tugenden

Dr. Reinhard Slanic über die Einheit von Tugenden und Kompetenzen

 

 

3. Platz beim KODE® Best Practice Award 2019

Dr. Reinhard Slanic über die Einheit von Tugenden und Kompetenzen

Wie bereits im Vorjahr sicherte sich Dr. Reinhard Slanic von der Theresianischen Militärakademie beim diesjährigen KODE® Best Practice Award den dritten Platz. Im Interview erläutert der Oberst, warum Tugenden für die Offiziersausbildung von zentraler Bedeutung sind und wie sie in der Militärakademie analysiert werden.

 

Herr Dr. Slanic, herzlichen Glückwunsch zur Verteidigung des dritten Platzes beim KODE® Best Practice Award. Warum war es Ihnen wichtig den Zusammenhang zwischen Kompetenzen und Tugenden herzustellen?

Das Projekt, mit dem ich im Vorjahr gewonnen habe, hat sich rein um die Kompetenzentwicklung gedreht. Im Laufe der Projektumsetzung ist klar geworden, dass es zum Teil Verständnisschwierigkeiten gibt, weil Kompetenzen für viele, die an der Kompetenzentwicklung arbeiten, etwas Neues sind.

Da ich selbst schon lange im militärischen System zu Hause bin, habe ich mich daran erinnert, dass es noch etwas anderes gibt, das eigentlich schon viel länger Gültigkeit besitzt. Es gibt sittliches Verhalten in Form von Tugenden, die festgeschrieben sind. Nicht nur bei uns im Militär, sondern auch in anderen Betrieben. Zum Beispiel in allgemeinen Dienstvorschriften, Verhaltensvorschriften, Grußpflichten, etc. Das stellt für mich eher etwas Mikroskopisches dar. Ich glaube, die Kompetenzdiagnostik wird durch diese Tugenden ergänzt.

Im Kompetenzerwerb stecken viele Verhaltensdefizite, die vor allem im militärischen Bereich gefordert sind. Für die habe ich versucht etwas zu finden, womit man diese Lücke schließen kann. Bereits vor fünf Jahren haben wir uns auf einem Symposium theoretisch und wissenschaftlich mit dem Thema Tugenden und Kompetenzen auseinandergesetzt. Dabei haben wir auch den Kompetenzatlas nach Heyse und Erpenbeck behandelt.

Der Anstoß dafür, dass aus den theoretischen Gedanken ein praktisches Projekt wurde, gab die Problematik, dass wir über das Vorleben der jungen Leute, die sich bei uns bewerben, um in die Offiziersausbildung aufgenommen zu werden, nichts wissen. Ihre Tätigkeiten und Leistungen sind lediglich in quantitativer Form niedergeschrieben, nämlich in Form von Zeugnissen und anderen Beurteilungen.

Mir stellte sich deshalb die Frage, wie ich Informationen über die Personen bekomme, die zu uns kommen will. Und zwar am besten vom ehemaligen Vorgesetzten. Die Lösung war die Entwicklung eines Fragebogens, der die Kardinaltugenden mit den entsprechenden Verhaltensformen abbildet. Das hat in der Praxis super funktioniert. Das heißt, die Vorgesetzten haben gute und gültige Aussagen getroffen, so dass wir uns ein Bild von der Person machen konnten.

Was nun folgen wird, ist ein zusätzlicher Referenzbogen. Wenn die betroffene Person nach der Ausbildung in das Berufsfeld eintritt, wird dieser Referenzbogen ausgefüllt, der sich wiederum auf die Tugenden bezieht und natürlich in Verbindung zu den Kompetenzen steht. Somit weiß auch der nächste Vorgesetzt, wer zu ihm kommt.

Das eine ist also die wissenschaftliche Fundamentierung gewesen. Althergebrachte, leicht verständliche Verhaltensform gegenüber den Handlungsdispositionen der Kompetenzen. Durch die Fragebögen bekommen wir nun ein konkretes Bild von den Personen, die sich bewerben.

 

Das Ziel ist es also, einen besseren Überblick darüber zu bekommen, welche Tugenden und Kompetenzen eine Person mitbringt, die sich um einen neuen Posten bewirbt?

Ja, genau. Wir haben festgelegte Leitbilder, in denen es immer wieder um Verhaltensnormen geht, die über die betriebliche Notwendigkeit hinaus formuliert sind. Wenn ich zum Beispiel sage, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen sollen, dann hat das Wohlfühlen nichts mit Kompetenzerwerb zu tun, sondern ist ein Verhaltenszustand. Deshalb haben wir die Kompetenzen mit den Tugenden ergänzt.

 

Welche Rolle spielen Werte für Tugenden?

Werte sind für mich ebenfalls Verhaltensdispositionen, die sehr viel mit der Einstellung zu tun haben. Wenn es um systemische Werte geht, stellt sich die Frage, welche Werte das Unternehmen und welche Werte jeder für sich persönlich hat. Wenn man differenziert, sind die Tugenden im Vergleich zu den Werten eigentlich die sittlichen Verhaltensmuster, die von der Gesellschaft geprägt bzw. bestimmt werden. Fleiß und Disziplin zum Beispiel sind Sekundärtugenden, die ja schon vorgelebt werden. Das heißt, die bringe ich schon mit.

Wenn Organisationen sich für ein Wertemanagement entscheiden, dann stehen die Werte im Mittelpunkt, die die Organisation für sich ausformuliert hat. Und wenn ich einen Teambuilding-Prozess vorantreibe, dann will ich eigentlich von jedem Einzelnen mehr oder weniger eine Wertesystematik oder Wertezugehörigkeit haben, damit letztlich das Team gut wird. Denn die Werte des Einzelnen sind die Summe des Teams. Das heißt jetzt aber nicht, dass ich mein sittliches Verhaltensmuster ablegen muss. Das kann ich behalten.

Wir haben mit unserem Fragebogen die Tugenden abgefragt. Wenn der Bewerber diesen nicht entsprochen hat, ist er aufgrund dieses Defizits nicht genommen worden. Bevor die Tugenden vor der Einstellung geprüft wurden, war es ja auch so, dass gegebenenfalls Konsequenzen gezogen wurden. Pflichtbewusstsein und Pünktlichkeit sind zwei typische militärische Tugenden. Wenn die jemand nicht besitzt, dann gibt es zwar das Regulativ der disziplinären Maßnahmen, aber wenn das ungeeignete Verhalten überhandnimmt, dann ist die entsprechende Person nicht mehr tragbar und muss entlassen werden. So wird das im Endeffekt auch gelebt.

Natürlich kann man Pünktlichkeit bis zu einem gewissen Grad lernen und jemanden in die richtige Richtung lenken. Aber wenn er niemals auch nur einen Hauch von Pflichtbewusstsein hatte, kann ich ihn nicht um 180 Grad drehen. Und so ist es bei den Kompetenzen ja auch. Für ihre Entwicklung muss eine gewisse Grundlage vorhanden sein. Es geht ja nicht darum, ob eine Kompetenz vorhanden ist oder nicht. Sondern welche mehr und welche weniger stark ausgeprägt sind.

 

Es wird also mithilfe des Verfahrens geschaut, ob die notwendigen Tugenden vorhanden sind oder nicht. Wenn das nicht der Fall ist, wird aber kein Entwicklungsprozess gestartet, um die fehlenden Tugenden zu fördern?

Genau. So ein Tugenderwerb kann drei, vier, fünf Jahre dauern und die Zeit dafür ist einfach nicht da. Wer unpünktlich ist, der hat vielleicht schon sein ganzes Leben eine laissez faire Ausbildung genossen, das kann man nicht in ein paar Tagen ändern. Unpünktlichkeit ist beim Militär – und wahrscheinlich bei allen anderen Organisationen auch – ein Faktor, der ein No-Go ist. Wohingegen bei den Kompetenzen das Gleiche gilt: Wenn keine vorhanden sind, brauche ich das Fördern nicht anfangen.

 

Welche vier Kardinaltugenden, im Sinne von Potenzialen bzw. Charaktereigenschaften, haben Sie welchen vier Grundkompetenzen gegenübergestellt?

Dem Feld der personalen Kompetenz wurde die Treue zugeordnet. Die Kardinaltugend im sozial-kommunikativen Kompetenzbereich ist die Kameradschaftlichkeit, die viel mit Gerechtigkeit zu tun hat. Sie bringt ein faires und gerechtes Miteinander zum Ausdruck. Da geht es eigentlich um das Beziehungsmanagement. Wie ich also mit anderen umgehe.

Im Kontext der Aktivitäts- und Handlungskompetenz steht die Tugend Tapferkeit. Und die Disziplin wird der Fach- und Methodenkompetenz zugeordnet. Sie wird hier allerdings etwas anders definiert als zum Beispiel bei der personalen Kompetenz, bei der sie auch vorkommt. Es geht nicht nur um Fachwissen allein, sondern eine disziplinierte Methodik bei dessen Anwendung.

Von diesen vier Verhaltensbeschreibungen wurden vier Grundfragen abgeleitet und dem Fragebogen zugrunde gelegt. Der Fragebogen umfasst insgesamt 16 Fragen in vier Bereichen, die mit einer Einschätzung von eins bis sechs beantwortet werden können. Die jeweilige Beurteilung, die ein Vorgesetzter tätigt, muss natürlich begründbar sein.

 

Bei der Beurteilung der Tugenden spielt in der Militärakademie die Beobachtung eine wichtige Rolle. Welche Maßnahmen ergreife Sie, um durch Beobachtung beurteilen zu können?

Wir haben auf der einen Seite die Beobachtungen der Vorgesetzten, die ja viel länger dauern. Der Vorgesetzte führt die Person zwei, drei Jahre und kann alle vier Bereiche über einen langen Zeitraum intensiv beobachten.

Unser Ziel ist es aber jetzt in weiterer Folge auch vor der Ausbildung Situationen zu schaffen, in denen das Verhalten beurteilbar gemacht wird. Das heißt, wenn es um die Tapferkeit geht, die zum Beispiel durch Mut und eine gewisse Risikobereitschaft zum Ausdruck kommt, muss eine Handlungssituation geschaffen werden, in der die Person gefordert wird und sich diesbezüglich beweisen kann.

Diese kurze Sequenz von drei bis vier Monaten, in denen die Beobachtung vor der Ausbildung stattfindet, ist zwar nur ein kleiner Ausschnitt, der die Lagebeobachtung nicht ersetzen wird, aber ich bekomme in dieser Zeit einen guten ersten Eindruck, der realen Handlungssituationen entstammt.

Diese Handlungssituationen zu schaffen ist die größte Herausforderung. Am schwierigsten wird das sicherlich bei der Treue sein, wo es um die personale Kompetenz der Loyalität geht. In drei bis vier Monaten zu entscheiden, ob ein Bewerber treu, zuverlässig und der Organisation gut gesinnt ist, ist eine schwierige Aufgabe. Kameradschaftlichkeit und Disziplin lassen sich da schon einfacher beurteilen.

 

In welchem Bereich haben Sie durch die Auswertung der Fragebögen die größten Defizite bei den Bewerbern für die Offiziersausbildung festgestellt?

Das größte Defizit, das die Offiziersanwärter in unserem Studiengang im Moment haben, ist eine den Anforderungen entsprechend zu geringe sozial-kommunikative Kompetenz im Bereich der Kameradschaft. Das liegt daran, dass ihnen gewisse andere Dinge im persönlichen Bereich einfach wichtiger sind. Diese Priorisierung ist zwar schön, aber es muss auch die Kameradschaftlichkeit gelebt werden. Diejenigen, die dieses Defizit haben, arbeiten daran und schaffen es auch, sich besser mit anderen auszutauschen, zu kooperieren und sich gegenseitig zu unterstützen.

 

Wie gelingt es im straff organisierten und stark hierarchisch geprägten Militär Freiräume für die Selbstorganisation zu schaffen, die ja elementar für die Entwicklung von Kompetenzen respektive Tugenden ist?

In den drei Jahren der Ausbildung führen wir mit jeden Auszubildenden jedes Jahr Kompetenzbilanzgespräche. Ein Offiziersanwärter hat also jeweils ein Jahr Zeit, selbst Wege zu finden, wie er die Kompetenzen stärkt, die er braucht. Wenn die Institution das für notwendig und richtig hält, gibt es theoretisch auch die Möglichkeit, das im Rahmen von Ausbildungssequenzen, Coaching oder ähnlichem zu tun. Das ist bisher aber noch nicht vorgekommen, weil die Personen es immer selbst hinbekommen haben.

Das ist nicht zuletzt der Beratung seitens des KODE®-Beraters zu verdanken, die ein wichtiges Instrument ist. Denn hier werden den Personen Vorschläge gemacht, wo sie sich ihre individuellen Kompetenzen erwerben können.

Dass es selbstorganisiert so gut klappt, liegt auch daran, dass es im Interesse der Anwärter selbst ist. Jetzt kommen wir nämlich wieder in das Hierarchische. Denn der Erfolg der Kompetenzentwicklung entscheidet natürlich auch über den Verbleib oder Nicht-Verbleib in der Offiziersausbildung.

Wenn der Wille der Veränderung nicht erkennbar ist, ist die Person für uns in weiterer Folge nicht tragbar. Denn sie zeigt damit ja, dass sie nicht veränderungswillig oder leistungsfähig ist. In der Regel haben die Personen, die sich in der Ausbildung befinden, also ohnehin eine gewisse Grundmotivation sich diesbezüglich zu engagieren, weil sie wissen, dass das auch über ihre weitere Karriere entscheidet.

 

 

 

Das neue Lehrbuch ist da:

Kompetenzmanagement mit System

Theorie und Anwendung der international bewährten KODE®-Verfahren.

2019,  Kompetenzmanagement in der Praxis,  Band 13,
256  Seiten,  broschiert,  mit zahlreichen, meist farbigen Abbildungen,
39,90 €,  (32,00 € bis zum 31.10.2019),
ISBN 978-3-8309-3972-6

Workshop KODE® Brush Up 2019

KODE® Brush Up 2019: Erkenntnisse & Impulse aus den Praxis-Workshops

KODE® Brush Up 2019

Erkenntnisse & Impulse aus den Praxis-Workshops

 

Beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin standen den Teilnehmern vier verschiedene Praxis-Workshops zur Auswahl, die die Möglichkeit gaben, neue Impulse zu sammeln. In diesem Artikel haben wir die wichtigsten Erkenntnisse aus den Workshops für Sie zusammengefasst.

 

Praxis-Workshops

 

Günther Reifer und Gerrit van Doorn (Terra Institute GmbH)

System W: Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen

Im Mittelpunkt des Workshops stand die Frage, wie sich Achtsamkeit, Nachhaltigkeit und Kompetenzentwicklung miteinander verknüpfen lassen. Um diese Frage zu klären, wurde viel über den Nachhaltigkeitsbegriff diskutiert.

Bei der Frage, wie Unternehmen nachhaltiger werden können, waren sich alle Workshop-Teilnehmer schnell einig: Organisationen selbst verändern nichts, sondern es sind die Menschen in Organisationen, die Veränderungen bewirken können. Unternehmen selbst haben häufig keine Kultur der Veränderung, weil sie viel zu sehr auf Effizienz getrimmt und ihren Stakeholdern verpflichtet sind.

Dabei ist die Fähigkeit zur Veränderung unverzichtbar, wenn Unternehmen in einer so schnelllebigen Welt wie der unseren wettbewerbsfähig und erfolgreich bleiben wollen. Mitarbeiter aller Hierarchiestufen leiden häufig an einem Mangel an Selbstwirksamkeit. Ihnen ist nicht bewusst, wie sehr ihr achtsames Handeln zu Veränderungen führen kann. Unternehmen müssen das Quer- und Umdenken ihrer Mitarbeiter fördern, damit sich neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle entwickeln und etablieren können.

Veränderung beginnt selten auf der Ebene der Unternehmenslenker (Top-down), sondern in der Regel im Kleinen – also von unten (Bottom-up). Wenn Mitarbeiter achtsamer sind und nachhaltiger agieren, kann eine Change-Kultur realisiert werden, die den Veränderungsprozess trägt. Um Mitarbeiter dazu zu bringen, spielt die Emotionalisierung eine zentrale Rolle. Visionen müssen sichtbar und im Idealfall haptisch sein. Denn die tägliche Konfrontation damit schärft die Selbstwirksamkeit auf allen Ebenen. Letztlich funktioniert Veränderung nur über Beteiligung und Partizipation.

Kompetenzmodelle müssen sich folglich an den Bedarfen der Zukunft ausrichten und nicht Lösungen für Probleme der Vergangenheit liefern.

 

Praxis-Workshops

 

Stephan Coester (KODE GmbH)

Position Finder: Werte- und Kompetenzmanagement

Im Rahmen des Workshops von KODE®-Geschäftsführer Stephan Coester wurde die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene thematisiert, die mit dem neuen Position Finder möglich ist. Dabei wurden verschiedene Anwendungsszenarien durchgesprochen, die von der Standortbestimmung über das Werteleitbild bis hin zum Personalmarketing reichen. Auch bei der Übernahme von Unternehmen kann es sinnvoll sein zu schauen, ob die Kultur des Übernahmekandidaten zur bisherigen Organisation passt.

Vor allem aber bestand unter den Workshop-Teilnehmern Einigkeit darin, dass der Position Finder ein tolles Instrument ist, um den Blick nach innen zu richten. Also auf die Dinge, die ein Unternehmen selbst verändern kann, statt immer nur die Außenwelt für Umstände und Misserfolge verantwortlich zu machen. Der Position Finder hilft also aktiv, Verantwortung zu übernehmen.

Gleichzeitig kam aber auch die Frage auf, wie viel Transparenz bezüglich der Werte und Kompetenzen in einem Betrieb überhaupt gewünscht ist. Denn wenn Werte und Kompetenzen erst einmal bis in Detail sichtbar werden, wirft das zwangsläufig die Frage auf, was mit dieser Erkenntnis zu tun ist. Gerade dann, wenn die Ergebnisse schockieren und plötzlich Handlungsbedarf sichtbar wird. Hier bedarf es vor allem dem Engagement der Geschäftsleitung und die frühzeitige Einbindung der Führungskräfte.

Insgesamt kamen die Gruppen unabhängig voneinander zügig zur Diskussion darüber, was Werte eigentlich sind. Ein Beleg dafür, dass der Wertebegriff noch lange nicht so griffig und selbstverständlich ist wie der Kompetenzbegriff, von dem heute fast jeder eine Vorstellung hat.

Außerdem wurde hinterfragt, ob Wertekonzepte nicht immer auch stark geprägt sind von ihren Entwicklern, die darin unweigerlich Bedeutungsbilder zeichnen, die von ihren eigenen Werten geprägt sind. Und nicht zuletzt fand in dem Workshop ein intensiver Austausch darüber statt, wie sich Werte in der Praxis entwickeln lassen.

 

Praxis-Workshops

 

Werner Sauter (KODE GmbH)

Personal Learning Journey: Agile Werte- und Kompetenzentwicklung

Im Mittelpunkt des Workshops von Prof. Dr. Werner Sauter stand die sich wandelnde Rolle der Personalentwicklung, die die Bildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter bisher zentral geplant und vorgegebene hat und sich nun einer neuen Problemstellung ausgesetzt sieht: Wie können Menschen in Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet werden, die wir heute selbst noch nicht kennen?

Das Ziel kann nicht mehr darin bestehen, das Personal zum Vorratslernen zu zwingen, sondern ihnen muss ermöglicht werden, sich ihre Kompetenzen selbstorganisiert anzueignen um die Herausforderungen der Zukunft eigenverantwortlich meistern zu können.

In der Gruppendiskussion waren sich alle Workshop-Teilnehmer einig, dass es dafür einen wirklichen Paradigmenwechsel in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung braucht. Weg von einheitlichen Curricula, die für alle Mitarbeiter gelten, hin zu individuellen Werte- und Kompetenzzielen, die die Voraussetzung für einen eigeninitiativ gestalteten Lernprozess sind.

Die große Herausforderung dabei ist, dass die Mitarbeiter allesamt aus einer fremdgesteuerten Lernkultur kommen. Es reicht deshalb nicht aus, ihnen ein neues Lernsystem zu präsentieren und darauf zu hoffen, dass es genutzt wird. Stattdessen braucht es eine Methode wie das Social Blended Learning, bei der die Teilnehmer gemeinsam einen selbstorganisierten Lernprozess planen und in einem Praxisprojekt bearbeiten. Wichtiger Bestandteil dabei sind regelmäßige Rückmeldungen von Lernpartnern und die Unterstützung durch erfahrene Lernbegleiter.

In der Diskussion wurde deutlich, dass insbesondere die Führungskräfte bei diesem zukunftsweisenden Lernkonzept eine zentrale Rolle einnehmen. Sie müssen das Konzept mittragen, indem sie mit ihren Mitarbeitern auf sie zugeschnittene Praxisprojekte vereinbaren, damit diese sich während des aktiven Tuns die für die Zukunft notwendigen Kompetenzen aneignen können.

Es ist deshalb durchaus sinnvoll, als Erstes bei den Führungskräften im Unternehmen anzusetzen. Im Idealfall machen sie ihre eigene Lernerfahrung mit dem Social Blended Learning, so dass sie den Erfolg am eigenen Leib spüren. Das steigert die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen. Ein Prozess der Zeit, Ausdauer und Hartnäckigkeit voraussetzt.

Zwangsläufig keimte dabei in der Runde die Diskussion auf, ob das Corporate Learning in der Personalabteilung eigentlich noch richtig angesiedelt ist, oder ob es sich dann nicht schon um eine Gestaltungs- und Organisationsfunktion handelt, die den notwendigen Rahmen schafft.

 

Praxis-Workshops

 

Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs (medac GmbH)

Impulse und Erfahrungen aus Best Practices

Wie bereits im vergangenen Jahr hatten die Teilnehmer im Workshop von Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs die Gelegenheit, sich intensiv über konkrete Praxisprojekte auszutauschen. Im Mittelpunkt standen dabei nicht zuletzt die Preisträger des KODE® Best Practice Award. Bernhart und Fehrs haben als Gewinner des zweiten Platzes tiefe Einblicke in das Kompetenzmanagement bei der Medac GmbH gewährt und die Fragen der Kollegen beantwortet.

Als zentrales Learning kristallisierte sich schnell heraus, dass bei der Auswahl der Kompetenzen darauf geachtet werden sollte, dass es sich auch um erfolgskritische Kompetenzen handelt. Denn neben dem individuellen Entwicklungserfolg der Mitarbeiter darf das übergeordnete Ziel des Geschäftserfolgs nicht vergessen werden. Dieses im Blick zu behalten hilft dabei, die Geschäftsführung von der Notwendigkeit der betrieblichen Kompetenzentwicklung zu überzeugen.

Die frühzeitige und konsequente Einbindung von der Geschäftsleitung und den Führungskräften entscheidet maßgeblich über den Erfolg der Maßnahme. Während die Unternehmensleitung der Personalentwicklung die nötige Rückendeckung geben muss, müssen Führungskräfte intensiv mit dem System vertraut gemacht werden, damit sie nicht das Gefühl haben, ihre Aufgabe bei der Kompetenzentwicklung an interne oder externe Berater delegieren zu können.

Um die Akzeptanz auf allen Hierarchiestufen zu steigern, sollten Personalverantwortliche die Anwendbarkeit in den Vordergrund stellen. Das Motto lautet hier: einfach, einfach, einfach. Nur ein verständliches und intuitiv umzusetzendes System erfährt die notwendige Akzeptanz, um im stressigen Unternehmensalltag auch angewendet zu werden. Deshalb hat sich Medac für ein simples 3x3-Kompetenzmodell entschieden und die Integration von KODE® in die bestehende HR-Software vorangetrieben.

Das von Medac entwickelte Kompetenzmodell erhebt ganz bewusst nicht den Anspruch, das Unternehmen und seine Stellen als Ganzes abzubilden, sondern setzt Schwerpunkte. Der Blick ist dabei auf die nächsten drei bis fünf Jahre gerichtet. Die Frage lautet: Welche Kompetenzen sind notwendig um die beschlossene Strategie in diesem Zeitraum zu verfolgen? Wer sich dem Thema Kompetenzmanagement auf diese Weise nähert, hat aus Erfahrung der Workshop-Teilnehmer schnell die Verantwortlichen und Entscheider an Bord.

Wiebke Bernhart empfiehlt, unbedingt ein Pilotprojekt zu starten, bevor das erarbeitete Konzept im gesamten Unternehmen ausgerollt wird. Dafür sollte nach Möglichkeit die anspruchsvollste Gruppe im Unternehmen gewählt werden. Ihr Feedback hilft dabei Probleme und Fehler zu identifizieren und das System zu verbessern, bevor sich die gesamte Belegschaft damit konfrontiert sieht.

Berater sollten sich darauf konzentrieren, die internen Verantwortlichen zu empowern, damit diese genügend Argumente haben, um mit der Geschäftsführung in den Dialog treten zu können.

 

 

 

 

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Physio 2030

Buchtipp: Physio 2030 – Der Kompetenz-Kompass für die Ausbildung in der Physiotherapie

Buchtipp:

Physio 2030 – Der Kompetenz-Kompass für die Ausbildung in der Physiotherapie

„Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“ (Francis Picabia)

 

Frei nach dem Motto von Francis Picarbia wird in „Physio 2030“ das Thema Kompetenzen für Physiotherapeut*innen aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Dies erscheint nicht zuletzt der Autorin Dr. PH. Annette Becker aufgrund der momentan bevorstehenden bildungs- und berufspolitischen Weichenstellung erforderlich.

Im vergangenen Jahr unterstütze Stephan Coester (Geschäftsführer der KODE GmbH), die „SoPHY-Studie 2030“. Die Ergebnisse wurden zu einem Teil in dem gerade im Pflaum Verlag erschienenen Titel ausführlich erläutert und in den weltweiten Ausbildungs- sowie Kompetenzkontext von Physiotherapeut*innen gesetzt. Dabei wurden vergangene Studien von Prof. Dr. Heyse berücksichtigt sowie der KODE® KompetenzAtlas eingesetzt.

Das Buch gibt Handlungsempfehlungen, wie die Ausbildung in der Physiotherapie sowie ihre Rahmenbedingungen so gestaltet werden könnten, dass eine umfassende Entwicklung beruflicher Handlungskompetenzen bei Physiotherapeut*innen unterstützt wird.

 

 

 

Physio 2030

 

Physio 2030 richtet sich vor allem an:

  • Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten
  • berufs- und bildungspolitisch Verantwortliche bzw. Interessierte im Bereich der Physiotherapie
  • (hoch-) schulisch Lehrende im Rahmen der Ausbildung von Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten
  • die physiotherapeutische Community insgesamt
  • lernende Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten, die sich noch in der hoch(schulischen) Ausbildung befinden
  • Lehrende weiterer Gesundheitsfachberufe
  • alle anderen an der Physiotherapie Interessierten

 

 

 

 

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New Work

New Work: Neue Arbeitsformen, neue Werteorientierung, neues Wirtschaften

New Work: Neue Arbeitsformen, neue Werteorientierung, neues Wirtschaften

Als Prof. Dr. Frithjof Bergmann in den 1970er-Jahren die New-Work-Theorie entwickelte, wagte noch niemand von Globalisierung und Digitalisierung zu träumen. Was wie eine Erfindung der Generation Y klingt, ist nichts weniger, als die Idee eines neuen Arbeitssystems und einer neuen Arbeitskultur. Eine Bewegung, die Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Selbstorganisation des Menschen in den Mittelpunkt stellt und angesichts einer immer agiler werdenden Arbeitswelt aktueller denn je erscheint.

 

Dem österreichisch-US-amerikanischen Philosophen geht es im Kern darum, dass jeder in seinem Leben das tun kann, was er "wirklich, wirklich will". Den meisten Menschen jedoch sei das nicht vergönnt. Sie empfinden ihre Arbeit vielmehr als eine milde Krankheit, die man bis zum nächsten Freitag ertragen muss, bevor das Wochenende wieder Raum zum selbstbestimmten Leben lässt, so Bergmann.

 

Mehr Selbstständigkeit, Teilhabe und Handlungsfreiheit im Arbeitsleben

1984 gründet er in der Automobilstadt Flint in Michigan (USA) das erste "Zentrum für Neue Arbeit". Hier waren es vor allem Fließbandarbeiter, die dabei beraten wurden herauszufinden, was sie wirklich, wirklich wollen. Denn mit dieser scheinbar einfachen Frage konfrontiert, sind die meisten Menschen schlicht überfordert. Dabei war es nicht zuletzt dank neuer Technologien wie dem Internet noch nie einfacher als jetzt, seine Chancen wahrzunehmen und Träume zu verwirklichen. Aber vielleicht ist es auch gerade die Vielfalt an Möglichkeiten, die zu Überforderung führt.

Bergmann sieht es als Kernaufgabe der Zentren für Neue Arbeit, die Menschen dabei zu unterstützen, sich aus der Armut der Begierde zu befreien. Denn für ihn ist New Work mehr als Employer Branding und Homeoffice, Entrepreneurship und Design Thinking. New Work stellt sich die fundamentale Frage, wie die Arbeit so gestaltet werden kann, dass jeder Mensch mehr Selbstständigkeit, Teilhabe und Handlungsfreiheit erlangt.

 

New Work: Neue Arbeitsformen, neue Werteorientierung, neues Wirtschaften

Zukunftsweisende Visionen oder Sozialutopie?

Frithjof Bergmann kann zweifelsfrei als Visionär bezeichnet werden. Seine radikale Form der Neuen Arbeit empfinden viele jedoch als Sozialutopie. Damit jeder Einzelne mehr Freiraum und Freiheit hat sich zu entfalten, plädiert der 88-Jährige für eine radikale Kürzung der Erwerbsarbeit, die er als leidiges Übel betrachtet. Maximal zwei Tage in der Woche sollte der Mensch der abhängigen Lohnarbeit nachgehen, die ihn langfristig krank, erpressbar und kaputt mache, wenn er darin keine Erfüllung finde.

Finanziert werden soll das ganze durch eine Ökonomie des minimalen Konsums. Auch das klingt angesichts der immer lauter werdenden Klima- und Nachhaltigkeitsdebatte ziemlich zeitgemäß. Kein Wunder also, dass Bergmann seit einigen Jahren wieder ein gefragter Gastredner auf allerlei Veranstaltungen – auch im deutschsprachigen Raum – ist.

 

Moderne Selbstversorgung dank 3D-Druckern

Weitsicht hat der Philosoph auch mit den von ihm prophezeiten Fabrikatoren bewiesen, die seiner Theorie zufolge Grundvoraussetzung für eine moderne Selbstversorgung sind und die Menschen unabhängiger von den großen Konzernen machen. Mit den technischen Geräten, mit denen man Zuhause oder im Stadtteilzentrum dreidimensionale Gegenstände aller Art drucken kann, sagte er nichts Geringeres als den 3D-Drucker voraus. Was von Kritikern bis vor einigen Jahren noch als Hirngespinst belächelt wurde, sorgt mittlerweile dafür, dass der Zahnarzt den Zahnersatz direkt in der Praxis drucken und das Gebiss des Patienten binnen weniger Stunden wieder komplementieren kann.

Frithjof Bergmann denkt groß, wenngleich er sich sehr wohl der Notwendigkeit und Bedeutung der kleinen Schritte bewusst ist. New Work ist für ihn ein "ganz anderes Arbeitssystem in einer ganz anderen Gesellschaft". Selbst wenn die Menschheit von dieser Idee geschlossen begeistert wäre, würde es Jahrzehnte dauern, unser Arbeits- und Wirtschaftssystem nach den präzisen Vorstellungen des Professors umzubauen.

 

Neue Formen der Arbeit erfordern neue Formen des Wirtschaftens

Dass angesichts der unaufhaltsamen Disruptions- und Transformationsprozesse ein Umdenken erfolgen muss, ist unstrittig. Und so versuchen immer mehr Unternehmen, Institutionen und Wissenschaftler das New Work von damals in ein New Work von heute zu überführen. Denn über kurz oder lang erfordern neue Formen der Arbeit auch neue Formen des Wirtschaftens. Statt nach ständigem Wachstum zu streben, rückt der Sinn der Arbeit wieder stärker in den Fokus. Weconomy statt Economy, wie es sich zum Beispiel die WeQ Alliance auf die Fahnen geschrieben hat, der auch KODE® angehört.

Dass New Work schon längst Realität ist, belegen nicht die jungen Hippster, die mit ihren Laptops im Café arbeiten, sondern die sich wandelnden Hierarchien in den Unternehmen. Flossen in der Old Work die Befehle von oben nach unten und die Berichte von unten nach oben, werden die Strukturen starrer Top-Down-Organigramme immer öfter aufgebrochen.

 

New Work: Neue Arbeitsformen, neue Werteorientierung, neues Wirtschaften

Handlungsfähigkeit durch Ermöglichungsrahmen

Geschäftsführer und Führungskräfte, denen die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens am Herzen liegt, dürfen nicht mehr ausschließlich nach Command und Control handeln, sondern müssen ihren Mitarbeitern Ermöglichungsrahmen bieten. Ermöglichungsrahmen, in denen sie ihre Talente und Potenziale entfalten und die Kompetenzen entwickeln können, die in einer immer agileren Arbeitswelt über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

So, wie Prof. Dr. Frithjof Bergmann in modernen Maschinen wie dem 3D-Drucker die Chance sieht, dass die Menschen mehr wirtschaftliche Unabhängigkeit erlangen können, nutzen neue Lernmodelle, wie zum Beispiel das Blended Learning, moderne Technologien, damit Menschen in neuen, offenen, unüberschaubaren und dynamischen Entscheidungssituationen, wie sie in der immer komplexer werdenden Arbeitswelt stetig zunehmen, handlungsfähig bleiben.

 

Werte entscheiden über die Sinnhaftigkeit von Arbeit

Das Internet und die Digitalisierung haben Wissen allgegenwärtig gemacht. Um die Herausforderungen der Neuen Arbeit bewerkstelligen zu können, kommt es nicht mehr darauf an, wie viel Wissen ein Mitarbeiter mitbringt, sondern welche Kompetenzen er besitzt, um Entscheidungen und Probleme selbstorganisiert fällen bzw. lösen zu können.

Doch Kompetenzen hat nur, wer auch Werte besitzt. Denn Werte sind die Kerne von Kompetenzen. Spätestens hier schließt sich der Kreis zur Bergmanns New-Work-Theorie, die eine humanere, intelligentere, ökologischere und fröhlichere Arbeits- und Wirtschaftswelt zum Ziel hat.

 

New Work ist die logische Konsequenz aus den unaufhaltsamen Disruptions- und Transformationsprozesse

New Work ist keine Bedrohung für Unternehmen, sondern eine Chance. Denn wer seinen Mitarbeitern Entfaltungsspielraum und Ermöglichungsrahmen bietet, der wird mit Personal belohnt, das motivierter, engagierter, kreativer, kompetenter und produktiver ist, als die Befehlsempfänger der Konkurrenz. Personal, dass den durch Globalisierung, Digitalisierung, Automatisierung und neue Technologien wie Künstliche Intelligenz, Big Data und allumfassende Vernetzung verursachten tiefgreifenden Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft gewachsen ist.

Die Frage lautet nicht, ob ein Unternehmen New Work einführen sollte, sondern welche Facetten – respektive Methoden – dieses Sammelbegriffs für zukunftsfähiges und sinnstiftendes Wirtschaften für ein Unternehmen sinnvoll und praktikabel sind. Denn New Work ist in erster Linie eine Frage der Haltung, Kultur und Führung.

 

 

 

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Leerer Klassenraum

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Ohne Wissen und Qualifikation gibt es keine Kompetenzentwicklung. In der Praxis hat sich jedoch zwischenzeitlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die „Wissensvermittlung“ in Seminaren mit einer Transferquote von unter 10 % nicht effektiv ist.

 

 

E-Learning-Lösungen haben sich sowohl beim formalen als auch beim kompetenzorientierten Lernen bewährt.

Blended Learning Arrangements verknüpfen selbstorganisierten Wissensaufbau mittels E-Learning mit Übungsphasen im Rahmen von interaktiven Lernprogrammen und Workshops. Diese innovativen Lernlösungen haben sich zwischenzeitlich durchgesetzt, weil sie aufgrund der Möglichkeit, selbstgesteuert und individuell mit laufender Rückmeldung zu lernen, eine hohe Lerneffizienz aufweisen, wenn sie professionell gestaltet werden.

Im Rahmen der Werte- und Kompetenzentwicklung werden die Lernprozesse nicht mehr durch Curricula – standardisierte Wissens- und Qualifikationsziele -, sondern durch Herausforderungen in der Praxis geprägt. Wissen, das dabei für den Kompetenzaufbau erforderlich ist, wird nicht mehr auf „Vorrat“ vorab gepaukt, sondern gezielt „on-demand“ mit modularisierten Web Based Trainings (WBT) aufgebaut. Da dieses Wissen umgehend angewandt wird, erhält der Lerner sofort eine Rückmeldung auf der Handlungsebene, so dass er es deutlich nachhaltiger speichert. Gleichzeitig wird der Transfer in die Praxis initiiert.

 

KODE® LMS (Lernmanagement-System) und KODE® WBT (Web Based Trainings)

Die interaktiven KODE® WBT (Web Based Trainings) sind auf die 64 Kompetenzen des KODE® KompetenzAtlas abgestimmt und unterstützen Sie bei der zielgerichteten, bedarfsgerechten Kompetenzentwicklung. Mit dem KODE® LMS (Lernmanagement-System) steht eine flexibel anpassbare und komfortabel nutzbare Infrastruktur zur Verfügung.

Webinar mit Prof. Dr. Werner Sauter und Simon Sauter, moderiert von Stephan Coester:

E-Learning-Lösungen für die Kompetenzentwicklung

Erfahren Sie im kostenlosen und unverbindlichen Webinar, wie Sie:

  • selbstorganisierten Wissensaufbau durch Blended Learning Arrangements ermöglichen,
  • eigene Lernlösungen auf Basis von standardisierten, erprobten WBT gestalten,
  • eine digitale Lern-Infrastruktur mit dem Open-Source-basierten Learning Management System Moodle aufbauen und an Ihre Bedürfnisse anpassen,
  • Wissen für die Kompetenzentwicklung gezielt und „on-demand“ mit modularisierten WBT aufbauen können,
  • dafür sorgen, dass die Lerneffizienz steigt und Wissen nachhaltig gespeichert und in die Praxis transferiert wird.

Live-Ausstrahlung am 08.10.2019, 17:00 - 18:00 Uhr
danach als Aufzeichnung verfügbar

Achtsamkeit und Sinnorientierung

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Achtsamkeit und Sinnorientierung: Modelle und Methoden für Unternehmen

Günther Reifer im Interview zu seinem Workshop auf dem KODE® Brush Up

Als Gründer vom Terra Institute beschäftigt sich Günther Reifer intensiv mit den Themen Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit in Unternehmen. Beim KODE® Brush Up in Berlin wird er dazu einen Workshop leiten und verrät im Interview, was die Teilnehmer erwartet.

 

Herr Reifer, beim diesjährigen KODE® Brush Up in Berlin leiten Sie den Workshop "System W – Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen". Was genau erwartet die Teilnehmer des Workshops?

Wir werden in dem Workshop darüber sprechen, welche neuen Modelle und Methoden Unternehmen, die wirklich zukunftsfähig sein wollen, anzuwenden haben, um genau das zu erreichen. Das werden wir aus drei Ebenen herleiten.

Einmal aus dem Bereich sinnorientierte Strategie: Was ist ein Sinnbeitrag für ein Unternehmen? Hierbei geht es nicht primär nur darum, dass das Unternehmen Geld verdienen soll, sondern was der Sinn des Unternehmens im übergeordneten Kontext ist. Wir reden also von Nachhaltigkeit, Ressourcenverbrauch, etc.

In diesem Kontext werden wir auch diskutieren, was eigentlich guten Produkte sind. Dabei geht es zum Beispiel darum Produkte zu schaffen, die keinen Abfall erzeugen und die Ressourcen schonen, indem die verschiedenen Materialien, die verwendet werden, später wieder gut getrennt werden können.

Und last but not least werden wir uns anschauen, was die Lernmodelle der Zukunft sind. Also wie bringen wir Menschen dazu, auch eigeninitiativ Neues zu lernen und Neues anzunehmen

 

Unternehmenskulturen

Nachhaltigkeit ist für Sie ein zentrales Thema, nicht erst seitdem die gesellschaftliche Diskussion dazu zunimmt und der Nachhaltigkeitsdruck auf Unternehmen wächst. Warum sollten Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit schon im eigenen Interesse stärker fokussieren?

Als Erstes müssten wir diskutieren, wie man den Begriff der Nachhaltigkeit eigentlich auslegt. Prinzipiell heißt Nachhaltigkeit ja auch, den Fortbestand des Unternehmens ganz grundsätzlich zu sichern. Dementsprechend muss ich mir als Unternehmer natürlich unterschiedliche Rahmenbedingungen anschauen. Die Zahlen im Blick zu haben ist wichtig, weil Wachstum und Co. für viele Unternehmen die primären Ziele sind. Aber wir sagen, dass das dem nicht genug ist.

Wenn ich mich als Unternehmer nur auf Zahlen konzentriere, also auf Wachstum, Umsätze und Gewinn, schaffe ich es selten, alle Menschen in meinem Unternehmen mitzunehmen. Weil die ja in der Regel nicht alle am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Das heißt, ich muss per se auch mal überlegen, was ich als Unternehmen überhaupt tue und muss mir ganz andere Fragen stellen. Zum Beispiel: Was für einen Beitrag leistet mein Produkt oder meine Dienstleistung eigentlich für die Gesellschaft? Ist es etwas, das eher schädlich ist, oder etwas was wirklich einen globalen Nutzen bringt? Oder aber: Wie stelle ich das Produkt letztlich her? Welche Ressourcen – von Arbeitsleistung über Rohmaterialien bis hin zur Energie – benötige ich, um das Produkt herstellen und anbieten zu können?

Nachhaltigkeit hat also auch viel mit Sinnhaftigkeit zu tun. Da geht es beispielsweise darum, wie transparent ich mein Unternehmen mache. Oder darum, wie intelligent ich als Unternehmer auch die Brains und das Wissen meiner Mitarbeiter nutze. Bin ich sklavisch auf die Effizienz der Prozesse bedacht? Oder bin ich der Auffassung, dass alle Menschen in meinem System Unternehmen viel beizutragen haben? Und diesen Beitrag eines jeden Einzelnen sollte man im Sinne von WeQ dann auch anzapfen und nutzbar machen.

Viele Unternehmer sind leider so organisiert, dass sie sagen: Bitte nicht denken, denn ich habe das alles schon vorgedacht. Und nun tut ihr genau das, was in der Stellenbeschreibung steht. Dabei ist jeder Mensch individuell und hat unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Und genau nach diesen Fähigkeiten und Talenten sollte er sich in das Unternehmen einbringen können und nicht nach einer definierten Stellenbeschreibung – das ist ein großer Unterschied.

Es gibt auch einen Unterschied zwischen mechanistischer und systemischer Denklogik. Die systemische Denklogik fragt: Was steht mir zur Verfügung und wie kann ich das ideal nutzen? Und die mechanistische Denklogik hat einen vorgegebenen Prozess und will, dass sich die Menschen in den vorhandenen Prozess einfügen.

 

Unternehmenskulturen

Sie appellieren einerseits an die Verantwortung der Unternehmer, sagen aber auch, dass sich Nachhaltigkeit zumindest indirekt finanziell auszahlt. Zum Beispiel, indem Unternehmen, die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen, weniger Kapitalkosten, motiviertere Mitarbeiter, effizientere Prozesse, ein besseres Image und so weiter haben. Das heißt, Nachhaltigkeit lässt sich letztlich auch in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ablesen?

Ganz genau. Wobei wir selber eigentlich gar nicht so gern von Nachhaltigkeit sprechen. Wir reden stattdessen lieber von Innovability. Es geht dabei im Prinzip um eine neue Art des Unternehmertums. Und das wollen wir ja auch mit dem WeQ-Gedanken darstellen.

Unser Ziel sind Unternehmer, die vorausgehen und quasi Rahmen schaffen, in denen sich alle Mitarbeiter einbringen können, die sich in dem System wohlfühlen. Und um das System wohlfühlbar zu machen, brauche ich Transparenz, Achtsamkeit, Sinnorientierung, einen positiven Beitrag für das große Ganze und nicht nur für mich als Unternehmer. Das heißt, es braucht einen Wandel von einem egoistischen zu einem ökologischen Weltbild. Der Unternehmer selber stellt sich folglich ganz andere Fragen.

Es geht bei uns um ein neues Entrepreneurship, das sich natürlich dann auch auf Zahlen, Daten und Fakten auswirkt. Das ist die logische Konsequenz. Denn wer arbeitet nicht lieber in einem sinnorientierten System, wo ich mich einbringen kann, wo ich wertgeschätzt und gehört werde. Das liegt in der eigentlichen Natur des Menschen. Die klassische Wirtschaft macht sich aufgrund des falschen Effizienzdenkens leider selbst kaputt.

 

Welchen Einfluss haben Achtsamkeit und Sinnorientierung im Unternehmen auf die Mitarbeiter, die Mitarbeiterbindung und die Rekrutierung neuer Fach- und Führungskräfte?

Beides hat einen großen Einfluss. Wir haben zum Beispiel einen Banken-Kunden, den wir betreuen. Der kriegt jede Woche zahlreiche Bewerbungen von Mitarbeitern der Deutschen Bank. Diese Menschen haben irgendwann entschieden Banker zu werden und werden das auch weiterhin bleiben. Sie fragen sich jetzt aber ganz bewusst, in welcher Bank sie ihre Lebenszeit verbringen wollen. Wo sie einen Beitrag leisten möchten und wer sie dazu einlädt.

Die schauen sich natürlich genau an, welchen Sinn dieses System als Bank macht und welchen Sinn das andere System macht. Und dort fühlen diese Menschen sich hingezogen und zugehörig. Sie sind mit der Bank in einem großen strategischen Kontext verbunden, was sich auch auf ihre Arbeitsweise auswirkt. Durch Transparenz, Mitgestaltung, etc. erfahren sie einen ganz anderen Führungsstil. Achtsamkeit, Sinnorientierung und Nachhaltigkeit sind letztlich Wettbewerbsvorteile – auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Mit Ihrem Terra Institute sind Sie wie KODE® auch Gründungsmitglied der WeQ Alliance. Warum ist Ihnen das Engagement in diesem Netzwerk für kollaborative Entwicklungsprozesse so wichtig?

Die Idee war ja letztlich, dass wir unterschiedliche Schulen und Kompetenzen noch enger zusammenbringen. Ein Netzwerk schaffen, in dem mehr aktive Gestaltung machbar ist, als es jedem einzelnen von uns möglich ist. Wo unterschiedliche Partner unterschiedliche Inspirationen hineinbringen, so dass wir uns noch stärker diesen großen Themen widmen können. Weil alleine können wir als Terra Institute natürlich auch nur einen begrenzten Kreis erreichen.

Deshalb beteiligen wir uns gern daran ein Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen, zu dem eben auch Unternehmerpersönlichkeiten gehören, die sich bewusst sind, dass ihre Ausrichtung und ihr Handeln Einfluss auf globale Fragen wie zum Beispiel den Klimawandel hat. Mit WeQ wurde eine Plattform geschaffen, wo es genau um diese Fragen geht. Jeder bringt sich mit den Kompetenzen ein, der er mitbringt.

Und beim WeQ-Gedanken geht es natürlich auch um das, was ich bereits bei den anderen Fragen gesagt habe: Wie kann ich es schaffen Menschen unterschiedlicher Art zu meinem Unternehmen zugehörig zu machen? Das ist eine zentrale Frage, die sich jeder Unternehmer stellen sollte. Mit WeQ wollen wir helfen, darauf Antworten zu geben.

 

Zum Abschluss möchte ich Sie um die Vervollständigung des folgenden Satzes bitten: Der KODE® Brush Up ist für mich …?

… eine gegenseitige Inspiration um weiterhin Akzente für eine bessere Welt zu setzen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE®.

 

Teamkompetenz

Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teamkompetenz

Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

 

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

 

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

 

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

 

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

 

 

 

Dr. Karl Kreuser

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.

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Qualifikationen vs. Kompetenzen – Worin liegt der Unterschied?

Qualifikationen
vs. Kompetenzen

Worin liegt der Unterschied?

Der Wandel von einer Industrie- hin zu einer modernen Wissensgesellschaft hat die Anforderungen an die Berufstätigen verändert. Die Zeiten des Fordismus und Taylorismus neigen sich dem Ende zu. Monotone Betriebsabläufe werden zunehmend von Robotern übernommen, während der Mensch sich mit ganz neuen Herausforderungen konfrontiert sieht. Um diese bewältigen zu können, kommt es mittlerweile weniger auf Qualifikationen, als vielmehr auf Kompetenzen an. Doch worin genau liegt eigentlich der Unterschied? 

 

Als die Arbeitsabläufe in Organisationen, insbesondere in Industrieunternehmen, noch weitestgehend standardisiert waren, schauten Personalverantwortliche vor allem auf die Qualifikationen von Stellenbewerbern. Also auf formale Abschlüsse, die einen Wissensstand nach vorgegebenen Normen bescheinigen. Ein wohldefinierter Komplex von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, der durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch ein Zeugnis dokumentiert wird. Qualifikationen sind leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar.

 

Qualifikationen

  • Formale Abschlüsse, die einen Wissensstandard nach vorgegebenen Normen bescheinigen
  • Komplexe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die durch Abschlussprüfungen nachgewiesen und bei Bestehen durch Zeugnisse dokumentiert werden
  • Leicht zu greifen und problemlos nachprüfbar

"Qualifikationen sind nachweisbare Kenntnisse und Fertigkeiten"

Ob die reine Fokussierung auf berufliche Qualifikationen jemals wirklich sinnvoll war, sei dahingestellt. Praktiziert wurde dieses Vorgehen nicht zuletzt deshalb, weil es so schön einfach ist. Personaler definieren für jede Stelle Mindestqualifikationen. Schon der Auszubildende kann diejenigen Bewerbungen aussortieren, die den bürokratischen Anforderungen nicht gerecht werden. Der Auswahlprozess geht schnell von der Hand, wenngleich Bewerber, die zwar nicht die formalen Voraussetzungen erfüllen, aber vielleicht doch gut auf die Stelle passen würden, aus dem Raster fallen.

Die Globalisierung und insbesondere die Digitalisierung haben bereits zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaftswelt geführt und werden diese weiter umkrempeln. In einem Ausmaß, das wir allenfalls erahnen können. Das Humankapital ist schon heute der wichtigste Wachstumstreiber und macht einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen aus. Der Marktwert eines modernen Unternehmens bemisst sich folglich nicht mehr nur nach materiellen oder finanziellen Gesichtspunkten wie dem Anlagevermögen oder dem Eigenkapital. Unsichtbare Werte wie das Wissenskapital spielen bei der Wertermittlung eine immer wichtigere Rolle.

 

Kompetenzen machen das Humankapital so wertvoll

Das heute so wichtige Humankapital wird durch Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten, durch Motivationen, Verhaltensbereitschaften und Werte sowie durch Anpassungs-, Innovations- und Umsetzungsfähigkeiten gekennzeichnet. Also durch fachlich-methodische, personale, sozial-kommunikative sowie aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen. Genau diese Kompetenzen sind es, die Mitarbeiter dazu befähigen, Leistungen zu erbringen und Produkte zu schaffen, die einen echten Mehrwert bieten und sich folglich auch in einen Wettbewerbsvorteil ummünzen lassen.

Die Kompetenzentwicklung ist eine der dringlichsten, wenn nicht sogar die dringlichste Aufgabe des Personalmanagements. Denn Kompetenzen machen Mitarbeiter und Organisationen fit für die Herausforderungen der Zukunft, die aus neuen, offenen, komplexen und dynamischen (Problem-)Situationen bestehen. Dank ihrer Kompetenzen sind Mitarbeiter in der Lage in solchen Situationen mit unsicherem Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Deshalb wird bei Kompetenzen auch von Selbstorganisationsdispositionen gesprochen.

 

Kompetenzen

  • schließen Fertigkeiten, Wissen und Qualifikaitonen ein, lassen sich aber nicht darauf reduzieren
  • gehen unmittelbar vom beobachtbaren und beschreibbaren Handeln der Menschen aus
  • Handlungsvoraussetzungen, also grundlegende Fähigkeiten, sich in neuen, offenen, unüberschaubaren, dynamischen Situationen zurecht zu finden und aktiv zu handeln
  • Fähigkeiten, selbstorganisiert zu denken und zu handeln

Selbstorganisiertes Denken und Handeln rückt in den Mittelpunkt

Selbstorganisationsdispositionen sind eine entscheidende Voraussetzung für die Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Nur Organisationen, die über Personal verfügen, das in der Lage ist selbstorganisiert zu denken und zu handeln, werden im Kompetenzkampf der Zukunft nicht abgehängt. Denn nur diese Organisationen bringen die nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf, um das Überleben und den Erfolg der Organisation zu sichern.

Was wissenschaftlich schon längst Konsens ist, ist auch bei einem Großteil der Unternehmen angekommen. In rund 90 Prozent der deutschen Großunternehmen existieren bereits Kompetenzmodelle. Sie alle haben ihre Anstrengungen zur Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Viele sehen in dem Kompetenzstand ihrer Mitarbeiter den wichtigsten Wettbewerbsfaktor unserer Zeit. Gleichzeitig müssen die Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Kompetenzen und Kompetenzpotenziale schon bei der Personalauswahl zu diagnostizieren ist möglich, aber aufgrund des Mangels an Bewerbern allein nicht ausreichend.

 

Kompetenzentwicklung als Unternehmensaufgabe

Stattdessen nimmt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit das vorhandene Personal seine Kompetenzen im betrieblichen Umfeld gezielt entwickeln kann. Corporate Learning muss zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Genauso wie Betriebe von ihren Arbeitnehmern lebenslanges Lernen erwarten, müssen sich Unternehmen als lernende Organisationen begreifen. Kompetenzen nehmen dabei eine zentrale Stellung ein, weil "Fachidioten" immer weniger gefragt sind.

Das bedeutet allerdings nicht, dass fachliche und methodische Voraussetzungen abnehmen oder gar nicht mehr beachtet werden. Sie gelten vielmehr als selbstverständlich. Das beim Erwerb einer Qualifikation gelernt – ganz gleich ob es sich um eine lehr- und vermittelbare Qualifikation wie eine Fremdsprache, oder eine direkt förderbare Qualifikation handelt – wird zum Teil der Persönlichkeit und beeinflusst dadurch auch die Kompetenzen des Individuums. Sowohl Qualifikationen als auch Kompetenzen beeinflussen letztlich das Ergebnis.

So kritisch das typische Vorratslernen auch zu sehen ist – Wissen spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. In Kombination mit Fähigkeiten und Fertigkeiten wird Wissen zur Kompetenz, die in unterschiedlichen Kontexten und Situationen selbstgesteuert zur Aufgaben- und Problemlösung herangezogen wird. Im Gegensatz zu Qualifikationen sind Kompetenzen nicht einfach zu evaluieren. Stattdessen zeigen sich Kompetenzen durch den Umgang mit realen, nicht genormten Situationen. Letztlich ist es nicht mehr wichtig wo und wie man gelernt hat, sondern was man gelernt hat.

 

Kompetenzen diagnostizieren und entwickeln

Auch wenn Kompetenzen nicht so leicht zu ermitteln sind wie die von Institutionen schwarz auf weiß bescheinigten Qualifikationen, lassen sie sich durchaus diagnostizieren. KODE® hat dafür ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren entwickelt, das mit Selbst- und Fremdeinschätzungen arbeitet. Der KODE® KompetenzAtlas umfasst 64 definierte Teilkompetenzen, die als grundlegende Dispositionen dienen. Sie unterteilen sich in personale Kompetenzen (z. B. Einsatzbereitschaft, schöpferische Fähigkeit, Zuverlässigkeit), aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Mobilität, Initiative), sozial-kommunikative Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement) sowie fachlich-methodische Kompetenzen (z. B. Expertise, Marktorientierung, Lernfähigkeit).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass Erziehung und Ausbildung gewisse Basiskompetenzen vermitteln, die im Beruf vertieft werden. Folglich sind Kompetenzen etwas sehr Individuelles. Jede Person hat andere Stärken und Schwächen. Selbst dann, wenn zwei Menschen dieselbe Berufsausbildung oder dasselbe Studium absolviert haben. Auch Talente spiegeln sich in den Kompetenzen wieder. Genauso wie ein Mensch sein ganzes Leben Qualifikationen erwerben kann, kann er jederzeit seine Kompetenzen trainieren.

 

Kompetenzen beeinflussen den Unternehmenswert

Qualifikationen bescheinigen Fertigkeiten und Wissen. Kompetenzen sind hingegen vielmehr die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften, dass durch eine Qualifikation erworbene Fachwissen auf der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsebene in künftige Vorhaben kreativ einzubringen. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass Kompetenzen als elementarer Erfolgsfaktor laut der Europäischen Kommission und dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung (CEDEFOP) heute in allen wichtigen Industriestaaten der Welt beachtet, gemessen und gefördert werden.

Da der Konkurrenzkampf der Zukunft ein Kompetenzkampf ist, ist es nur folgerichtig, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation in die Unternehmensbewertung mit einfließen. So ist beispielsweise das International Accounting Standard Committee (IASC) bestrebt, einen die Kompetenzen berücksichtigenden "International Accounting Standard on Intangible Assets" für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen.

 

Qualifikationen verlieren an Bedeutung, Kompetenzen sind unverzichtbar

Auch wenn Qualifikationen und Kompetenzen zwei völlig verschiedene Bedeutungen haben, bedingen sie sich vielmals. Die heute und für die Zukunft so wichtigen Kompetenzen basieren in der Realität vielfach auf Qualifikationen wie einem Studienabschluss. Auch wenn der Mensch natürlich auch ohne formales Zeugnis über Kompetenzen verfügen kann. Als Selbstorganisationsdispositionen sind die Kompetenzen der entscheidende Schlüssel für ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges Unternehmen. Auch wenn Kompetenzen schwerer zu ermitteln sind als Qualifikationen, und im beruflichen Umfeld zudem die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung geben werden muss, lohnt sich der Aufwand. Der Kompetenzkampf ist längst eröffnet.

 

 

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Arbeiten und Lernen 2025

Arbeiten und Lernen 2025

Rückblick auf das #CLC19HH

Unter dem Motto "Arbeiten und Lernen 2025" fand in diesem Jahr das neunte Corporate Learning Camp an der Technischen Universität Hamburg statt. Das Corporate Learning Camp #CLC19HH ist ein BarCamp für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von der Corporate Learning Community und Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft.

 

Eröffnungsrede Corporate Learning Camp 2019

Unser KODE® Consulting Team hat sich als Teilgeber verstärkt eingebracht, um dem Entwicklungsgedanken Nachdruck zu verleihen. Werner Sauter als Wissenschaftlicher Berater der KODE GmbH sowie Mitgesellschafter der Corporate Learning Alliance uUG i.G. war einer der Veranstalter dieses Events. Über 300 Teilgeber und Teilnehmer diskutierten eine breite Palette an Themen aus dem Bereich des Corporate Learning, vom 70:20:10-Modell über Lernkulturthemen bis zu Bots und Algorithmen im Lernprozess. An jedem Konferenztag fanden in mehreren Räumen parallel stattfindende 45 Minuten-Sessions statt.

 

Sessions des KODE®-Teams

Roman Sauter, KODE® Consultant, gestaltete eine Session zur Werteerhebung und zum Wertemanagement auf Team- und Organisationsebene. Dabei wurde insbesondere die Frage diskutiert, wie mit Hilfe von Erhebungen der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter ein kollaborativer Prozess zur Entwicklung von Soll-Werten, die wiederum den Kern einer gemeinsamen Mission bilden, initiiert werden kann.

Stephan Coester brachte Werte- und Kompetenzmodelle als Ausgangspunkt des Corporate Learning in eine Session ein. Die Diskussion zeigte, dass die Erhebung von Werten und Kompetenzen die notwendige Voraussetzung ist, um Lernarrangements zu gestalten, die den selbstorganisierten Aufbau von Werten und Kompetenzen ermöglichen.

Werner Sauter stellt zunächst in einer Session die neu gegründete WeQ Alliance eG i.G. vor, in der er eine Vorstandsrolle übernommen hat. Dieses Netzwerk aus Vordenkern und Begleitern für selbstverantwortetes Arbeiten und Lernen, aber auch Vertrauenskultur und Sinnmotivation,  das maßgeblich von der KODE GmbH mit initiiert und gestaltet wurde, erwies sich dabei als ein Ansatz, der insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen eine attraktive, professionelle Lösung für die Umsetzung zukunftsorientierter Lernsysteme bedeutet. Dabei spielen die Werte- und Kompetenzmessung auf Organisationsebene im Rahmen des Position Finders sowie auf Team- und Individualebene innerhalb der Personal Learning Journey eine zentrale Rolle.

In einer weiteren Session diskutierte Werner Sauter die Konzeption des Social Blended Learning mit dem Ziel agiler Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Damit wird es möglich, es Mitarbeitern, die aus einer fremdorganisierten Welt kommen, schrittweise zu ermöglichen, ihre Lernprozesse selbst zu gestalten und umzusetzen.

 

Plenum des Corporate Learning Camps 2019

Digitale Kompetenzen und tradiertes Denken

Natürlich nahmen unsere Experten auch an vielen weiteren Sessions teil. Dabei wurde insbesondere deutlich, wie stark auch bei Menschen, die offen sind für neue Lernformate, das tradierte Denken verankert ist.

Dies wurde insbesondere in einem Workshop zur digitalen Kompetenz deutlich, in dem sich die Mehrzahl der vorgestellten „Kompetenz-Lernarrangements“ auf die „Vermittlung“ von Wissen über die digitale Arbeitswelt, vielleicht noch den Aufbau von Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Geräten beschränkte.

Die Erkenntnis, dass digitale Kompetenz bedeutet, selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen in der digitalisierten Arbeitswelt der Zukunft zu bewältigen, hat sich leider noch nicht wirklich verbreitert. Aus diesem Grund werden wir kontinuierlich daran arbeiten und zukünftig noch stärker auf die Themen in unseren Blogbeiträgen eingehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!

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