE® und KODE®X bieten ein einheitliches Modell zur Messung von Kompetenzen. Bereits seit 1999 wenden eine Vielzahl von Beratern, Trainern und Personalentwicklern die Verfahren erfolgreich in Unternehmen, Behörden und weiteren Organisationen an.

 

Das neue Lehrbuch

Das Lehrbuch „Kompetenzmanagement mit System“ unterstützt Einsteiger wie Fortgeschrittene beim Verständnis unserer Verfahren und deren Anwendung in der Praxis. Die aktualisierte Neuauflage kommt nicht nur im frischen Design daher, sondern fasst die entscheidenden Grundlagen zu KODE® und KODE®X kompakt zusammen. Inhaltlich wurden Beiträge aus den Bänden 1 und 5 der Reihe „Kompetenzmanagement in der Praxis“ aufgegriffen und an die gegenwärtigen Ansprüche angepasst. Praxisnah wird erläutert wie durch die konsequente Anwendung von Kompetenzmanagement die Entwicklung der Menschen in vielfältigen Umfeldern – von der Schule über die Hochschule bis in die obersten Führungsetagen – messbar und damit gestaltbar gemacht werden kann.

 

Buch Kompetenzmanagement

 

Die Herausforderungen der globalen Transformationen

Wie orientieren sich Unternehmen, Organisationen und Menschen in einer Normalität, in der man sich nicht mehr auf das Erlernte, das Bewährte stützen kann? Wie kann es den Menschen ermöglicht werden, Ihre eigene Werte- und Kompetenzentwicklung selbst zu organisieren? Wie stellen wir sicher, dass die Mitarbeiter in den Unternehmen auch zukünftig Erfüllung in der Arbeit finden können? Wie gewinnen auch die Baby Boomer und die Generation X die Fähigkeiten und die Sicherheit, um in dieser veränderten Welt wertvolle Beiträge leisten zu können?

Kompetenzen sind die Schlüsselkategorie in den Anforderungen an heutige und zukünftige Mitarbeiter auf allen Ebenen. Der Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck bietet sowohl der Praxis als auch der Forschung und Lehre die Basis für die Systematisierung beruflichen Handelns, beruflicher Entwicklung sowie der Gestaltung der Organisation und sozialer Beziehungen.

Dieses höchst instruktive Buch liefert wertvolle Beiträge zu den Grundlagen des Kompetenzmanagements und zur Orientierung der Personalverantwortlichen.

 

Kompetenzmanagement ist aktueller denn je

 „Wie bereiten wir die Mitarbeiter auf Jobs vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?“

ComputingDESS (2016)

 

 

 

 

Kompetenzmanagement mit System

Theorie und Anwendung der international bewährten KODE®-Verfahren.

2019,  Kompetenzmanagement in der Praxis,  Band 13
256  Seiten,  broschiert,  mit zahlreichen, meist farbigen Abbildungen
39,90 €
ISBN 978-3-8309-3972-6

KODE Brush Up 2019

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Erstmals in der Geschichte der Veranstaltung zog es den KODE® Brush Up nach Berlin. Am 17. und 18. Oktober trafen sich die Entwickler und Anwender der KODE®-Verfahren in den Design Offices am Humboldthafen, um sich über die Neuigkeiten bei KODE®, ihre Erfahrungen in der Praxis sowie den Stellenwert des Werte- und Kompetenzmanagements in Wirtschaft und Gesellschaft auszutauschen. Wie immer kam das Netzwerken dabei nicht zu kurz.

 

Den Auftakt der diesjährigen Leitkonferenz für Werte- und Kompetenzmanagement bildete das Get together am Donnerstag. Bei der Abendveranstaltung mit Spreeblick begegneten sich viele alte Bekannte, aber auch neue Gesichter. Nach der offiziellen Begrüßung durch Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, bei gutem Essen, leckeren Getränken und Musik vom DJ ins Gespräch zu kommen.

 

 

 

Verleihung des KODE® Best Practice Award

Im Anschluss stürmten die Nominierten für den KODE® Best Practice Award 2019 die Bühne, um den Gästen in knackigen Kurzpräsentationen ihre eingereichten Konzepte und Projekte vorzustellen. Prof. Dr. Lothar Schäffner übernahm als Jury-Vorsitzender die Moderation der Preisverleihung und brillierte dabei mit humorvollen Pointen.

Der mit 800 Euro dotierte 1. Platz ging an Reinold Zervas, der für die Vermittlung von Beratungskompetenzen an Menschen mit Behinderungen unter Zuhilfenahme von Peer Counseling ausgezeichnet wurde. Der 2. Platz – dotiert mit 400 Euro – ging an Wiebke Bernhart, Vibeke Carstens und Klemens Fehrs von der medac GmbH, die mit ihrer Best Practice zeigen, wie ein strategisches Kompetenzmanagement in einem Unternehmen eingeführt werden kann.

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie in Wien verteidigte den 3. Platz, den er bereits im vergangenen Jahr belegte. Die Jury zeichnete ihn für sein Konzept zur Einheit von Kompetenzen und Tugenden in der Truppenoffiziersausbildung im Österreichischen Bundesheer aus.

 

 

 

Vorstellung von KODE®W

Am Freitag gab Stephan Coester nach der offiziellen Begrüßung der Teilnehmer einen ersten Einblick in das neu entwickelte Verfahren KODE®W, das die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement bildet. Hervorgehoben hat der KODE®-Chef dabei insbesondere die Möglichkeit, die Werte sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Team- und Organisationsebene zu messen.

 

Keynote von Prof. Dr. John Erpenbeck

In seiner anschließenden Keynote griff Prof. Dr. John Erpenbeck, der an der Entwicklung von KODE®W maßgeblich beteiligt war, das Thema auf und spannte einen Bogen zur Unternehmenskultur, die von den Werten geprägt wird, die die Mitarbeiter ins Unternehmen bringen. Außerdem thematisierte er die Rolle der Werteorientierung und gab bei dieser Gelegenheit Einblicke in den neuen KODE® WerteAtlas.

Zum Abschluss seines Vortrags schlug Prof. Dr. Erpenbeck den Bogen zu den Kompetenzen und zeigte auf, wie Werte in die Mitarbeiterkompetenzen einzahlen. Der wichtigste Satz der Keynote war für den Referenten selbst ein Zitat von Max Weber, das sich jeder Zuhörende gut merken sollte:

"Der Begriff der Kultur ist ein Wertbegriff."

 

Praxis-Workshops mit Experten

Nach einer ausgedehnten Netzwerkpause konnten die Teilnehmer des Brush Up zwischen vier verschiedenen Workshops wählen, wovon sowohl am Vormittag, als auch am Nachmittag reger Gebrauch gemacht wurde.

Während Günther Reifer und Gerrit van Doorn vom Terra Institute Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen in den Mittelpunkt stellten, wurde im Workshop von Stephan Coester darüber diskutiert, wie Werte- und Kompetenzen unter Zuhilfenahme des neuen Position Finder von KODE® gemanagte werden können.

Prof. Dr. Werner Sauter stellte seinen Prozess für eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen dar und sprach mit Workshop-Teilnehmern über den Nutzen von Personal Learning Journeys. Als Zweitplatzierte gaben Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs in einem Best-Practice-Workshop tiefe Einblicke in ihre systematische Nutzung von KODE®, beantworteten die Fragen der Teilnehmer und tauschten sich mit ihnen bezüglich ihrer Erfolge und Schwierigkeiten aus.

Nach Ende der zweiten Runde präsentierten die Workshop-Leiter die Ergebnisse und Impulse auf der Bühne, damit jeder Gast auch die Erkenntnisse aus den Workshops mit nach Hause nehmen konnte, die er nicht persönlich besucht hat.

 

 

 

Voller Erfolg dank hohem Praxisbezug

Nach der Verabschiedung durch Stephan Coester waren sich alle Teilnehmer einig, dass der diesjährige Brush Up ein voller Erfolg war und wieder einmal bewiesen hat, dass hier auf fachlich hohem Niveau diskutiert wird, ohne das der Praxisbezug verloren geht. Dazu trägt jedes Mal aufs Neue sicherlich auf der KODE® Best Practice Award bei. Aber auch der intime Rahmen sorgt dafür, dass die Besucher schnell ins Gespräch kommen und sich nicht scheuen, ihre Erfahrungen kundzutun und Erfolgsrezepte preiszugeben.

Stephan Coester rät deshalb bei seiner Verabschiedung:

"Merken Sie sich bereits jetzt fürs nächste Jahr den dritten Freitag im Oktober vor, um wieder beim Brush Up dabei sein zu können."

 

 

 

Leerer Klassenraum

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Ohne Wissen und Qualifikation gibt es keine Kompetenzentwicklung. In der Praxis hat sich jedoch zwischenzeitlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die „Wissensvermittlung“ in Seminaren mit einer Transferquote von unter 10 % nicht effektiv ist.

 

 

E-Learning-Lösungen haben sich sowohl beim formalen als auch beim kompetenzorientierten Lernen bewährt.

Blended Learning Arrangements verknüpfen selbstorganisierten Wissensaufbau mittels E-Learning mit Übungsphasen im Rahmen von interaktiven Lernprogrammen und Workshops. Diese innovativen Lernlösungen haben sich zwischenzeitlich durchgesetzt, weil sie aufgrund der Möglichkeit, selbstgesteuert und individuell mit laufender Rückmeldung zu lernen, eine hohe Lerneffizienz aufweisen, wenn sie professionell gestaltet werden.

Im Rahmen der Werte- und Kompetenzentwicklung werden die Lernprozesse nicht mehr durch Curricula – standardisierte Wissens- und Qualifikationsziele -, sondern durch Herausforderungen in der Praxis geprägt. Wissen, das dabei für den Kompetenzaufbau erforderlich ist, wird nicht mehr auf „Vorrat“ vorab gepaukt, sondern gezielt „on-demand“ mit modularisierten Web Based Trainings (WBT) aufgebaut. Da dieses Wissen umgehend angewandt wird, erhält der Lerner sofort eine Rückmeldung auf der Handlungsebene, so dass er es deutlich nachhaltiger speichert. Gleichzeitig wird der Transfer in die Praxis initiiert.

 

KODE® LMS (Lernmanagement-System) und KODE® WBT (Web Based Trainings)

Die interaktiven KODE® WBT (Web Based Trainings) sind auf die 64 Kompetenzen des KODE® KompetenzAtlas abgestimmt und unterstützen Sie bei der zielgerichteten, bedarfsgerechten Kompetenzentwicklung. Mit dem KODE® LMS (Lernmanagement-System) steht eine flexibel anpassbare und komfortabel nutzbare Infrastruktur zur Verfügung.

Webinar mit Prof. Dr. Werner Sauter und Simon Sauter, moderiert von Stephan Coester:

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Erfahren Sie im kostenlosen und unverbindlichen Webinar, wie Sie:

  • selbstorganisierten Wissensaufbau durch Blended Learning Arrangements ermöglichen,
  • eigene Lernlösungen auf Basis von standardisierten, erprobten WBT gestalten,
  • eine digitale Lern-Infrastruktur mit dem Open-Source-basierten Learning Management System Moodle aufbauen und an Ihre Bedürfnisse anpassen,
  • Wissen für die Kompetenzentwicklung gezielt und „on-demand“ mit modularisierten WBT aufbauen können,
  • dafür sorgen, dass die Lerneffizienz steigt und Wissen nachhaltig gespeichert und in die Praxis transferiert wird.

Live-Ausstrahlung am 08.10.2019, 17:00 - 18:00 Uhr
danach als Aufzeichnung verfügbar

Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Prof. Dr. John Erpenbeck über die Entstehung und Optimierung von Unternehmenskulturen

Die Unternehmenskultur ist in aller Munde und spielt in vielen Unternehmen trotzdem noch eine untergeordnete Rolle. Im Interview spricht Prof. Dr. John Erpenbeck darüber, wie die Unternehmenskultur entsteht und wie KODE®W dabei helfen kann, einen Kulturwandel herbeizuführen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, wie definieren Sie den Begriff der Unternehmenskultur und hat jedes Unternehmen zwangsläufig eine solche Kultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Im Grunde genommen ist Kultur – wenn man von dem Ursprung des Wortes ausgeht, das ja aus der Landwirtschaft kommt, wo die Bearbeitung des Landes damit gemeint ist – eigentlich alles, was der Mensch über seine natürliche Existenz hinaus betreibt. Das ist allerdings ein nicht sehr praktikabler Begriff, der dann immer wieder eingeengt wurde.

Speziell eingeengt wurde er im 19. Jahrhundert, durch den Neukantianismus, der ganz scharf zwischen Naturwissenschaften und Kulturwissenschaften unterschied. Und die Kulturwissenschaften waren eben alles, was aus dem Bereich der geistigen Tätigkeit herauskam. Aber auch das ist eine nicht sehr praktikable Diskussion, weil sie nämlich das eigentliche der Kultur untergräbt.

Der Autor Siegfried J. Schmidt hat ein Buch mit dem komplizierten Titel "Kognitive Autonomie und soziale Orientierung" geschrieben. Dieses Buch ist nach meiner Überzeugung die beste Zusammenfassung von Kulturtheorien überhaupt. Er hat also alles, was so an Kulturdefinitionen existiert, zusammengefasst. Und er hat folgende Definition:

"Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Das ist deshalb wichtig, weil damit nicht substantialistisch überlegt wird, was denn alles zur Kultur gehört und was nicht, sondern Kultur ist etwas, was sich in kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Prozessen herausbildet. Und jetzt kann man überlegen, was bildet sich da heraus? Es bilden sich natürlich Verfahrensweisen und Tätigkeiten heraus. Aber das für uns entscheidende ist, dass alles Handeln des Menschen, sofern es nicht erzwungenes Handeln ist, durch Selbstorganisation bestimmt wird.

Selbstorganisation braucht sogenannte Ordner, gewissermaßen Haltegriffe oder Kanalisierungen, die bestimmen, in welche Richtung sich eine Entwicklung bewegt. So dass möglichst viele Menschen, die von dieser Handlung betroffen sind, auch tatsächlich gemeinsam etwas unternehmen. Dafür müssen sich Ordner herausbilden.

Es ist ziemlich katastrophal, diese Ordner von außen zu erzwingen. Wenn man zum Beispiel die Unternehmenskultur von ein paar schlauen Beratern entwickeln und in klingenden Worten formulieren lässt. Sie müssen sich im Handeln des Unternehmens auf unterschiedlichsten Ebenen herausbilden. Diese Ordner sind Werte.

Im Unternehmen wird definiert, was beim Handeln gut und richtig ist und was weniger gut und falsch ist. Darüber wird eine Einigung der Menschen im Unternehmen erzielt. So, dass die Selbstorganisation gewissermaßen selber Werte schafft, die dann in das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter eingehen.

Die kognitive Autonomie, also das die Leute selbstständig denken und arbeiten, und die soziale Orientierung, also die Ordner, die sich sozial herausbilden, sind meiner Ansicht nach der beste Zugang zur Unternehmenskultur. Wie von Siegfried J. Schmidt beschrieben.

Daraus folgt, dass Kultur ein Wertausdruck ist. Das ist keine Erkenntnis von uns, sie stammt noch nicht mal aus diesem Jahrhundert. Das hat schon Max Weber in einer hervorragenden Weise gesagt. Das Wesentliche der Kultur sind also Werte. Und deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Wertehaltung ein Unternehmen hat.

Nun kann man sich noch überlegen: Haltung wozu? Trägt es zum Beispiel zu dem Wohlsein seiner Mitarbeiter oder – sofern die Produkte das hergeben – zum Genuss seiner Kunden bei? Was trägt das Unternehmen an Nützlichem bei? Für sich selber an materiellem Gewinn, wie auch an Nützlichkeit für die Kunden. Verfolgt es ethisch-moralische Werte und Normen? Und schließlich sozial-weltanschauliche, beispielsweise politische. Das heißt, es gibt in jedem Land natürlich Grundanschauungen, zum Beispiel zu Menschenrechten, Demokratie und Freiheit. Die wachsen ja nicht von alleine, sondern stellen den Konsens in einem Land und in einer Gesellschaft dar. Ein Unternehmen muss sich dazu verhalten, wie es in diesem sozial-weltanschaulichen Gefüge steht.

 

Unternehmenskulturen

Sie haben es bereits angedeutet: Die Kultur ist landes- und gesellschaftsabhängig. Das heißt, in international agierenden Unternehmen gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen?

Ja! Es kann sogar passieren, dass ein Unternehmen in einem Land, was gänzlich anderen sozial-weltanschaulichen Normen folgt, kein Bein auf die Erde kriegt. Es muss aber selbst wissen, was seine Werte sind. Es kann die Werte nicht beliebig wie ein Hemd von Land zu Land wechseln. Das ist ganz wichtig.

Wobei wir noch relativ wenig darüber wissen, wie Unternehmenskulturen sich wandeln, wenn Unternehmen international werden und damit die Kulturen der Länder, in denen sie präsent sind, auch tatsächlich mitberücksichtigen. Das ist nicht nur eine Frage der Anpassung, sondern auch die Frage, inwieweit ich die Werte und Normen dieses Landes tatsächlich mit meiner Weltanschauung und mit meinen Sozialvorstellungen in Übereinstimmung bringen kann.

 

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation bei der Entwicklung der Unternehmenskultur konkret?

Es ist schwer zu erklären, was eigentlich Selbstorganisation ist. Selbstorganisation ist immer ein Prozess, bei dem viele Teilchen zusammenwirken und etwas hervorbringen, wobei vorher nicht klar ist, dass sie das hervorbringen und wie sie es hervorbringen. Das heißt, die Teilchen schaffen sich Ordner und dann versklaven diese Ordner die Teilchen. Sagt zumindest der Synergetikpapst Hermann Haken.

Genau hier liegt das eigentliche Problem. Das geht schon in der Familie los. Sie können zwar ihre Kinder erziehen, aber es kommt immer etwas ganz Anderes heraus. Und zwar deshalb, weil der Prozess des Lernens, des Eingewöhnens und des Handelns ein selbstorganisierter Prozess ist. Sie können zwar bestimmte Dinge kanalisieren, aber auch schon sehr schlecht. Sie können jemanden nicht auf ein Ziel hin erziehen. Außer er muss Klavier lernen, weil das zumindest zu Beginn ein rein mechanischer Vorgang ist. Das kann man quasi eindrillen. Aber Entwicklung kann man nicht eindrillen.

Das ist genauso mit Teams, Unternehmen und Netzwerken von Unternehmen. Sie haben eigene Entwicklungen und diese eigenen Entwicklungen schaffen sich Verhaltensweisen, Vorstellungen, Werte, die nicht direkt abhängen von den Einzelnen. Das heißt, der Einzelne kann durchaus denken, dass das Mist ist, was die da machen, aber das Team selbst entwickelt seine eigenen Wertvorstellungen. Das gilt für Unternehmen, die ja aus Teams und Mitarbeitern bestehen. Es bilden sich bestimmte gemeinsame Bewertungen von Produkten, Kunden und Märkten heraus. Und das ist wirklich ganz wichtig: Diese Wertvorstellungen sind nicht die Summe von Wertvorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die bilden sich selbstorganisiert heraus und machen dann unterm Strich die Kultur des Unternehmens aus.

 

Wie können die Verantwortlichen im Unternehmen auf die Kultur Einfluss nehmen?

Wenn man eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeiführen will, dann muss man sich sehr genau überlegen, was eine Verbesserung überhaupt ist. Das kann man so eindeutig oftmals gar nicht sagen. Wir alle denken immer ein bisschen mechanistisch. So nach dem Motto: Da ist ein Leitziel, wie kriegen wir alle Leute da hin, dass sie das erfüllen. So funktioniert es aber nicht. Es ist tatsächlich so, dass die Leute arbeiten und tun und zum Schluss kommt ein iPhone heraus, das kein Mensch von Anfang an zielmäßig angestrebt hat. Das ist eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens mit ganz vielen kulturellen, ästhetischen, sozial-weltanschaulichen Vorstellungen über Kommunikation, soziale Einbindung und so weiter. Das kommt da alles zusammen.

Dies kann man an einem Beispiel wie dem iPhone wunderbar demonstrieren. Die typische Apple-Kultur hat nicht Steve Jobs vorgeschrieben, sondern sie hat sich durch die kreative Zusammenarbeit der Apple-Mitarbeiter herausgebildet. Durch die Bildung von Werten, Normen und Standards. Die Mitarbeiter machen die Kultur aus. Im Nachhinein ist es kein Problem die Kultur von Apple heraus zu extrahieren. Aber im Entstehen ist das gar nicht möglich, weil es ein selbstorganisierter Prozess ist.

 

Unternehmenskulturen

Ich kann folglich nur bedingt Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen, weil ich von den Werten meiner Mitarbeiter abhängig bin?

Ich bin vor allem auch davon abhängig, was im Zusammenspiel der Mitarbeiter an neuen Vorstellungen und Wertehaltungen entsteht. Das wissen die Menschen vorher selbst nicht. Das ist ja das Interessante: Man setzt die Mitarbeiter zusammen und plötzlich kommt etwas völlig Anderes heraus, als jeder Einzelne es vorhersagen und anstreben würde. Das Geheimnis von Selbstorganisation ist, dass Prozesse, die nicht mechanisch sind, in einer solchen Weise ablaufen.

 

Wie kann mir KODE® dennoch dabei behilflich sein, einen Kulturwandel herbeiführen?

Wenn ein Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt hat – und die entwickelt sich, wenn die Leute zusammenarbeiten und sich vornehmen gemeinsam ein Produkt zu schaffen –, dann können Sie die Werte von einzelnen Personen, von Teams und von Unternehmen messen. Und was noch interessanter ist: Die Differenzen von den Mitarbeiter- zu den Unternehmenswerten messen. Beides ist die Absicht von KODE®W, an dessen Entwicklung ich beteiligt war.

Mit KODE®W kann ich also analysieren, wie die Mitarbeiter die Haltung des Unternehmens zum Beispiel in Bezug auf die Themen Gesundheit, Kultur und Mitarbeiterbindung finden. Das kann man mit diesem Verfahren gut messen und damit natürlich – wie wir alle überzeugt sind, die daran mitgemacht haben – einen ganz wesentlichen Impuls für ein Unternehmen setzen. Indem man es beispielsweise darauf hinweist, dass einige der eigenen Unternehmenswerte sehr dünn sind, die Mitarbeiter ihnen kritisch gegenüberstehen und eigentlich etwas völlig Anderes wollen. Das kann man mit KODE®W messen, im Unternehmen diskutieren und dann natürlich auch verändern.

KODE® hat einen großen Vorteil gegenüber anderen Messverfahren. Nämlich, dass das Verfahren über mindestens drei Ebenen – Individuen, Teams und Unternehmen – messen und vergleichen kann. Mit dem Verfahren kann man dann zum Beispiel auch herausfinden, dass die Teams gar nicht so entzückt darüber sind, was das Unternehmen macht. Die Differenzen zwischen den Ebenen lassen sich mit KODE®W sehr gut herauskristallisieren.

 

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenskultur?

Zunächst einmal ermöglicht die Digitalisierung überhaupt die Messung von Werten mit KODE®W. Denn ohne einen Computer würde unser Verfahren nicht funktionieren.

Man darf hinsichtlich der Digitalisierung aber keine falschen Schlüsse ziehen. Ihre Art kreativ zu denken, hat sich ja nicht plötzlich geändert, weil Sie einen Computer benutzen. Sie sind immer noch derselbe Mensch, der bestimmte Denkweisen und Haltungen bevorzugt. Die ganz normalen menschlichen Verhaltensweisen werden durch die Computerisierung nicht ausgehebelt.

Deshalb glaube ich persönlich auch, dass der Begriff Digitalkompetenz schlicht falsch ist. Es gibt keine digitalen Kompetenzen. Es gibt Kompetenzen wie zum Beispiel das analytische Denken, strukturelle Fähigkeiten, Neugier und so weiter, also Kompetenzen, die sehr nützlich sind, wenn ich mit digitalen Instrumenten und Medien umgehe. Aber die digitalen Medien ändern weder meine Grundkompetenzen, noch meine Emotionen.

Wenn Sie Leute, die über digitale Kompetenzen schwafeln, bitten, Ihnen eine digitale Kompetenz zu nennen, die es vorher nicht gab, dann werden Sie keine Antwort erhalten. Vielleicht sagt der ein oder andere, dass die besonders analytisch denken müssen. Aber das musste ein Mathematiker vor hundert Jahren auch schon. Kompetenzen zu erfinden, die plötzlich digitale Kompetenzen sein sollen, ist einfach Blödsinn. Aber was natürlich wichtig ist, dass man für die Beherrschung digitaler Medien ein spezifisches Spektrum an Grundkompetenzen braucht. Aber das ist eben etwas anderes, als digitale Kompetenzen.

Was mir in diesem Zusammenhang noch wichtig zu betonen ist: dass Kompetenzen Fähigkeiten sind, gerade in offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Kompetenzen werden maßgeblich von Werteorientierungen bestimmt. Sie können nicht in neuen, problematischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln, wenn Sie nicht bestimmte Werte haben. Deshalb sind Werte die Kerne von Kompetenzen.

 

Unternehmenskulturen

Das heißt ohne Werte keine Kompetenzen!?

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen! Genauso ist es. Wobei man sagen muss: Umgekehrt stimmt das nicht. Sie können ganz tolle Werte haben, aber trotzdem total inkompetent sein und nichts zustande kriegen. Deshalb messen wir immer zuerst die Kompetenzen. Die Kompetenzmessung sagt jedoch nicht, welche Persönlichkeit und welche Werteorientierung hinter der Person steckt, sondern da geht es schlicht darum, wie jemand mit einer offenen Situation kreativ und selbstorganisiert umgeht. Kann er die beherrschen?

Mein Lieblingsbeispiel sind soziale Kompetenzen. Jemand kann von allen, die Sie fragen, hohe soziale Kompetenzen bescheinigt bekommen. Wenn Sie ihn selber fragen, dann kann er diese Sozialkompetenzen aus ganz unterschiedlichen Gründen haben. Er kann es einfach genießen, mit anderen Leuten zusammen zu sein. Also eine Genusswertung. Er kann sich erhoffen, dass es sich für ihn als nützlich erweist. Also eine Nutzenswertung. Er kann anderen Leuten gern und großzügig helfen. Also eine ethisch-moralische Wertung. Und er möchte gern sozial-gesellschaftlich etwas bewirken und deshalb eine hohe Sozialkompetenz haben. Das sind schon vier ganz unterschiedliche Beweggründe. Und die können Sie nicht durch die Messung der Sozialkompetenz herausfinden. Mit der Kompetenzmessung kann man herausfinden, dass jemand die Sozialkompetenzen hat. Wenn Sie herausfinden wollen warum er die hat, müssen Sie eine Wertemessung durchführen.

 

Die richtige Reihenfolge wäre also, erst die Kompetenzen und dann die Werte zu messen?

Ganz genau. Wobei ich natürlich keine Kompetenzmessung benötige, wenn ich nur herausfinden will, wo die Differenzen in der Kultur zwischen Mitarbeitern und Unternehmen liegen. Also das, was ich gerade geschildert habe. Aber bei der Betrachtung der Kompetenzen eines Individuums macht es nur Sinn, die Werte hinterher zu messen.

 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der immer schwieriger werdenden Gewinnung von Fachkräften?

Die Unternehmenskultur spielt bei dieser Herausforderung natürlich eine zentrale Rolle. Und im Grunde genommen haben die Unternehmen sich das alles schon einmal an den Fußsohlen abgelaufen, nämlich bei der Frage des Employer Branding. Was macht mein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber interessant und hebt es von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv bewertet ab bei Leuten, die sich möglicherweise für das Unternehmen als Arbeitnehmer interessieren?

Denn das sind genau solche Punkte, die damit zu tun haben, dass das Unternehmen den Leuten als Unternehmen sympathisch sind. Und sympathisch bedeutet ja nichts anderes, als das man mit den Werten, die das Unternehmen repräsentiert, nicht nur einverstanden ist, sondern sie auch teilt. Insofern würde ich sagen, haben wir uns die Frage, was eine Unternehmenskultur für potenzielle Mitarbeiter interessant macht, schon mal im Rahmen des Employer Branding gestellt. Wobei die Lage nun natürlich verschärft ist, weil der Fachkräftemangel immer mehr zum Problem wird.

Nur eins muss man wirklich sagen: Dass Fachleute ihr Fach beherrschen, ist eine Selbstverständlichkeit. Denn wenn sie fachlich keine Ahnung haben, nützt auch die beste Werteausstattung nichts. Aber das ist nur die conditio sine qua non. Jemand kann hervorragend analytisch sein und hervorragend jede Digitalisierung verstehen, aber trotzdem ein von seinen Werteorientireungen ein so widerlicher Mitarbeiter sein, dass ihn keiner mag. Und umgekehrt kann jemand hervorragend in eine bestimmte Form von Unternehmen passen, aber in dem Unternehmen, in das er jetzt gerade will, völlig fehl am Platz sein. Und das kann man eben durch die Messung der Wertorientierung abgleichen.

Man kann das sehr schön am Beispiel von sozial-weltanschaulichen Werten zeigen. Wenn jemand grundpazifistisch eingestellt ist und mit Waffen und Kriegsgerät nichts zu tun haben will, dann wird er zu Unternehmen wie Krauss Maffei und Heckler & Koch nicht hingehen, trotz großartigem Gehalt und besten Arbeitsbedingungen, eben weil er bestimmte Teile ihrer Wertorientierung nicht teilt.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.