Buch Kompetenzmanagement mit System

Buchtipp: Neuauflage „Kompetenzmanagement mit System“

 

 

Buchtipp:

Neuauflage „Kompetenzmanagement mit System“

Die globale Transformation können wir nicht mit „Vorratslernen“ in wissensorientierten Seminaren bewältigen. Mitarbeiter benötigen vielmehr Kompetenzen, um diese Herausforderungen selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Es kommt daher nicht überraschend, dass in der strategischen Personalarbeit Kompetenzmanagementsysteme zu einem unverzichtbaren Navigationsinstrument geworden sind. KODE® und KODE®X bieten ein einheitliches Modell zur Messung von Kompetenzen. Bereits seit 1999 wenden eine Vielzahl von Beratern, Trainern und Personalentwicklern die Verfahren erfolgreich in Unternehmen, Behörden und weiteren Organisationen an.

 

Das neue Lehrbuch

Das Lehrbuch „Kompetenzmanagement mit System“ unterstützt Einsteiger wie Fortgeschrittene beim Verständnis unserer Verfahren und deren Anwendung in der Praxis. Die aktualisierte Neuauflage kommt nicht nur im frischen Design daher, sondern fasst die entscheidenden Grundlagen zu KODE® und KODE®X kompakt zusammen. Inhaltlich wurden Beiträge aus den Bänden 1 und 5 der Reihe „Kompetenzmanagement in der Praxis“ aufgegriffen und an die gegenwärtigen Ansprüche angepasst. Praxisnah wird erläutert wie durch die konsequente Anwendung von Kompetenzmanagement die Entwicklung der Menschen in vielfältigen Umfeldern – von der Schule über die Hochschule bis in die obersten Führungsetagen – messbar und damit gestaltbar gemacht werden kann.

 

Buch Kompetenzmanagement

 

Die Herausforderungen der globalen Transformationen

Wie orientieren sich Unternehmen, Organisationen und Menschen in einer Normalität, in der man sich nicht mehr auf das Erlernte, das Bewährte stützen kann? Wie kann es den Menschen ermöglicht werden, Ihre eigene Werte- und Kompetenzentwicklung selbst zu organisieren? Wie stellen wir sicher, dass die Mitarbeiter in den Unternehmen auch zukünftig Erfüllung in der Arbeit finden können? Wie gewinnen auch die Baby Boomer und die Generation X die Fähigkeiten und die Sicherheit, um in dieser veränderten Welt wertvolle Beiträge leisten zu können?

Kompetenzen sind die Schlüsselkategorie in den Anforderungen an heutige und zukünftige Mitarbeiter auf allen Ebenen. Der Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck bietet sowohl der Praxis als auch der Forschung und Lehre die Basis für die Systematisierung beruflichen Handelns, beruflicher Entwicklung sowie der Gestaltung der Organisation und sozialer Beziehungen.

Dieses höchst instruktive Buch liefert wertvolle Beiträge zu den Grundlagen des Kompetenzmanagements und zur Orientierung der Personalverantwortlichen.

 

Kompetenzmanagement ist aktueller denn je

 „Wie bereiten wir die Mitarbeiter auf Jobs vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?“

ComputingDESS (2016)

 

 

 

 

Kompetenzmanagement mit System

Theorie und Anwendung der international bewährten KODE®-Verfahren.

2019,  Kompetenzmanagement in der Praxis,  Band 13
256  Seiten,  broschiert,  mit zahlreichen, meist farbigen Abbildungen
39,90 €
ISBN 978-3-8309-3972-6

KODE Brush Up 2019

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Rückblick: So war der KODE® Brush Up 2019 in Berlin

Erstmals in der Geschichte der Veranstaltung zog es den KODE® Brush Up nach Berlin. Am 17. und 18. Oktober trafen sich die Entwickler und Anwender der KODE®-Verfahren in den Design Offices am Humboldthafen, um sich über die Neuigkeiten bei KODE®, ihre Erfahrungen in der Praxis sowie den Stellenwert des Werte- und Kompetenzmanagements in Wirtschaft und Gesellschaft auszutauschen. Wie immer kam das Netzwerken dabei nicht zu kurz.

 

Den Auftakt der diesjährigen Leitkonferenz für Werte- und Kompetenzmanagement bildete das Get together am Donnerstag. Bei der Abendveranstaltung mit Spreeblick begegneten sich viele alte Bekannte, aber auch neue Gesichter. Nach der offiziellen Begrüßung durch Stephan Coester, geschäftsführender Gesellschafter der KODE® GmbH, hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, bei gutem Essen, leckeren Getränken und Musik vom DJ ins Gespräch zu kommen.

 

 

 

Verleihung des KODE® Best Practice Award

Im Anschluss stürmten die Nominierten für den KODE® Best Practice Award 2019 die Bühne, um den Gästen in knackigen Kurzpräsentationen ihre eingereichten Konzepte und Projekte vorzustellen. Prof. Dr. Lothar Schäffner übernahm als Jury-Vorsitzender die Moderation der Preisverleihung und brillierte dabei mit humorvollen Pointen.

Der mit 800 Euro dotierte 1. Platz ging an Reinold Zervas, der für die Vermittlung von Beratungskompetenzen an Menschen mit Behinderungen unter Zuhilfenahme von Peer Counseling ausgezeichnet wurde. Der 2. Platz – dotiert mit 400 Euro – ging an Wiebke Bernhart, Vibeke Carstens und Klemens Fehrs von der medac GmbH, die mit ihrer Best Practice zeigen, wie ein strategisches Kompetenzmanagement in einem Unternehmen eingeführt werden kann.

Oberst Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie in Wien verteidigte den 3. Platz, den er bereits im vergangenen Jahr belegte. Die Jury zeichnete ihn für sein Konzept zur Einheit von Kompetenzen und Tugenden in der Truppenoffiziersausbildung im Österreichischen Bundesheer aus.

 

 

 

Vorstellung von KODE®W

Am Freitag gab Stephan Coester nach der offiziellen Begrüßung der Teilnehmer einen ersten Einblick in das neu entwickelte Verfahren KODE®W, das die Grundlage für ein systematisches Wertemanagement bildet. Hervorgehoben hat der KODE®-Chef dabei insbesondere die Möglichkeit, die Werte sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Team- und Organisationsebene zu messen.

 

Keynote von Prof. Dr. John Erpenbeck

In seiner anschließenden Keynote griff Prof. Dr. John Erpenbeck, der an der Entwicklung von KODE®W maßgeblich beteiligt war, das Thema auf und spannte einen Bogen zur Unternehmenskultur, die von den Werten geprägt wird, die die Mitarbeiter ins Unternehmen bringen. Außerdem thematisierte er die Rolle der Werteorientierung und gab bei dieser Gelegenheit Einblicke in den neuen KODE® WerteAtlas.

Zum Abschluss seines Vortrags schlug Prof. Dr. Erpenbeck den Bogen zu den Kompetenzen und zeigte auf, wie Werte in die Mitarbeiterkompetenzen einzahlen. Der wichtigste Satz der Keynote war für den Referenten selbst ein Zitat von Max Weber, das sich jeder Zuhörende gut merken sollte:

"Der Begriff der Kultur ist ein Wertbegriff."

 

Praxis-Workshops mit Experten

Nach einer ausgedehnten Netzwerkpause konnten die Teilnehmer des Brush Up zwischen vier verschiedenen Workshops wählen, wovon sowohl am Vormittag, als auch am Nachmittag reger Gebrauch gemacht wurde.

Während Günther Reifer und Gerrit van Doorn vom Terra Institute Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen in den Mittelpunkt stellten, wurde im Workshop von Stephan Coester darüber diskutiert, wie Werte- und Kompetenzen unter Zuhilfenahme des neuen Position Finder von KODE® gemanagte werden können.

Prof. Dr. Werner Sauter stellte seinen Prozess für eine agile Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen dar und sprach mit Workshop-Teilnehmern über den Nutzen von Personal Learning Journeys. Als Zweitplatzierte gaben Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs in einem Best-Practice-Workshop tiefe Einblicke in ihre systematische Nutzung von KODE®, beantworteten die Fragen der Teilnehmer und tauschten sich mit ihnen bezüglich ihrer Erfolge und Schwierigkeiten aus.

Nach Ende der zweiten Runde präsentierten die Workshop-Leiter die Ergebnisse und Impulse auf der Bühne, damit jeder Gast auch die Erkenntnisse aus den Workshops mit nach Hause nehmen konnte, die er nicht persönlich besucht hat.

 

 

 

Voller Erfolg dank hohem Praxisbezug

Nach der Verabschiedung durch Stephan Coester waren sich alle Teilnehmer einig, dass der diesjährige Brush Up ein voller Erfolg war und wieder einmal bewiesen hat, dass hier auf fachlich hohem Niveau diskutiert wird, ohne das der Praxisbezug verloren geht. Dazu trägt jedes Mal aufs Neue sicherlich auf der KODE® Best Practice Award bei. Aber auch der intime Rahmen sorgt dafür, dass die Besucher schnell ins Gespräch kommen und sich nicht scheuen, ihre Erfahrungen kundzutun und Erfolgsrezepte preiszugeben.

Stephan Coester rät deshalb bei seiner Verabschiedung:

"Merken Sie sich bereits jetzt fürs nächste Jahr den dritten Freitag im Oktober vor, um wieder beim Brush Up dabei sein zu können."

 

 

 

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Gallup Engagement Index 2019

Mitarbeiter fühlen sich bei Digitalisierung allein gelassen – und wünschen sich mehr Qualifizierung

Der Gallup Engagement Index 2019 zeigt auf, dass Mitarbeiter keine Angst vor der Digitalisierung haben, sich beim digitalen Transformationsprozess aber mehr Unterstützung wünschen. Unternehmen, die diesen Wunsch erfüllen, erhöhen die emotionale Bindung ihrer Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.

Die Digitalisierung gehört zu den derzeit größten Herausforderungen für Unternehmen. Sie vergessen dabei aber allzu häufig ihre Mitarbeiter. "Es geht bei der digitalen Transformation nicht allein um Tools und neue Technologien, sondern um die Veränderung der Arbeitskultur. Das fängt bei den Mitarbeitern an", sagt Marco Nink von Gallup.

Das Beratungsunternehmen untersucht bereits seit 2001, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Vor 17 Jahren wurde erstmals der Gallup Engagement Index herausgegeben, der seitdem jährlich darlegt, wie es um den Faktor Mensch in deutschen Unternehmen bestellt ist.

 

Mitarbeiter sehen Digitalisierung prinzipiell positiv

Der kürzlich veröffentlichte Index 2019 zeigt, dass die Beschäftigten technologischen Veränderungen grundsätzlich Positives abgewinnen können. 59 Prozent der 1.000 befragten Arbeitnehmer ab 18 Jahren, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland sind, sind der Meinung, dass sie den Erfolg des Unternehmens steigern. 46 Prozent rechnen sogar mit einer Steigerung ihrer persönlichen Arbeitsproduktivität.

Gleichzeitig sagen 48 Prozent der Arbeitnehmer allerdings auch, dass durch die Digitalisierung die Anforderungen an ihre Qualifikationen steigen werden. Jeder zweite Beschäftigte hat das Gefühl, den Anforderungen noch nicht gewachsen zu sein und sich kompetenter für die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz machen zu müssen. Dabei spielt es keine wesentliche Rolle, ob die Mitarbeiter den Baby Boomern, der Generation X oder der Generation Y angehören.

 

Wunsch nach Qualifikation und Weiterbildung

Bei der Digitalisierung fühlen sich die Mitarbeiter häufig im Stich gelassen. Weniger als ein Drittel gibt an, sich bei der Aneignung notwendiger Fertigkeiten und Fähigkeiten vom Arbeitgeber uneingeschränkt unterstützt zu fühlen. Dabei belegt die Studie auch, dass Unterstützung bei der Weiterbildung die emotionale Mitarbeiterbindung enorm fördert.

Unternehmensverantwortliche wie Geschäftsführer, Manager und Personalchefs nehmen die Chance, die sich dadurch bietet, kaum wahr. 42 Prozent derjenigen, die 2018 an einer Schulung oder Weiterbildung teilgenommen haben, um ihre derzeitige Qualifikation zu erweitern, taten das aus Eigeninitiative. Nur bei 21 bzw. 20 Prozent war der Vorgesetzte bzw. das Unternehmen die treibende Kraft.

 

Qualifizierung durch den Arbeitgeber fördert die emotionale Bindung

"Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie von ihrem Chef wahrgenommen und individuell gefördert werden. In der sich deutlich verändernden Arbeitswelt hat der direkte Vorgesetzte eine große Chance, Mitarbeiter emotional ans Unternehmen zu binden, indem er sie bei diesem Wandel unterstützt und begleitet. Mitarbeiter wollen dazulernen und sich weiterentwickeln", erklärt Marco Nink.

Auch die Investition in Kompetenzentwicklung und Weiterbildung ist ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Und sie bietet eine Doppelchance: Einerseits wächst die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, wodurch die Loyalität zunimmt und die Fluktuation sinkt. Andererseits werden die Erfolgschancen des digitalen Transformationsprozesses im Unternehmen gesteigert, weil die Arbeitnehmer das notwendige Verständnis und Rüstzeug für die Digitalisierung erhalten. Denn all der technische Fortschritt nützt nichts, wenn die, die damit umgehen müssen, ihn nicht verstehen, akzeptieren und effizient nutzen.

 

6 Millionen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt

Wohin eine mangelnde betriebliche Bildungskultur führen kann, zeigt eine Zahl, die im Gallup Engagement Index seit Jahren steigt: Sechs Millionen Arbeitnehmer spüren keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber und haben innerlich bereits gekündigt. Der volkswirtschaftliche Schaden aufgrund der inneren Kündigung wird von den Studienmachern auf 105 bis 120 Milliarden Euro geschätzt.

Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, durch die fortschreitende Technologisierung und Automatisierung, spielt dabei so gut wie keine Rolle. 68 Prozent der Befragten geben an, dass Algorithmen, Roboter und Co. ihnen hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gar keine Angst machen. Weitere 23 Prozent halten einen darin begründeten Arbeitsplatzverlust für nicht sehr wahrscheinlich.

 

Digitalstrategie muss auch die Qualifizierung umfassen

Das Mitarbeiter eher die Chancen als die Risiken sehen, sollten sich Unternehmen zunutze machen. Gerade im Rahmen der Digitalisierung ist es wichtiger denn je, auf die emotionalen Bedürfnisse der Angestellten zu achten.

Gelingt es Unternehmen aus ihrer Digitalstrategie eine Qualifizierungsstrategie abzuleiten – die nicht nur Wissen, sondern auch Kompetenzen umfasst – haben sie großen Chancen, die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter spürbar zu erhöhen. Und die sind schließlich der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Digitalisierung.

 

 

 

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Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview zum KODE® Brush Up 2019

Was ist eine Unternehmenskultur und welche Bedeutung haben Werte?

Prof. Dr. John Erpenbeck im Interview

Prof. Dr. John Erpenbeck ist einer der Verfahrensentwickler von KODE® und Initiator des Brush Ups. Beim diesjährigen Brush Up in Berlin hält er eine Keynote, in der es unter anderem um die Kultur in Unternehmen geht, die von Werten geprägt wird.

Stephan Coester hat im Interview bereits angekündigt, auf dem Brush Up auch das neue KODE®W vorstellen zu wollen. Wie hilft das Verfahren, an dessen Entwicklung Sie maßgeblich beteiligt waren, bei der Optimierung der Unternehmenskultur?

Mit KODE®W können die Werte von Individuen, Teams und Organisationen gemessen werden. Das Spannende dabei ist, vor allem die Differenzen zwischen den Mitarbeiter- und den Unternehmenswerten zu analysieren. Denn wenn ein Mitarbeiter völlig andere Werte hat, als sie der Unternehmenskultur zugrunde liegen, dann wird er sich im Unternehmen zwangsläufig schwertun. Bei der Wertemessung können verschiedene Haltungen, zum Beispiel in Bezug auf Gesundheitsvorsorge und Mitarbeiterbindung und viele andere überprüft werden.

Das Unternehmen gewinnt mit KODE®W wertvolle Einblicke, indem es die Wertehaltung seiner Mitarbeiter erfährt. Diese Erkenntnisse können dann dafür genutzt werden, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Der große Vorteil von KODE®W liegt in der Messung über die drei genannten Ebenen.

 

Herr Prof. Dr. Erpenbeck, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin halten Sie die Keynote mit dem Titel "Unternehmenskultur, Werteorientierungen und Kompetenzen". Was ist eigentlich eine Unternehmenskultur?

Der Kulturbegriff ist einer der am umfangreichsten diskutierten und am wenigsten klaren. Meiner Meinung nach hat Siegfried J. Schmidt es mit seiner Definition treffend zusammengefasst: "Kultur kann charakterisiert werden als Ausführungsprogramm für Sozialität auf der kognitiven, kommunikativen und sozial-strukturellen Ebene."

Die Kultur in Unternehmen entsteht durch die Wertehaltungen, die die einzelnen Mitarbeiter mitbringen und die sich im Unternehmen selbstorganisiert entwickelt. Eine Unternehmenskultur kann also nicht von außen auferlegt werden, indem beispielsweise Berater sie konzipieren und in schöne Worte hüllen. Die Selbstorganisation der Individuen führt dazu, dass jeder für sich Werte schafft, die sein Handeln bestimmen. Nicht nur im Privaten, sondern natürlich auch im Unternehmen. Kultur ist also ein Werteausdruck, auch die Unternehmenskultur.

 

Prof. Dr. John Erpenbeck

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine Veranstaltung, die mein Kollege Volker Heyse und ich erfunden haben, um die Kollegen, die KODE® benutzen, auf dem Laufenden zu halten, sie miteinander zu vernetzen, neue Ideen von Ihnen zu erhalten und um neue Ideen zu streuen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

High Potential

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

Die Besten unter den Besten

Welche Kompetenzen haben High Potentials und wie identifiziert und fördert man sie?

High Potentials sind die Besten unter den Besten. Besonders talentierte Nachwuchsführungskräfte, die einmal die Geschicke des Unternehmens leiten sollen. Ihr Talent zeichnet sich weniger durch Wissen, als vielmehr durch ausgeprägte Kompetenzen und Werte aus. Aufgabe des Talentmanagements ist es, diese begehrten Köpfe zu identifizieren, zu fördern und zu binden.

 

Was sind High Potentials?

Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von den Fähigkeiten, dem Wissen, den Kompetenzen und den Werten seiner Mitarbeiter beeinflusst. Als High Potentials werden Mitarbeiter – zumeist Nachwuchskräfte – bezeichnet, in denen Unternehmen ein besonders hohes Talentpotenzial sehen.

Auf Grundlage einer Studie der Harvard Business School und des International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), für die 45 weltweit agierenden Unternehmen befragt wurden, wie diese ihre Top-Talente identifizieren und fördern, wurde in der "Harvard Business Review" 2010 folgende Definition zu High Potentials veröffentlicht:

"High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization – more quickly and effectively than their peer groups do."

"High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

 

Werte und Kompetenzen machen den Unterschied aus

Gerade im Vergleich zwischen High Potentials und "gewöhnlichen" Fachkräften wird deutlich, wie entscheidend Werte und Kompetenzen für eine Führungspersönlichkeit sind. In einer zunehmend komplexeren und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Arbeitswelt kommt es weniger auf das Wissen selbst an, als auf die Fähigkeit in neuartigen, unvorhersehbaren und offenen Situationen selbstorganisiert handeln zu können. Genau dazu befähigen Kompetenzen, die bei High Potentials besonders ausgeprägt sind und sich gezielt (weiter-)entwickeln lassen.

Gleichzeitig kann nur jemand in den elitären Kreis der High Potentials aufgenommen werden, der zu der Kultur des Unternehmens passt – mehr noch: der sie verkörpert. Entscheidend hierfür sind die Werte, die ein Mitarbeiter mitbringt, und die, die ein Unternehmen als Unternehmenswerte definiert.

Untersuchungen haben ergeben, dass High Potentials bis zu 50 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als ihre Kollegen. Auch das steigert ihren Wert und rechtfertigt eine höhere Entlohnung.

 

High Potentials

Welche Kompetenzen haben High Potentials?

High Potentials werden von einem starken Erfolgswillen getrieben und kennen keine Versagensängste. Doch Spitzenleistungen allein, die sich bei High Potentials häufig bereits in der Ausbildung oder im Studium zeigen, reichen längst nicht aus. Die Forscher attestieren den Top-Talenten zum Beispiel einen deutlich ausgeprägteren Unternehmergeist, als anderen Mitarbeitern. Das ist beispielsweise daran erkennbar, dass sie selbst Ideen entwickeln und alles daran setzen, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden.

Die personalen Kompetenzen, die High Potentials meist schon ins Unternehmen mitbringen, stellen die Basis da. Sie haben weniger mit Bildung, als vielmehr mit Erziehung und Prägung zu tun. Dazu zählen Kompetenzen wie Disziplin, Lernbereitschaft, Selbstmanagement und die Offenheit für Veränderungen, aber auch Humor und Hilfsbereitschaft.

Trotz der Möglichkeit, Kompetenzen (weiter-)entwickeln zu können, scheint ein gewisses Kompetenzniveau unerlässlich. Denn die Studie belegt, dass Top-Talente ihre Fähigkeit intuitiv einsetzen. Sich wie ein High Potential zu verhalten, lässt sich deshalb kaum erlernen.

Neben Fach- und Methodenkompetenzen wie Lernfähigkeit, Fleiß, Fachwissen und Projektmanagement, spielen die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen eine wichtige Rolle. So ziehen High Potentials gleich vom ersten Tag mit, wollen selbst aktiv gestalten, geben wertvolle Impulse und arbeiten ergebnisorientiert. Viele Talente scheitern an den sozial-kommunikativen Kompetenzen, zu denen unter anderem Integrationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung und Experimentierfreude zählen.

Entscheidend ist zudem, dass High Potentials in der Lage sind, ihre Kompetenzen zu koordinieren und zu kombinieren. So fanden die Studienmacher heraus, dass Nachwuchskräfte mit einem enormen Potenzial negative Stimmungen im Team nicht einfach ignorieren, sondern proaktiv aufgreifen und lösen.

Insgesamt decken sich die in diversen Studien ermittelten Kompetenzen, über die High Potentials verfügen, mit den Kompetenzen im von Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck ausgearbeiteten KODE® KompetenzAtlas, der den KODE®-Verfahren zugrunde liegt.

 

Wie werden High Potentials identifiziert?

Unternehmen, die besser sein wollen als die Konkurrenz, sind auf High Potentials angewiesen. Insofern stehen sie auch was die Rekrutierung von Talenten angeht in einem ständigen Wettbewerb. Hinzu kommt, dass auf höheren Hierarchieebenen meist eine höhere Fluktuation herrscht. Unternehmen müssen stets genügend High Potentials in der Hinterhand haben, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können.

Verschärft wird der aufgrund des Fachkräftemangels ohnehin schon heftige "War of Talents" durch eine neue Lebenseinstellung, die die Generationen Y (1980 - 1993) und Z (ab 1994) verkörpern. Immer mehr junge Menschen sind nicht mehr dazu bereit, für ihre Karriere und ein hohes Einkommen ihre Freizeit und ihr Privatleben zu opfern. Berufliche Unabhängigkeit ist ihnen viel wichtiger, was zulasten der Mitarbeiterloyalität gehen kann. Die stetig steigenden Herausforderungen an Top-Manager sind mit dem Streben nach mehr Work-Life-Balance bisher nur bedingt in Einklang zu bringen.

Um High Potentials in der notwendigen Quantität und Qualität zu finden, müssen Unternehmen ein systematisches Talentmanagement betreiben. Das darf nicht nur darauf abzielen, externe und interne Top-Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu finden, sondern muss sich auch um ihre interne Entwicklung kümmern. Und nicht zuletzt ist das Talentmanagement auch für die Bindung der mit großem Zeit- und Kostenaufwand gewonnenen und qualifizierten High Potentials verantwortlich.

Schon im Rahmen der Bewerberauswahl können mit KODE® die Werte und Kompetenzen zukünftiger Mitarbeiter zuverlässig diagnostiziert werden. So kann sich das Talentmanagement auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens einen Überblick über das Talentpotenzial verschaffen und Top-Talente für die Förderung auswählen. Die in der Studie der Harvard Business School und des ICEDR befragten Unternehmen gaben an, dass sie etwa drei bis fünf Prozent der Belegschaft zu den High Potentials zählen. Sie müssen aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks frühzeitig erkannt und unmittelbar gefördert werden.

 

High Potentials

Wie werden High Potentials gefördert?

High Potentials haben Talent, sind aber noch keine geschliffenen Diamanten. Ihre Förderung ist deshalb ein extrem wichtiger Aspekt. Viele Unternehmen legen Förderprogramme auf und lassen den Top-Talenten zum Beispiel Coaching und Training zugutekommen. Dabei werden sie insbesondere auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet. Auch Mentoring-Programme, in denen sich bereits gestandene Manager um den Führungsnachwuchs kümmern, sind sehr beliebt.

Jack Zenger und Joseph Folkman, vom nach ihnen benannten Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung, sind jedoch der Meinung, dass mehr als 40 Prozent der Personen in Förderprogrammen für High Potentials dort nicht hingehören, wie sie in einem Gastartikel für die "Harvard Business Review" schrieben. Diese These beruht auf Daten von 1.964 Mitarbeitern dreier Organisationen, die als High Potentials eingestuft wurden. Zenger und Folkman bewerteten ihre Führungskompetenz anhand von 360-Grad-Bewertungen, die von direkten Vorgesetzten sowie aktuellen und ehemaligen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen abgegeben wurden. Im Schnitt hatte so jedes der vermeintlichen Top-Talente 13 Gutachter.

Oftmals wurden Personen, bei denen bestimmte Kompetenzen besonders hervorstechen, weil sie zum Beispiel über ein außerordentliches Fachwissen verfügen oder gern die Initiative ergreifen, voreilig zu High Potentials ernannt, obwohl sie in anderen, für Führungskräfte ebenfalls wichtigen Kompetenzfeldern enorme Defizite aufwiesen.

Diese Untersuchung macht deutlich, wie wichtig ein wissenschaftlich begründetes Verfahren zur Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung ist. Denn nur, wenn ein gewisses Grundpotenzial vorhanden ist und bekannt ist, welche Kompetenzen noch (weiter-)entwickelt werden müssen, macht die Investition in ein gezieltes Förderprogramm für High Potentials wirklich Sinn.

 

 

 

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Werner Sauter

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Werte- und Kompetenzmanagement beim DGFP // congress 2019

Am 3. und 4. September lädt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. zu ihrer großen jährlichen Veranstaltung, dem DGFP // congress 2019 im Westhafen Event & Convention Center Berlin.

Personalverantwortliche erwarten dort Diskussionen, Vorträge, Workshops, Fallstudien und weitere interaktive Formate. Das Motto #connectingHR spiegelt dabei ein wichtiges Ziel des Events wider: Die Vernetzung innerhalb der Teilnehmer und zwischen Teilnehmern und Experten aus KMU, Konzernen, Wissenschaft und Beratung.

 

Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation

Inhaltlich geben die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Verantwortung von HR-Managern für ihre Unternehmen und Organisationen, aber auch für die Gesellschaft, die Richtung vor. So stehen aktuelle HR-Themen wie Leadership, Mitbestimmung 4.0, Kompetenzmanagement, Rekrutierung und strategische Personalplanung auf dem Programm.

 

Werner Sauter beim KODE Brush Up 2018

Masterclass mit Prof. Dr. Werner Sauter

Auf ein Format und Thema sei an dieser Stelle gesondert hingewiesen: Am Vormittag des 3. September finden parallel fünf sogenannte „Masterclasses“ statt. Hierbei kann man als Teilnehmer in einer kleinen Runde zusammen mit einem Fachexperten drei Stunden lang konzentriert ein spezifisches Thema mit konkreten Fragestellungen bearbeiten.

Eine dieser Masterclasses wird geleitet von Prof. Dr. Werner Sauter, wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH und Vorstand der WeQ Alliance eG. Diese Masterclass steht unter dem Titel „Digitale Transformation mit WeQ Alliance: Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse entwickeln“. Hier dreht sich alles um die Frage, welche Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften durch neue Technologien und Formen der Zusammenarbeit benötigt werden.

 

Werte und Kompetenzen für selbstorganisierte Prozesse

Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Sauter, der WeQ Alliance und auch der KODE GmbH: In der agilen, dynamischen Arbeitswelt sind Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Werte wiederum dienen als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einem radikalen Wandel des Lernens: Das klassische „Vorratslernen“ von Wissen und Qualifikationen erfüllt nicht den Zweck, die Mitarbeiter und Unternehmen auf zukünftige, unbekannte Probleme vorzubereiten. Folglich wird ein Paradigmenwechsel erforderlich: Benötigt werden individuelle Werte- und Kompetenzziele, die in selbstorganisierten Lernprozessen umgesetzt werden.

 

 

 

 

Herr Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Berater und Senior Consultant der KODE GmbH. Er entwickelt mit Organisationen und Bildungsanbieter innovative Lernlösungen mit dem Ziel der selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung auf Basis der Ermöglichungsdidaktik. Er gestaltet und begleitet Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Learning Professionals und Führungskräfte in einem Social Blended Learning Arrangement. Gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck hat er eine Vielzahl von Fachbüchern zur Werte- und Kompetenzentwicklung veröffentlicht. Auf unserem KODE® Blog veröffentlicht er in regelmäßigen Abständen Beiträge zu den Themen Corporate Learning sowie Werte- und Kompetenzentwicklung.

Kreativität

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

Kompetenzen und ihre Bedeutung für kreatives Handeln

John Erpenbeck definiert:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbtorganisiertem, kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Mit der Zuschreibung von kreativ an eine Handlung enthält Kompetenz eine positive Konnotation.

 

Was ist kreatives Handeln?

Eine Handlung ist in unserem Sinn dann kreativ, wenn es durch das Handlungsresultat mindestens einem Element des beteiligten Systems besser, und allen anderen Elementen zumindest nicht schlechter ergeht. Es geht um Mehrwerte, die geschaffen werden, jenseits von Nullsummenspielen.

Sicher kann man sehr kreativ einen Mord planen oder ideenreich Steuern hinterziehen. Im Resultat geht es bei erfolgreicher Ausführung möglicherweise einem Element im System besser. Allerdings gibt es in diesen Fällen auch Elemente (das Opfer, die Allgemeinheit), denen es danach schlechter ergeht.

Mit Kreativität ist ausdrücklich nicht gemeint, dass Kompetenzen stets Gewinner und ausschließlich Friede, Freude und Eierkuchen erzeugen. Klassische Kompromisse sind meist eher banal und noch nicht kreativ. Führung muss beispielsweise auch unliebsame Entscheidungen treffen, Mitarbeitenden Grenzen aufzeigen oder „nein“ sagen können. Ergebnisgerechtigkeit im Einzelfall wird selten möglich sein, möglichst hohe Verfahrensgerechtigkeit über alle Einzelfälle hinweg ist dagegen anzustreben. Permanente Trost- und Kompensationsangebote sind ebenfalls banal und noch nicht kreativ.

 

 

Kreativität

Agilität als Handlungsresultat

Eine zusätzliche Perspektive von kreativ ergibt sich hier aus dem kybernetischen (ethischen) Imperativ des Konstruktivisten Heinz von Foerster:

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!

So gewendet findet kompetenzgetriebenes Handeln diejenigen Handlungs­optionen, die im Handlungsresultat optimal Flexibilität und Nachhaltigkeit ermöglichen. Und genau das will Agilität erreichen. Vor jeder Handlung steht eine manchmal bewusste oder meist unbewusste Entscheidung, so (und nicht anders) zu handeln. Entscheidungen legen fest und schränken auf eine Alternative ein. Besitzt eine gewählte Alternative zu wenige Handlungsspielräume, dann kann die Lösung von heute schnell das Problem von morgen werden.

Im Zusammenhang mit Agilität umfasst Kreativität auch die Fähigkeit zu Disruption, dem Finden radikal neuer Wege und der rückstandslose Abschied von überholten bisherigen Mustern. Erst eine in diesem Sinn positive Handlungsbilanz rechtfertigt den unternehmerischen Aufwand, sich mit Kompetenzen zu befassen und befördert agileres Handeln. Eine Mode allein – weil es chic ist und alle es tun – nicht.

 

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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KODE® im Gespräch: Evelin Krolopp über das KODE® Spiel

Das KODE® Spiel -
Ein unbefangener Einstieg in die Kompetenzentwicklung

KODE® im Gespräch mit Evelin Krolopp

Mit dem KODE® Spiel haben wir ein innovatives Instrument zur Unterstützung der Selbst- und Fremdreflektion für den Einsatz in Training, Beratung und Moderation entwickelt. Ziel ist es, das bewährte Konzept des KODE® Verfahrens spielerisch weiter zu entwickeln und so neben kognitiven auch intuitive Reflexionsprozesse zu nutzen. Es eignet sich sowohl für den Einsatz bei mit dem KODE® Verfahren vertrauten Personen und Gruppen als auch zur Einführung.

Im Interview erklärt Mit-Entwicklerin Evelin Krolopp die Chancen und Möglichkeiten des Spiels und welche Erfahrungen Sie bisher in der Praxis gemacht hat.

 

Was ist das KODE® Spiel?

Es ist im Grunde ein Kartenspiel, bei dem man in einer sehr spielerischen und schnellen Art und Weise das macht, was man sonst im aufwendigen Analyseprozess durchläuft. Es eignet sich wunderbar für ganz viele Bereiche. Prinzipiell für alle Bereiche, in denen man KODE® sonst auch einsetzt, aber mit einer sehr niedrigen Einstiegsschwelle. Man kann, gerade im Kick-off-Bereich oder bei Azubis und High Potentials, sehr schnell ein Gefühl dafür schaffen, dass Menschen unterschiedliche Kompetenzen haben. Jeder Spieler kann feststellen, welche Kompetenzen er mitbringt und woran diese festgemacht werden.

 

Gab es ein Schlüsselerlebnis, dass Sie auf die Idee gebracht hat, solch ein Spiel zu entwickeln?

Ein Schlüsselerlebnis gab es nicht, aber tatsächlich immer wieder Schwierigkeiten, wenn man Potenzialanalysen vorschlägt. Das ist oft zunächst nicht gewollt. Man steht regelmäßig vor der Herausforderung, dass noch der Personalrat oder der Betriebsrat überzeugt werden muss. Hier ist die Hemmschwelle häufig sehr hoch.

Wir haben uns gesagt: Es muss auch anders gehen, es muss eine andere Möglichkeit geben. Und spielerisch ist einfach immer schön, denn alle Menschen haben ein Spiel-Gen in sich. Das haben wir auch in unserem KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018 gespürt. Auf einer Skala konnten die Teilnehmer eintragen, wie viel Spaß sie beim Spielen hatten. Die Punkte lagen alle am höchsten Ende der Spaß-Skala. Es ist einfach etwas, was man gerne macht. Es ist emotionaler, als einen Fragebogen auszufüllen. Das Spiel ersetzt den Fragebogen natürlich nicht, aber wenn ich schon so eine Emotionalität dabeihabe und meine Kollegen mir zum Beispiel sagen, ich bin ganz besonders im Beziehungsmanagement, dann ist das für mich etwas Schönes und etwas Wertvolles. Dann wird die Nutzung des Fragebogens erleichtert.

 

 

KODE Spiel

 

Wie sieht das Spiel in der Praxis aus?

 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das KODE® Spiel zu spielen. Wir haben zum Beispiel auf dem Brush Up 2018 eine Variante ausprobiert:

Jede Kompetenz, die im KompetenzAtlas vorhanden ist, wird von einer Karte repräsentiert. Auf dieser steht ein Satz, der die Bedeutung der jeweiligen Kompetenz transportiert. Er ist als Feedbacksatz formuliert, also „Ich schätze an Dir, dass Du…“, dann folgt die Kompetenzbeschreibung. Die Kompetenz wird so mit etwas Positivem verknüpft.

Die Verteilung der Karten ist auf unterschiedliche Weisen möglich.  Zum Beispiel in fünf verschiedenen Schritten: Erst gibt es eine wahllose Auswahl. Ich ziehe fünf Karten und muss dann gucken, ob sie zu mir passen oder nicht. Und dann geht es los, dass die Teilnehmer miteinander aushandeln: Was ist deine Karte, was ist meine. Du hast die Karte „Organisationsfähigkeit“, die passt viel besser zu mir, aber ich habe eine Karte, die passt viel besser zu dir. Dann wird getauscht und man kommt spielerisch ins Gespräch über Kompetenzen. Das lässt sich sonst ganz schwer machen und hier ist man auf einmal mittendrin. Das ist eine wunderbare Teamentwicklungsmöglichkeit, aber auch im Einzel-Coaching möglich. Es ist eine Chance, die Diversität und Pluralität von Gedanken im Team erlebbar zu machen und positiv zu konnotieren. Es bringt jeder im Team etwas mit und wir brauchen alles, um gut funktionieren zu können. Um das zu zeigen, eignet sich das Spiel optimal.

 

Wie ist die Akzeptanz der Teilnehmer und Teilnehmerinnen?

Die Hemmschwelle für Kompetenzentwicklung ist mit dem KODE® Spiel sehr niedrig, weil es ein spielerischer Ansatz ist. Ich habe bisher nicht erlebt, dass jemand gesagt hat: „Da mache ich nicht mit. Das finde ich doof.“ Ich höre immer wieder, dass es Spaß gemacht hat. Man ist dann ganz stolz, wenn man am Ende des Spiels drei Karten vor sich liegen hat, die einen beschreiben. Man bekommt positive Rückmeldung, das ist schön für die Teilnehmer.

 

Wie war das Feedback zum KODE® Spiel Workshop auf dem Brush Up 2018?

Erst eimal haben wir ein begeistertes Feedback bekommen. Spannend war auch der Hinweis, man könnte das Spiel auch nutzen, um Sollprofile zu erstellen. Dazu hatten wir uns noch keine Gedanken gemacht, aber das haben wir mitgenommen. Entsprechend können wir uns auch noch eine Spielidee dazu einfallen lassen. Meine Vision ist, dass es ein Forum der Spielnutzer gibt, die sich austauschen: Wo habe ich das wie angewendet, mit welchem Ergebnis und welche Spielideen entwickeln sich daraus? Ich denke, dass das KODE® Spiel noch unendlich erweiterbar ist, durch alle, die es nutzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

 

Erfahren Sie mehr!

Das KODE® Spiel verbindet das wissenschaftlich
fundierte Analyseverfahren KODE® mit spielerischer Leichtigkeit.
Ob in der Beratung von Teams oder von Einzelpersonen gelingt
mit dem KODE® Spiel ein spielerischer Einstieg
in das Denken in Kompetenzen, Stärken und Potenzialen.
Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Erfahrung

Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen

Der Situations- und Handlungsbezug von Kompetenzen

Prof. Dr. John Erpenbeck, dessen Überlegungen auf der Selbstorganisation aufbauen, zeigt auf, dass sich Kompetenzen bilden aus Fähigkeiten, die besonders aus Erfahrung und Wissen entstehen, immer in Kombination mit Bereitschaften, die aus Willen und verinnerlichten Werten erwach­sen.

Darüber hinaus definiert Erpenbeck:

Kompetenzen sind Fähigkeiten zu selbstorganisiertem kreativem Handeln in neuartigen Situationen.

Eine Gegenüberstellung, was alles (noch) nicht Kompetenz ist, soll helfen, diese einfach anmutende Definition besser zu erfassen. Dadurch soll eine einseitige Verengung des Kompetenzbegriffs auf zu wenige Faktoren vermieden werden.

 

Kompetenzen sind...

...und nicht/noch nicht...

Fähigkeiten

Persönlichkeitseigenschaften, formale Qualifikationen (Zeugnisse), Verweildauer in einer Funktion

zu selbstorganisiertem

selbstverantwortet, selbstgesteuert, ggf. auch mit Selbstüberwindung

fremdorganisiert, erzwungen, reaktiv, reflexartig, alternativlos, nchgeahmt, routinehaft, gewohnt, traditionell (schon immer so)

und kreativem

disruptiv, lösungsorientiert, ideenreich, verbessernd, ermöglichend, erfinderisch, experimentierend, originell, annehmbar

problemorientiert, aktionistisch, abweisend, verschlimmernd, verhindernd, boykottierend, begründend, verteidigend, grotesk, absurd, nutzlos

Handeln

einschließlich Denken und Entscheiden

Absichtsbekundigungen und Lippenbekenntnisse,

Möglichkeitsformen und Konjunktive,

Denk-, Entscheidungs- oder Handlungsunfähigkeit (Paralyse)

in neuartigen (VUCA)

zieloffen, mehrdeutig, unsicher, herausfordernd, belastend, emotional labilisierend

bekannt, alltäglich, einfach, linear

Situationen

stimmig, passend, adäquat, angemessen

unabhängig von der wertenden Perspektive auf die Konstellation von Gegebenheiten, Umständen, Sachzwängen etc. in der Umwelt, die zum Handeln anregt

 

Kompetenzen sind besondere Fähigkeiten

Entsprechend bezeichnet Erpenbeck es auch ausdrücklich als falsch, Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften zu beschreiben. Persönlichkeitsmerkmale führen den Anspruch auf Allgemeingültigkeit mit und weisen keinen Situations- und Handlungsbezug auf. Fähigkeiten dagegen werden erst im situativen Handeln manifest.

Kompetenzen setzen einen Akteur, als Individuum mit seinen Werten (und meinetwegen auch mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen) und aus seiner Funktion und Rolle heraus, in Bezug zu der vorgefundenen oder gebotenen Situation und zu seiner konkreten Handlung. Der Blick auf Kompetenzen anstatt auf Persönlichkeitseigenschaften vermeidet eher, Menschen in Schubladen zu stecken, ist also humaner und auch unternehmerisch angemessener. Zudem verhindern Stereotypisierungen und Zuweisungen von Eigenschaften ziemlich erfolgreich agileres Handeln.

 

Handlungen realisieren Werte

Nichts tun kann entweder der Ausdruck von Handlungsunfähigkeit (Paralyse) oder aber eine Handlungsform sein. Entweder als reaktive Gewohnheit, sich in herausfordernden Situationen routinemäßig zurückzuhalten, weil man es eben nicht besser weiß, es schon immer so gemacht hat, keine besondere Lust hat, oder sich nicht (zu)traut, anders als bisher zu agieren. Oder es kann als proaktiv-kreatives Unterlassen Kompetenzhandeln sein, um beispielsweise stabilisierend eine Situation nicht weiter zu verändern, sie deeskalierend zu entspannen oder eskalierend zuzuspitzen. (Beispielsweise nach dem Motto: Ich würde der anderen zwar gern meine Meinung geigen, sage aber bewusst nichts, damit es nicht noch schlimmer wird. Sonst kommen wir nie zu einem Ergebnis…)

Jede Realisierung ist der Tod der Absicht.

(Pius Hütehund in Kreuser, Karl (2018): Der Hirtenkönig, Unterföhring.)

Handlungen realisieren Werte. So leisten Kompetenzen und Agilität aktive Sterbehilfe für Symbiosen nebst ihren Werten, den verdeckten Gewinnern, die am Bisherigen festzuhalten versucht haben. Das kann Widerstände erzeugen, Beharrungsenergien und Rückhaltekräfte mobilisieren, ist jedoch agiler: Die Disruption und das Hinterfragen bis hin zum Verwerfen bisher sinnvoller Hypothesen, um in ein neues Handeln zu kommen, das einer radikal veränderten Situation besser gerecht wird.

Es wäre ein Fehler, Herausforderungen einer Welt 4.0 ungeprüft mit Handlungsmustern aus der Welt 3.0 zu bearbeiten.

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

 

 

 

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Spielerische Selbstreflexion und Kompetenzentwicklung mit dem KODE® Spiel

Spielerische Selbstreflexion und Kompetenzentwicklung

mit dem KODE® Spiel

KODE® ist das einzige Verfahren, welches die vier Basiskompetenzen direkt messen kann. Damit liefert es eine wichtige Grundlage für die Selbstreflexion, die wiederum Voraussetzung der Kompetenzentwicklung ist. Selbstreflektierte Menschen sind in der Lage, das eigene Verhalten bewusst wahrzunehmen, zu analysieren und notwendige Verhaltensänderungen vorzunehmen. Wer seine Stärken, Schwächen, Neigungen und Besonderheiten kennt, hat gute Voraussetzungen, um Erfüllung im (Berufs-)Leben zu finden. Trotzdem scheuen sich einige Menschen davor, Tests auszufüllen oder haben Ängste vor dem Ausgang einer „Bewertung“. Hier bietet das KODE® Spiel eine Möglichkeit, diese Ängste zu überwinden und sich spielerisch auf eine Selbstreflexion einzulassen. Im letzten Wintersemester haben meine Studenten im Fach Bewerbungstraining das KODE® Spiel genutzt, um ihre Vorstellungen und beruflichen Wünsche besser zu verstehen und so gezielter die eigene berufliche Laufbahn bewusst gestalten zu können.

Sich an einen Spieltisch zu setzen und die Karten in die Hand zu nehmen, hat alle sofort in den Spielemodus versetzt. Gelächter kam auf, es wurde sich entspannt zurückgelehnt, oder versucht „eine Runde Skat zu kloppen“. Dann gab es die erste Spielanweisung. Karten wurden sortiert, über Kompetenzbeschreibungen diskutiert und passende Karten für sich gefunden oder als eher weniger passend abgelehnt. Das fiel allen noch sehr leicht und alle waren mit den meisten Karten auf der Hand und deren Kompetenzbeschreibungen für sich zufrieden.

 

 

In einer zweiten Runde ging es darum, die Karten so untereinander zu tauschen, sodass jeder das für sich passende Blatt auf der Hand hat. Eine Kompetenzbörse war angeschoben. Zunächst noch verhaltend diskutiert, wurden erste Handelsbeziehungen zunehmend heftiger. Die Gruppe hatte die Aufgabe allein zu lösen und erreichte am Ende eine Einigkeit. Das war nicht einfach, jedoch war am Ende jeder überzeugt, die für diese Gruppe beste Verteilung gefunden zu haben.

Was war passiert? Hatte jeder zu Beginn seine passenden Verhaltensweisen ausgewählt, waren die Emotionen noch sehr gering. Im Tausch, und damit in der Auseinandersetzung, wer welche Beschreibung eher verdient hatte, erschien allen eine bestimmte Karte wie ein „Schwarzer Peter“. Keiner wollte sie haben. Jetzt ging die Diskussion los. Jeder versuchte zu beschreiben, warum gerade diese Karte zu jemand anderem am besten passt. Ein Student erhielt hier sehr viel positives Feedback zu dieser Kompetenzbeschreibung. Er selbst hat dieses Verhalten bei sich gar nicht so stark ausgeprägt gesehen,  letztendlich aber eingesehen, dass diese Beschreibung wohl doch am ehesten zu ihm passt.

In der darauffolgenden Reflexionsphase des Spiels erzählte dieser Student, dass ihm erst zum Schluss klar wurde, dass alle Kommilitonen am Tisch gleiche oder sehr ähnliche Karten auf der Hand hatten und damit für einen zukünftigen Arbeitgeber schwer zu unterscheiden wären. Das aber diese eine Kompetenzzuschreibung, die er auf der Hand hatte, gar kein „Schwarzer Peter“ war, sondern das Blatt, welches ihn aus der Gruppe hervortreten lässt und ihn damit zu einem besonderen Bewerber werden lässt. So wurde aus dem vermeintlichen „Schwarzen Peter“ eine „Goldcard“ für diesen Studenten.

 

Ein Beitrag von KODE® Spiel Mitentwicklerin Dr. Ines Tetzlaff.

 

 

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Neue Perspektiven werden eingenommen,
neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.